Ранние признаки приближения кризиса

Содержание антикризисного управления.

В развитии любой фирмы существует вероятность наступления кризиса. Характерной чертой рыночной экономики является то, что кризисные ситуации могут возникать на всех стадиях жизненного цикла фирмы (становления, роста, зрелости и спада).

Устранение с рынка обанкротившихся фирм – непременное условие эффективного функционирования рыночного механизма. Но предотвратить банкротство – задача более сложная и важная. Решению именно этой задачи подчинена система мер, именуемая антикризисным управлением. Оно может осуществляться либо как управление в условиях уже сложившегося кризиса, либо как управление, направленное на вывод фирмы из кризисного состояния, в котором она находится.

Антикризисное управление включает в себя следующие моменты:

· Анализ состояния макро- и микросреды и выбор предпочтительной миссии фирмы;

· Познание экономического механизма возникновения кризисных ситуаций и создание системы сканирования внешней и внутренней сред фирмы с целью обнаружения „слабых сигналов” об угрозе приближения кризиса;

· Стратегический контроллинг деятельности фирмы и выработка стратегии предотвращения её несостоятельности;

· Оперативная оценка и анализ финансового состояния фирмы и выявление возможности наступления банкротства;

· Разработка предпочтительной политики поведения в условиях наступившего кризиса и вывода из него фирмы;

· Постоянный учёт риска предпринимательской деятельности и выработка мер по её снижению.

Банкротство фирмы является результатом одновременного негативного действия внешних и внутренних факторов, доля „вклада” которых может быть различной.

Последствия негативного воздействия тех или иных факторов можно предвидеть, а значит своевременно принять соответствующие меры к их устра-нению или ослаблению, если постоянно отслеживать признаки возможного ухудшения финансового состояния фирмы. Источником информации для подобной диагностики может служить официальная бухгалтерская отчётность, особенно если сопоставить её с данными за несколько отчётных периодов.

В целом антикризисное управление – это:

1. диагностику состояния фирмы;

2. анализ внешних факторов с целью выявления причин кризиса;

3. анализ состояния фирмы, находящейся в кризисной ситуации:

4. пересмотр миссии и системы целей фирмы.

1. Диагностика состояния фирмы Объектом диагностики может быть как сложная система (экономика страны в целом, отдельная отрасль, конкретная фирма), так и любой элемент этих систем (внутренняя среда фирмы, конк-ретные виды ресурсов, производственные функции, организационная струк-тура, себестоимость и т.д.).

Цель диагностики – установить диагноз объекта исследования и дать заключение о состоянии на дату завершения этого исследования и на перспек-тиву.

В экономической диагностике уточнить диагноз позволяет прогноз. Ис-следование процесса развития фирмы помогает лучше уяснить её финансовое состояние. Отсюда следует, что проведение диагностических исследований необходимо во всех структурах и на всех уровнях управления. Основными требованиями, предъявляемыми к диагностике, являются:

1. аутентичность – т.е. построение на первоисточниках (на первичной досто-верной, информации любого вида);

2. объективность – это значит, что перед тем как начать процесс диагно-стирования, его участникам необходимо выработать про-

цедуру оценки и составить программу исследования объекта. Эта процедура должна учитывать следующие факторы:

* кто проводит исследование;

* где оно проводится;

* чёткое определение базовых параметров, по которым проводится иссле-дование.

3. точность.

В общем виде диагностика предполагает сравнение состояния выбран-ного объекта с какой-либо нормой или эталоном, чтобы выявить наличие отклонений и определить их характер – положительный или отрицательный.

Диагностика начинается с анализа, на основе которого выявляются общие закономерности и общие патологии развития объекта. Диагностика осуществ-ляется следующими методами: аналитическими, экспертными, линейного и динамического программирования.

* К аналитическим относятся методы, основанные на различных операциях со статистическими данными.

* Экспертная диагностика основывается на обобщении оценок и информации, данными экспертами. В рамках этой диагностики используется большое ко-личество приёмов и методов экспертных оценок, специальных коэффициен-тов и показателей сравнительной экономической эффективности.

* Линейное программирование – математический приём, используемый для определения оптимальных ресурсов и действий, необходимых для достижения требуемого результата. Чтобы воспользоваться этим приёмом, менеджер должен количественно определить цель – параметр, который будет подвергнут этому приёму, и имеющиеся ориентиры и ограничения (ресурсы, мощности, время).

* Динамическое программирование – вычислительный метод для решения задач управления определённой структуры, когда задача с n переменными представляется как многошаговый процесс принятия решения. в этом случае исследование проходит три этапа:

ð Построение математической модели. Диагностика на модели представляет собой процесс получения информации о диагностируемом объекте с помощью модельных имитаций;

ð Решение управленческой задачи;

ð Анализ и обобщение полученных результатов.

2. анализ внешних факторов с целью выявления причин кризиса. Этот анализ целесообразно разделить на два этапа:

* анализ макросреды, которую условно можно разделить на четыре сектора: политическое окружение, экономическое, социальное и технологическое;

* анализ конкурентной среды по пяти её составляющим: покупатели, постав-щики, конкуренты внутри отрасли, потенциальные новые конкуренты и товары-заменители.

3. анализ состояния фирмы, находящейся в кризисной ситуации: кризисная ситуация на фирме – признак или слабой стратегии, или её плохой реализации, или того и другого вместе. Анализируя стратегию фирмы, менеджеры должны сконцентрировать своё внимание на следующих пяти моментах:

* эффективность текущей стратегии. Сначала нужно определить место фирмы среди конкурентов, затем границы конкуренции (размер рынка) и группы потребителей, на которые фирма ориентируется, и наконец, функ-циональные стратегии в области производства, маркетинга, финансов и кадров. Оценка каждой составляющей даст картину стратегии фирмы, испытывающей кризис.

* Сила и слабость фирмы, угрозы и возможности, исходящие для неё из внешней среды. Успешная антикризисная стратегия должна быть направ-лена на устранение слабых сторон, которые способствовали развитию кри-зисной ситуации. В отношении угроз и возможностей следует считаться с их взаимопереходом друг в друга.

* Конкурентоспособность цен и издержек фирмы. Здесь необходимо выяснить как цены и затраты соотносятся с ценами и затратами конкурентов.

* Оценка прочности конкурентной позиции фирмы. Прочность позиции фирмы по отношению к конкурентам оценивается по таким показателям, как каче-ство товара, финансовое положение, технологические возможности, продол-жительность товарного цикла. Оценки показывают где позиция фирмы слаба и где сильна и по отношению к какому из конкурентов.

* Выявление проблем, вызвавших кризис на предприятии, что позволяет опре-делить на чём нужно сосредоточить внимание руководства фирмы.

4. пересмотр миссии и системы целей фирмы. Руководитель, координирую-щий политику фирмы, оказавшейся в кризисной ситуации, должен скон-центрировать всю информацию, полученную в ходе проведения страте-гического анализа, и оценить сможет ли фирма в рамках своей прежней миссии выйти из кризиса и достичь конкурентных преимуществ. Если нет, то следует скорректировать миссию. Если миссия – это видение того, каким должно быть предприятие в будущем, то система целей (долгосрочные или краткосрочные) – желаемые результаты, соответствующие пониманию це-лей. Одной из серьёзнейших ошибок при определении приоритетов фирмы является сосредоточение внимания на краткосрочных целях в ущерб долгосрочным.

Реализация всех этих мер является основной задачей руководства фирмы, оказавшейся в кризисной ситуации.

Ранние признаки приближения кризиса

Ранними признаками или симптомами грядущего неблагополучия иннова-ционного предприятия могут быть:

· Отрицательная реакция партнёров по бизнесу, поставщиков, кредиторов, банков, потребителей продукции на те или иные мероприятия, проводимые фирмой Например, структурные реорганизации, открытие или закрытие под-разделений, филиалов, дочерних фирм, их слияние, частая и необоснованная смена деловых партнёров, выход на новые рынки и другие изменения в стратегии фирмы (пример с туристической фирмой);

· Задержки с предоставлением бухгалтерской отчётности и её качество, что может свидетельствовать либо о сознательных действиях, либо о низком уровне квалификации персонала;

· Изменения в статьях бухгалтерского баланса со стороны пассивов и активов и нарушения определённой их пропорциональности;

· Увеличение задолженности фирмы поставщикам и кредиторам;

· Уменьшение доходов фирмы и падение прибыльности, обесценивание акций фирмы, установление нереальных (излишне высоких или низких) цен на свою продукцию;

· Внеочередные проверки фирмы, ограничение коммерческой деятельности фирмы органами власти, отмена и изъятие лицензий и т.д.