Проекты развития с бизнес'целями

В данном разделе рассмотрим особую категорию проектов, которые, с одной

стороны, имеют цели бизнес-проектов — зарабатывание прибыли, с другой —

все признаки проектов развития, рассмотренных выше.

Ниже рассмотрим два типа таких проектов развития. Их можно назвать

промежуточной категорией между проектами развития в обычном понима-

нии (без фокусирования на коммерческих целях) и бизнес-проектами. Назо-

вем их проектами развития с бизнес-целями.

1. Старт-ап-проекты (Start up projects).

Практически перед каждым руководителем в современных рыночных усло-

виях встают абсолютно новые задачи, которыми до него в данной организации

никто не занимался. Как правило, их приходится решать за короткие сроки и

при неопределенных начальных ресурсах. Часто в таких ситуациях в компании

нет разработанных стандартов и формализованных процедур, поэтому выпол-

нение подобных проектов вызывает много вопросов и сопровождается много-

численными проблемами. Таким образом, реализацию за короткие сроки при

неопределенных начальных ресурсах принципиально новой задачи, для выполнения которой в компании нет разработанных стандартов, можно назвать внутренним старт-ап-проектом [68].

Можно привести два подтипа старт-ап-проектов:

• задачи, связанные с выводом на рынок нового или расширением уже

существующего направления, продвижением и новыми направлениями

бизнеса, нацеленные на повышение узнаваемости бренда или усиление

позиции фирмы;

• задачи, связанные с внедрениями новых технологий и преобразования-

ми в компании.

Проекты первого подтипа определяются как внутренние, а вторые — как

внешние [86].

Приведем перечень наиболее распространенных проектов такого типа:

• создание нового бизнеса или вывод на рынок нового бренда;

• открытие нового направления в рамках существующего бизнеса;

• территориальное расширение бизнеса — организация филиалов и пред-

ставительств;

• рестарт бизнеса или направления;

• укрепление (расширение) позиции компании на рынке (захват значи-

тельной доли рынка, повышение узнаваемости торговой марки и т. п.);

• внедрение новой технологии в компании.

2. Проекты вывода продукции на рынок. Управление такими проектами

называется Time-to-Market Project Management (Управление проектами

до вывода продукции на рынок) или Time-to-Profit Project Management

(Управление проектами до получения прибыли) [137]. В наше рассмотрение

последние проекты не входят как проекты, имеющие финансовые бизнес-

цели.

Особенности управления такими проектами связаны с современной стра-

тегией управления разработками новых продуктов.

Выпуск на рынок новой продукции требует тесной координации предложен-

ных 10 элементов (стадий), существенных для успеха проекта: positioning,

planning, partnering, producing, processing, packaging, pricing, promoting,

placing, pleasing [209].

Ниже рассмотрим эти элементы подробнее.

POSITIONING — Позиционирование.

• Определяется место нового продукта в ряду продуктов, выпускаемых

фирмой.

• Определяются свойства продукта, которые отличают новый продукт от

конкурентов.

• Если продукт открывает новую линию, то решается, какие из его потен-

циальных свойств развивать сейчас, а какие приберечь на будущее.

PLANNING — Планирование — достаточно традиционный элемент управ-

ления, однако интересно, что элементы 10P можно эффективно использовать

в качестве верхнего уровня иерархии при построении структуры разбиения

работ проекта.

PARTNERING — Партнерство.

• Ваши партнеры, поставщики и дистрибьюторы могут много выиграть от

успеха разрабатываемых вами продуктов. Поэтому необходимо вовлечь

ваших партнеров в процесс разработки продукта, как только сформиро-

валась его концепция.

PRODUCING — Производство.

• Это традиционная область управления проектами, которая должна вклю-

чать разработку и проектирование как продукта, так и производства.

PROCESSING — Процессы.

• Частью планирования проекта является модификация существующих

и разработка новых процессов, включая закупки, контрактацию, постав-

ки, производство и т. д.

PACKAGING — Упаковка.

• Упаковка может сообщать новые свойства продукту (пример — новый

способ извлечения зубной пасты из тюбика). Кроме того, продукт мо-

жет составлять часть целого (как процессоры Intel), и упаковка в этом

случае включает комплектацию и интеграцию с другими продуктами.

PRICING — Оценка.

• Для каждого сегмента рынка есть своя «правильная» цена. Если ее силь-

но превысить, то продукт станет слишком дорогим, если занизить, —

чересчур дешевым. Определение разумной цены является критическим

Глава 4. Проекты развития 123

фактором успеха продукта. Соответствующие исследования рынка долж-

ны быть включены в план разработки продукта.

PROMOTING — Продвижение.

• Действия, направленные на продвижение продукта, напрямую зависят

от осознанных потребностей сегмента рынка, на который продукт ори-

ентирован. Если настоящий продукт обладает свойствами, благодаря

которым его можно считать усовершенствованным вариантом имею-

щихся на рынке продуктов, следует сосредоточиться на этих улучшени-

ях. Если же продукт совершенно новый, тогда рынок следует создавать,

преодолевая тягу к проверенным традиционным решениям.

PLACING — Сбыт.

• Необходимо определить подходящие и эффективные каналы сбыта.

При этом тот продукт, который опережает другие при выходе на ры-

нок, имеет наибольшие возможности выбора каналов сбыта. Эта ста-

дия включает подготовку рынка, обучение продавцов, создание стиму-

лов для закупок продукта дистрибьюторами.