Методы принятия управленческих решений.

Управленческое решение это протекающий во времени мыслительный, эмоциональный и правовой акт по выбору одной из множества альтернатив, совершаемый руководителем в пределах своих полномочий.

Эвристика (от греческого «эврика» - heurёka – «я нашел» - восклицание при открытии, появлении новой осеняющей мысли). К эвристическим методам относятся:

Метод аналогий основан на использовании аналогичных ситуаций. Этот метод может быть источником новых идей при условии наблюдательности лица, принимающего решение, использовании им новых знаний. Может быть весьма полезным при привлечении специалистов других профилей.

Опыт предполагает применение собственного опыта решения сходных проблем, либо опыта коллег. При использовании этого метода возможны следующие типичные ошибки:

– переоценка собственного опыта (например, изменились условия работы и требуется применение совершенно новых подходов);

– некомпетентность руководителя (частое обращение за помощью, советом). Необходимо пытаться самому решить проблему, иначе не происходит накопления опыта и падает авторитет руководителя.

Разновидностью является интуитивный метод – подсознательное использование опыта.

Эвристическое рассуждение основано на использовании логических методов и закономерностей. Такое рассуждение должно быть правдоподобным, но не обязательно строгим. Обычно этот метод применяется для: неочевидных, нуждающихся в аргументации решений; для оценки последствий принимаемых решений.

Можно выделить следующие основные методы коллективного принятия решений: совещание, дискуссии, генерация идей, метод Дельфы, кольцевой метод (Рингисей).

Совещание – это метод коллективного обсуждения проблемы, на котором окончательное решение принимается руководителем. Совещание является довольно “дорогим” мероприятием, поскольку отрывает людей от работы. В этой связи совещания необходимо тщательно готовить.

Дискуссия – это разновидность совещания, на котором решение принимается на коллегиальной основе, хотя и утверждается руководителем. В дискуссии обычно участвует значительное количество людей (20–30 человек), она может длиться весьма долго: несколько часов. В этом смысле организовывать дискуссии следует только по наиболее значимым проблемам.

Организатор дискуссии (руководитель или другое лицо) делает доклад, в котором предлагает вариант решения проблемы. Доклад может отсутствовать, если участникам дискуссии предварительно представлены результаты анализа проблемы и вариант решения. Затем каждый из участников высказывает свое мнение по проблеме (могут быть “особые мнения”), которое должно фиксироваться.

В дискуссии важна роль ее руководителя-ведущего. Анализ и обработка результатов дискуссии осуществляется рабочей группой. Результаты обработки выносятся на рассмотрение участникам.

Генерация идей (“мозговой штурм”, “мозговая атака”) – разновидность дискуссии, проводится с целью получения в короткое время новых идей. Эксперты – участники такого метода принятия решения должны занимать примерно одинаковое положение, их число не должно быть слишком большим (не более 10 человек).

Обсуждение проблемы длится 40–45 минут без перерыва под руководством ведущего. Для высказывания суждений дается 2–3 минуты, причем они могут быть любые, вплоть до абсурдных. В процессе обсуждения прямая критика запрещена, она допустима только в неявной форме, например, как развитие идей предыдущих выступающих.

Группа управления систематизирует, анализирует и группирует варианты решения проблемы, оценивает их с точки зрения эффективности, возможности реализации и т.д. Спустя определенное время (например, сутки), возможно новое обсуждение.

Метод Дельфы, получивший свое название по имени знаменитого оракула, жившего в древнегреческом г. Дельфы – метод многотурового решения проблемы. Решение проблемы в несколько этапов.

Вначале, используется индивидуальная экспертиза – для исключения влияния экспертов друг на друга. Затем группа управления обрабатывает результаты экспертизы, обобщает сходные варианты решения, составляет справку, отражающую мнения по поводу решения, выделяет существенно отличающиеся мнения. Эксперты информируются о различных мнениях. Тем из экспертов, у которых мнения разошлись с основными, предлагается более глубоко аргументировать свою позицию либо пересмотреть ее. Процедура повторяется несколько раз, пока мнения экспертов не стабилизируются (или удается достигнуть единства мнений). Обычно хватает трех-четырех этапов.