Организация управления проектами.

Для выполнения специфических функций управления реализацией иннова­ционных проектов могут применяться различные организационные формы управления, такие как: линейно-про­граммные; координационные; матричные; проектные (рис. 1).

Рис. 1. Основные этапы процесса планирования инновационного проекта

Линейно-программная форма управления – этопередача всех исполнителей проекта
в подчинение одному органу управления (из числа существующих или специально создаваемых)
и формирование на этой основе фактически новой организационной системы (комитета, управления и т.д. в составе центрального или регионального ведомства).

Их создание оправдано при выполнении одного или нескольких сложных, дорогостоящих
и долговременных проектов. Особенностью этой организацион­ной формы является ее ориентация на специфическую цель и многофункцио­нальная внутренняя структура. Это не позволяет передавать руководство проектов на средний уровень управления системы, в которую она входит, и требует централизации основных функций управления проектов.

Координационное управление – это передача высшими органами руководства части своих функций по контролю и координации одному из наиболее активных исполни­телей проекта (определенному руководителю, целой организации или ее под­разделению), оставляя за собой право принимать содержательные решения. Часто для этого создаются специальные коллегиаль­ные органы (координаци­онные комитеты, советы по проектам, рабочие комиссии и т. п.) из представи­телей всех или наиболее важных исполнителей проектов и потребителей резуль­татов его выполнения. Структуры координационного типа, являясь наиболее гибкими и адаптивными, не требующими значительных дополнительных затрат на управление, могут успешно применяться при управлении реализацией ком­плексно-дискретных и слабо связанных проектов разных мас­штабов. Особенно просто строится и функционирует их организационный механизм при выполне­нии локальных и внутриорганизационных проектов.

Матричная форма управления – это выделение головной организации, обладающей коор­динационно-управленческими полномочиями, правами распределения и контроля за расходова­нием ресурсов, корректировки текущих планов, стимулирования своевременного и качественного достижения промежуточных результатов, а следовательно, возложению на нее дополнитель­ных функций управления.

В этом случае требуется значительное перераспределение полномочий и функций во всей системе управления и координационная форма управления проектом превращается в матричную форму.

Проектное управление –это системный подход к управлению, в соответствии с которым вся совокупность работ, обеспечивающих решение определенной про­блемы или достижение конечной цели, рассматривается не с позиций устано­вившейся иерархии подчинения, а с позиций достиже­ния именно этой цели или решения указанной проблемы. Для управления разработкой конкретных про­ектов и программ создаются комплексные органы, наделенные всеми необходи­мыми полномо­чиями.

Под проектным управлением понимают совокупное управление всеми тру­довыми, финансо­выми, материальными и энергетическими ресурсами, требуе­мыми для обеспечения процессов проектирования и производства новшества в указанный срок, в пределах запланированной смет­ной стоимости и с заданным качеством. Проектная форма организации управления наиболее эффективна при решении проблемных задач, связанных с переориентацией целей организа­ции или изменением путей их достижения. В проектной структуре (рис. 2) для решения конкретной инновационной задачи создается специальная рабочая группа, которая после завершения работы над проектом распускается. При этом соответствующий персонал и ресурсы, ранее привлеченные к работе, возвращаются в свои специализированные подразделения.

Рис. 2. Структура проектной формы организации управления

Одной из важнейших проблем, возникающих в организационных структу­рах, построенных по принципу проектного управления, является распределение функций между так называемыми проектными организационными уровнями управления. Иными словами, требуется решение вопроса о том, какую часть управления центр может без ущерба для дела передать вниз, на проектный уровень, и выполнение каких функций остается на верхнем уровне. Конфлик­тные ситуации между центром и проектной группой возникают в основном по следующим причинам:

наличие вопросов, ответственность за решение которых несут оба уровня управления;

значительная степень неопределенности, которая сопутствует многим решениям, как на организационном, так и на проектном уровнях.

На организационном уровне: осуществляется выбор проектов, устанавлива­ются сроки окон­чания их разработки и реализации, распределяются ресурсы между проектами. Выбор проектов
и установление сроков их завершения являются стратегическими задачами, решение которых тре­бует широкого круга знаний по многим отраслям техники, экономики, социологии и других наук.

На проектном уровне управления, как правило, ведется подготовка проектных решений для последующей передачи их на организационный уровень управления.

Взаимодействие между этими уровнями управления происходит путем пере­дачи сверху вниз информации инструктивного характера, снизу вверх – текущих данных о проекте. При этом на ор­ганизационный уровень передается в достаточной мере агрегированная информация. Для про­верки активности проектных групп проводится периодическая оценка работы групп по закончен­ным этапам.

Системы проектного управления, будучи ориентированы на конечную цель – выполнение проекта способствуют: сокращению сроков его выполне­ния; повышению оперативности решения текущих задач, связанных с ходом выполнения проекта; более сбалансированной увязке про­граммы работ с ресур­сными возможностями; экономии ресурсов.

 

 

92. Структура и содержание бизнес-плана.

В этом разделе рассмотрим составляющие и содержание бизнес-плана.

Титульный лист и оглавление.

Титульный лист имеет следующее содержание:

- заголовок плана;

- дата его подготовки;

- кто подготовил план, полное название и адрес фирмы, имя предпринимателя и

его домашний телефон;

- для кого подготовлен план;

- иногда рекомендуют включить в титульный лист заявление о том, что

содержащиеся в документе сведения не подлежат разглашению,- так

фиксируется право предпринимателя на свою идею.

 

Оглавление- это наиболее читаемая часть бизнес-плана, после титульного

листа и резюме. Оно должно дать чёткое представление о всём содержании

бизнес-плана. Оглавление не должно быть перенасыщено деталями, однако

необходимо выделить подзаголовки наиболее значимых отделов плане и не

забить пронумеровать страницы.

 

 

Резюме.

Резюме пишется в последнюю очередь, после того как бизнес-план в

целом составлен. Оно должно включать в себя основные положения и идеи

бизнес-плана, выводы, к которым пришёл предприниматель.

Структура резюме должна состоять из 3-х частей:

 

- введение: включает цели плана, коротко выраженную суть проекта;

- основное содержание: сжатое всех ключевых элементов бизнес-плана и её

основных частей: род деятельности, прогноз спроса, источники

финансирования и т. д.;

- заключение: суммирует факторы будущего успеха предпринимателя, может

включать описание основных способов действий предпринимателя.

 

Для составления резюме чрезвычайно важно правильное представление о

его резюме. Резюме должно быть кратким, обычно в три-четыре страницы,

но лучше, если резюме поместится на одной страницы. Резюме- это

ключевая часть документа, «продающая» его инвестору, и она должна быть

составлена так, чтобы у читателя возникло желание продолжить чтение

бизнес-плана. То есть резюме должно привлекать не количеством, а

качеством, учитывая специфику деятельности и запросов потенциальных

инвесторов.

 

История бизнеса.

Этот раздел составляется в том случае, если предприятие существует и

прошло определённый путь развития. Информация данного раздела в основном

предназначена для внешних читателей, поэтому, обсуждая историю бизнеса,

нужно назвать реальные успехи, которые фирма достигла в прошлом,

достижения работников фирмы.

Раздел должен рассказать о том, когда бизнес был основан, каковы

основные этапы его развития, какие продукты/услуги были предоставлены

для рынка, какова роль высшего руководства в развитии бизнеса, как

распределены основные роли в фирме.

Итоги деятельности и достигнутый успех необходимо связать с

намеченными целями и ориентирами.

Описание продуктов/услуг

И сам предприниматель, и его инвесторы точно должны знать, что,

какие продукты и услуги планируется предлагать рынку. То есть бизнес-план

должен включать детальное описание будущего товара.

Вопросы, которые относятся к описанию товара (продукта/услу-

ги), могут представлять собой следующий перечень:

1. Конкретное описание товара и способов его применения. При этом свойства

товара должны быть сопряжены с потребностями его потенциальных

покупателей.

2. Тенденция применения выбранного товара (будет ли с течением времени его

потребление возрастать или уменьшатся, возможны ли новые способы его

применения?). Каким фирма видит жизненный цикл своего товара?

3. Каков диапазон подобных продуктов/услуг, предлагаемых конкурентами?

Обладает ли выбранный товар уникальностью по сравнению с моделями

конкурентов, требует ли рынок (потребители) наличия уникальности,

специфичности товара?

4. Каков уровень зашиты товара, то есть располагает ли предприниматель

патентом, авторскими правами, зарегистрированной торговой маркой и т. п.?

Если свойства товара определяют некоторые колебания в величине его

продаж - цикличность, сезонность, нужно это специально оговорить (так,

автомобиль- товар цикличный, а детские санки- сезонный).

 

Анализ положения дел в отрасли.

Описывая отрасль, важно показать абсолютные размеры рынка, склонен

ли этот рынок к росту или застою, основные сегменты рынка (группы

потребителей). Нужно определить, насколько чувствителен рынок к

различным внутренним и внешним факторам, подвержён ли он циклическим и

сезонным колебаниям и т. д. Необходимо описать своих конкурентов, долю

рынка, которую они захватили, сегменты, на которые ориентируются, учесть

другие отраслевые факторы.

Важно сделать вывод об общей привлекательности рынка. Если она

удовлетворительна, нужно определить свою потенциальную долю, дать

прогноз продаж своей продукции. Он должен быть выражен как в денежных

показателях, так и в физических единицах.

 

 

Оценка конкурентов и выбор конкурентной стратегии.

В бизнес-плане должны быть описаны выбранные стратегии и их

применение.

Когда конкурентная стратегия выбрана, предпринимателю нужно решить:

- Как лучше реализовать её?

- Нужна ли для осуществления стратегии реорганизация структуры предприятия

(переоборудование производства, привлечение новых специалистов и т. п.)?

- Какой должна стать финансовая структура, необходимая для осуществления

стратегии?

- Нужно ли уходить из традиционного рынка (если речь идёт о уже

существующем предприятии)? Если традиционный рынок дополняется новым, то

на каком из них нужно сфокусироваться?

- Возможно ли повышение прибыли без изменения текущей конкурентной позиции

фирмы (это также вопрос для уже работающего предприятия)?

 

Если предприниматель всерьёз решил изменить свою стратегию или только

внедряется на конкурентный рынок, он должен предусмотреть возможные

ответные действия конкурентов:

- степень вероятности ответных действий;

- их возможное воздействие на фирму;

- когда это может произойти;

- насколько агрессивными они будут;

- есть ли возможность уклонится от особо агрессивных воздействий.

 

 

План производства.

Главное правило при написании этого раздела: изложение должно быть

предельно простым, не нужно злоупотреблять применением технического

жаргона, так как читать этот раздел, скорее всего, будут люди без

специального инженерного образования.

Вместе с тем нельзя думать, что финансистов не интересуют

производственные проблемы и их обоснование- все главные компоненты

производственной системы должны быть описаны в бизнес- плане.

Помимо технического описания план производства должен включать

экономические расчёты издержек производства. Кроме этого должны быть даны

ответы на следующие вопросы:

1. Каковы основные методы производства и технологии?

2. Какова общая структура производственного процесса, операции по выпуску

товара? Возможно ли достижение преимущества в операциях? Структуру

производственного процесса лучше показать при помощи схемы

производственных потоков.

3. Какое сырьё и материалы необходимы? Кто основные поставщики фирмы?

Указать их имена и адреса.

4. Выявлены ли критические факторы (узкие места)? Ими могут быть

поставщики, время, затрачиваемое на те или иные операции, и т. д.

5. Какие мощности необходимы для организации производства? Существуют ли на

предприятии уже задействованные мощности? Каковы планы их расширения,

затраты (издержки), связанные с расширением мощностей, и период

расширения?

6. Может ли предприятие рассчитывать на эффект масштаба производства?

Какова предполагаемая структура издержек?

7. Как часты случаи дублирования, непредвиденные обстоятельства при

выполнении производственных операции?

8. Как осуществляется контроль качества?

9. Описание оборудования, как существующего, так и необходимого, как

осуществляется его выбор?

10. Где будет расположено производство? Требования к производству со

стороны месторасположения и географических условий.

11. Какова рабочая сила, необходимая для ведения производства сегодня и в

будущем? Соответствует ли квалификация работников возможностям и

специфике оборудования?

 

План маркетинга.

Для того чтобы достичь успеха, фирма должна создать эффективный

рынок для своего товара. Основные шаги по созданию такого рынка описывает

маркетинговый раздел бизнес-плана.

Мало просто произвести хороший продукт, предложить яркую техническую

инновацию. Нужно также завоевать покупателей этого товара, привлечь к

нему людей, которые обладают способностью оплачивать покупки, то есть

создать платёжеспособный спрос на свой товар. В российском

предпринимательстве не сложилась маркетинговая деятельность, среди всех

элементов устойчивых традиций маркетинговой деятельности преобладает

реклама. Между тем планирование маркетинга насущно необходимо.

Маркетинговый раздел бизнес-плана нужен для того, чтобы:

- предприниматель смог осознать основные цели и задачи, стратегию

маркетинговой деятельности фирмы;

- работники маркетинговых подразделений фирмы могли использовать план как

руководство для действий по освоению и созданию рынка своего товара;

- инвесторы могли убедится в достаточной ёмкости и перспективности рынка.

Маркетинговый план должен охватывать все элементы маркетинга и

отвечать на следующие вопросы:

1. Каковы основные характеристики покупателей на том отраслевом рынке, на

который ориентируется предприятие? Какие группы покупателей по уровню

доходов, демографическому признаку, поведенческим принципам и т. п. можно

выделить, другими словами, каковы основные сегменты данного рынка? На

какой из сегментов намерено ориентироваться предприятие?

2. На какое место (долю) в донном сегменте рынка может претендовать бизнес?

Определяя свою позицию в рынке, намерена ли фирма потеснить конкурентов,

предлагая подобные товары, или попытается найти свою нишу?

3. Какова основная методика расчёта цены на товар фирмы? Какой чистый доход

обеспечит фирме выбранный уровень цены? Предусмотрены ли системы скидок и

льгот для покупателей?

4. Какие каналы распространения товаров будет использовать фирма? Будет ли

она прибегать к услугам оптовых или розничных торговцев или предлагать

товар потребителю напрямую, без посредников (например, через фирменные

магазины- салоны)? Чем обоснован выбор тех или иных посредников?

5. Какие меры предпримет фирма для эффективного продвижения своего товара?

Какие из способов продвижения- намерена применять? Как будет определятся

бюджет для финансирования продвижения товаров? Будет ли организован отдел

по связям с общественностью?

6. Будет ли фирма применять систему технических гарантий на свою продукцию?

Как планирует организовать послепродажный сервис?

 

Организационный план.

Организационный план знакомит с формой собственности, выбранной

фирмой, вопросами руководства, распределения полномочий и

ответственности, типом организационной структуры фирмы.

Ориентирами для составления плана могут служить следующие вопросы:

1. Какова форма собственности предприятия (товарищество, акционерное

общество и т. д.)?

2. Кто основные пайщики или основные акционеры организации? (Иногда

рекомендуют привести весь список акционеров(или пайщиков)-для закрытой

корпорации и список тех акционеров, кто прямо или косвенно контролирует

более 5 % акционерного капитала,- для корпорации открытого типа.)

Схема представления акционера может быть такой:

- имя и паспортные данные (либо реквизиты институционального пайщика);

- количество и класс акций, которыми владеет данное лицо;

- процентное соотношение акций, которыми владеет данное лицо, к общей цене

акционерного капитала.

3. Если форма собственности акционерная, то сколько акций и какого класса

всего было выпущено и предполагается выпустить?

4. Каковы основные положения о правах голосования, процедуре выплаты

дивидендов, финансовой конверсии для каждого класса акции?

5. Кто входит в состав совета директоров и правления корпорации?

Перечислите членов совета директоров и правления с указанием имени,

адреса, возможно, краткой биографической справки. Также необходимо

указать должность, квалификацию, опыт, образование каждого из них. Лучше

сделать это в виде короткого резюме.

6. В чём выражается участие собственников и совета директоров в

повседневном управлении фирмой?

7. Как распределяются полномочия среди управляющих фирмы?

8. Каковы основные черты контрактов, заключаемых с менеджерами фирмы? Как

осуществляется вознаграждение менеджеров?

9. Применяет ли фирма различные формы участия работников в акционерном

капитале фирмы? Если да, то конкретно какие?

10. Каковы организационная структура фирмы, способ взаимодействия

подразделения друг с другом? Структуру организации лучше изобразить в

виде схемы, которая наглядно объяснит внутреннее устройство организации,

взаимодействие различных его частей, направление организационных потоков.

 

 

Если фирма существует уже несколько лет, необходимо описать историю

формирования собственности, изменения, которые произошли в ней.

Рассказать также о родительской компании или дочерних обществах, если

таковые существуют. С этой точки зрения схема организации может быть

дополнена сведениями о доле акции, которая владеет каждая из компаний, и

её права при голосовании.

 

Финансовый план.

Финансовый раздел бизнес-плана включает в себя три основных плановых

документа: баланс организации, план прибылей и убытков и прогноз движения

наличности.

Кроме того, при составлении бизнес-плана проводится так называемый

анализ чувствительности.

Анализ чувствительности -это метод изучения эффекта изменений

текущей чистой стоимости(чистой дисконтированной стоимости) проекта в

связи с изменением ключевых параметров проекта- затрат на исследование и

разработки, строительных издержек, размеров рынка, цены, издержек

производства, затрат на рекламу и сбыт и т. п.

Чистая дисконтированная стоимость- это показатель эффективности

инвестиций, предпринятых в рамках предпринимательского проекта.

Дисконтирование стоимости- это определение текущей стоимости будущих

денежных доходов фирмы, которые должны быть получены в результате

реализации проекта. Чем выше дисконтированная стоимость проекта, тем он

эффективнее.

Формула, по которой рассчитывается дисконтированная стоимость,

такова:

PV=CF(1+r)n,

 

где, PV- дисконтированная (текущая)стоимость проекта;

CF- кэш- флоу (поток наличности) в будущий период времени. Кэш-

флоу- это сумма чистого дохода и амортизации, то есть совокупные

накопления, характеризующие денежное обогащение фирмы;

r- ставка процента;

n- число лет, за которое производится суммирование дохода.

Чистая дисконтированная стоимость- это дисконтированная стоимость за

вычетом первоначальных инвестиций.

NPV=PV-I I,

 

где, NPV- чистая дисконтированная стоимость;

PV- дисконтированная стоимость;

I I- первоначальные инвестиции.

 

Критерием эффективности бизнес- проекта является положительная

величина чистой дисконтированной стоимости. Таким образом, анализ

чувствительности позволяет определить, не приведут ли изменения ключевых

параметров проекта к снижению чистой дисконтированной стоимости до

отрицательной величины, то есть к утрате эффективности проекта. Другими

словами, этот метод определяет, насколько чувствителен проект к

изменениям. Предварительное применение анализа чувствительности в рамках

бизнес- планирования позволяет снижать предпринимательских риск, избегать

непроизводительных вложений капитала.

Ещё одна важная составляющая финансового раздела бизнес- плана- это

определение источников капитала (фондов), необходимых для деятельности

фирмы. Эта часть финансового плана актуальна как для небольших, только

вступающих в бизнес фирм, так и для крупных предприятий, нуждающихся в

дополнительном притоке капитала.

Данные об источниках капитала должны быть увязаны с использованием

фондов при конкретном указании способов и направления использования

капитала.

Вопросы об источниках финансирования могут иметь следующее

содержание:

1. Предполагаемая система финансирования и её инструменты: будут ли это

банковские кредиты, векселя, облигации, опционы, простые и

привилегированные акции и т. д.

2. Величина процентов и основных выплат по долгу. Только около трети

российских предпринимателей указывают в своих бизнес- предложениях

величины процентов по кредитам, а указанные проценты обычно

предполагаются гораздо более низким, чем действующие на реальном ссудном

рынке. Такой подход, естественно, не может заинтересовать потенциальных

инвесторов. Кроме того, желательно указать распорядок выплат по

финансовым соглашениям.

3. Гарантии или залог, обеспечивающие безопасность финансовых соглашений.

4. Показатели финансового рычага, определяющие уровень риска проекта,

соотнесёнными с соответствующими среднеотраслевыми показателями.

5. Список текущих кредитов фирмы (если они существуют), суммы и сроки

выплат по кредитам.

6. Налоговые преимущества, которые могут быть получены при том или ином

способе финансирования бизнеса.

 

При определении источников финансирования рекомендуется проводить

активную политику поисков необходимого капитала, разнообразить способы их

получения- от обращения в банк, к венчурным капиталистам и выпуска акции

и облигации до поиска помощи у федерального правительства и муниципальных

структур через государственные субсидии, схемы финансирования малого

бизнеса и т. д.

 

План исследований и разработок.

Не каждая фирма обладает необходимыми возможностями для проведения

научных исследований и разработок (НИОКР). Ведь эта сфера деятельности

требует значительных вложений капитала, наличия высококвалифицированных

специалистов и менеджеров, высокой степени специализации производства.

Поэтому небольшие фирмы, только осваивающие бизнес, часто довольствуются

использованием уже существующих разработок, имитацией тех или иных

технологий производства и товаров.

Если же фирма всё- таки предполагает или уже проводит исследования и

разработки, в соответствующем разделе бизнес- плана она должна осветить

следующие вопросы:

- величина затрат на исследования и разработки (в том числе как процент от

суммы продаж за последние несколько лет); сравнение затрат на НИОКР с

соответствующими затратами фирм конкурентов;

- квалификация и опыт ключевого персонала в отделе исследований и

разработок, количество занятых в этой сфере;

- оснащённость отдела исследований и разработок, характеристики

общезаводского оборудования;

- реальные достижения исследовательского подразделения и его вклад в общий

успех организации (с количественной и качественной точек зрения);

- направления исследований и разработок, не имеющих прямого отношения к

созданию конкретных свойств товара (например, исследование операций и

создание внутрифирменных моделей, фундаментальные исследования);

- связи подразделения НИОКР с другими исследовательскими организациями,

такими, как отделы фирм, университеты и учебные институты, научно-

исследовательские и проектные институты;

- формы государственной и частной помощи проведению исследований и

разработок (субсидии, гаранты и т. д.);

- дохода, которые подразделение исследования и разработок генерирует,

проводя работы для других организаций (договорные работы).

 

78. Платежеспособность предприятия — возможность предприятия полностью и своевременно погасить свои платежные обязательства наличными денежными ресурсами. Анализ платежеспособности предприятия необходим для самого предприятия с целью оценки и прогноза будущей финансовой ситуации на предприятии, для банка — с целью определения кредитоспособности предприятия-клиента, для предприятия-смежника при оформлении коммерческого кредита и других форм отсрочки платежа.

В практике различают моментальную, текущую и общую платежеспособность. Под платежеспособностью понимается способность предприятия рассчитываться по всем своим обязательствам. Текущая платежеспособность означает возможность предприятия погасить свои краткосрочные обязательства.

Платежеспособность предприятия во многом зависит от ликвидности баланса. Анализ ликвидности баланса оценивает средства текущих активов баланса, сгруппированные по степени убывающей ликвидности (реализации в наличные денежные средства), и сравнивает их величины с краткосрочными обязательствами (пассивами), сгруппированными по степени срочности их погашения.

По степени убывания ликвидности активы предприятия можно разделить на три группы:

1. Ликвидные средства—денежные средства, краткосрочные финансовые вложения.

2. Ликвидные средства — готовая продукция, товары отгруженные, дебиторская задолженность.

3. Неликвидные средства — производственные запасы, незавершенное производство, расходы будущих периодов.

Пропорции, в которой эти группы текущих активов должны находиться друг к другу для гарантии платежеспособности предприятия, определяются: отраслевой принадлежностью предприятия, скоростью оборота средств предприятия, величиной и срочностью обязательств, условий рынка и так далее.

Аналогичным образом на три группы разбиваются и платежные обязательства предприятия (из пассива баланса):

1. Наиболее срочные обязательства (срок оплаты которых наступил или наступает в течение месяца).

2. Прочие краткосрочные обязательства.

3. Долгосрочная задолженность.

Для оценки платежеспособности предприятия рассчитывают следующие показатели ликвидности:

Коэффициент абсолютной ликвидности	=	Денежные средства + Краткосрочные вложения
Краткосрочные обязательства предприятия

Значение этого показателя считается достаточным, если оно выше 0,25-0,30. Этот показатель свидетельствует о мгновенной платежеспособности предприятия и о том, что: во-первых, денежных средств и быстрореализуемых ценных бумаг достаточно для погашения кратковременных обязательств с наступившим сроком погашения; во-вторых, на предприятии отсутствуют краткосрочные обязательства просроченные или с наступившим сроком оплаты.

Коэффициент текущей ликвидности	=	Денежные средства, краткосрочные финансовые вложения, краткосрочная дебиторская задолженность
Краткосрочные обязательства предприятия

 

Этот коэффициент оценивает текущую платежеспособность предприятия с учетом предстоящих поступлений от дебиторов. При этом статья баланса «Дебиторская задолженность» должна быть разделена на просроченную дебиторскую задолженность и текущую, (нормальную). Для определения коэффициента целесообразно учитывать только нормальную дебиторскую задолженность. В мировой практике нормальным значением коэффициента текущей ликвидности принято считать значение больше 0,75.

Коэффициент покрытия	=	Текущие активы предприятия (активы - раздел III)
Краткосрочные обязательства (пассивы — III раздел)

Нормальное значение показателя >1,5.

Для повышения уровня коэффициента покрытия необходимо увеличивать реальный собственный капитал, оптимизировать величину внеоборотных активов долгосрочной дебиторской задолженности. Этот показатель оценивает прогнозную платежеспособность предприятия.

Общая платежеспособность предприятия оценивается с помощью коэффициента общей ликвидности.

Коэффициент общей ликвидности	=	Активы предприятия
Обязательства (краткосрочные и долгосрочные) предприятия

Нормальным значением этого показателя считается величина коэффициента > 2.

Для укрепления общей платежеспособности предприятия необходимо также наращивать реальный собственный капитал.

Проведя анализ платежеспособности предприятия, необходимо вскрыть причины финансовых трудностей, оценить продолжительность периодов и разработать мероприятия по укреплению ликвидности.

Причинами неплатежеспособности могут быть: неритмичная работа предприятия, снижение качества продукции (услуг), повышение себестоимости продукции, недостаток собственных источников финансирования, излишние запасы, большой объем просроченной дебиторской задолженности, отвлечение средств на иные цели.

Следует заметить, что излишек ликвидных средств (как и недостаток) — явление нежелательное. При его наличии оборотные активы используются с меньшим эффектом. Предприятие должно регулировать наличие ликвидных средств в пределах оптимальной потребности в них, которая для каждого конкретного предприятия зависит от, следующих факторов:

1. размера предприятия и область его деятельности;

2. отраслевой принадлежности предприятия;

3. длительности производственного цикла;

4. продолжительности оборота;

5. сезонности работы предприятия;

6. общей экономической конъюнктуры.