Масштаб управляемости и контроля.

В процессе проектирования организации необходимо установить масштаб управляемости и контроля, т.е. определить, сколько людей и работ можно объединить под началом одного руководителя, чтобы обеспечить эффективную работу. У руководителя, как и у каждого человека, есть предел возможностей, обусловленный запасом време­ни, знаний, умений и физическими данными.

Масштаб управляемости и контроля преимущест­венно оценивается посредством определения количест­ва потенциально возможных межличностных контак­тов между руководителем и подчиненными.

Выделяют три типа межличностных контактов в ор­ганизации:

1-й тип — контакты между руководителем и кон­кретным подчиненным (прямые двусторонние);

2-й тип — контакты руководителя с двумя и более подчиненными (прямые множественные);

3-й тип — контакты между подчиненными, вклю­чающие как прямые двусторонние, так и прямые мно­жественные.

 

Установлено, что при увеличении группы в арифме­тической прогрессии число потенциально возможных межличностных контактов возрастает в геометриче­ской прогрессии (табл. 1).

Таблица 1. Потенциальные контакты руководителя в зависимости от количества подчиненных

Тип				Число подчиненных
кон­ тактов
1-й
2-й
3-й

В 1.933 г. известный исследователь В, Грейкюнас определил, что руководитель в состоянии эффектив­но воспринимать не более 12 контактов 1-го типа и 28 — 2-го типа, что соответствует 8 подчиненным (см. табл. 1).

 

Исследования, проведенные Д. Вудворд, показали, что масштаб управляемости существенно зависит от типа производства и уровня управления (табл. 2).

 

Таблица 2. Масштаб управляемости в производствах различных типов

Уровень управления	Производство
	штучное	массовое	опытное
Высшее звено
Низшее звено

 

Зависимости, полученные Д. Вудворд, объяснимы: на масштаб управляемости влияют степень однород­ности работ и степень неопределенности способа их вы­полнения. В нижнем звене увеличение разнообразия работ отражается уменьшением количества подчинен­ных. При массовом производстве используются поточ­ные линии, на которых каждый последующий работ­ник вынужден контролировать предыдущего, и коли­чество работников на линии может существенно превы­сить количественный показатель 48. Что касается чис­ленности руководства высшего звена, то на штучных производствах (по количеству работников это преиму­щественно малые или средние предприятия) функцио­нальная специализация управленцев значительно менее развита, чем на крупных предприятиях массового про­изводства. На опытных производствах присутствует сектор науки и часто используется матричная департа­ментизация, увеличивающая количество управленцев.

На практике преимущественно действуют усреднен­ные нормативы: на высшем уровне управления реко­мендуется иметь 4—7 подчиненных; на нижнем — от 15 (при выполнении разнообразных работ) до 30 (при выполнении простых взаимосвязанных или одинако­вых работ).

 

В настоящее время для определения оптимального масштаба управляемости используется ситуационный подход, основанный на анализе факторов, влияющих на масштаб управляемости. Чаще всего оцениваются следующие факторы:

• схожесть работ;

• территориальная удаленность работ;

• сложность работ;

• уровень подготовки подчиненных;

• уровень профессионализма руководителя.

Кроме того, принимаются в расчет факторы, харак­теризующие саму организацию и ее руководство:

• степень ясности в делегировании прав и ответст­венности;

• степень четкости в постановке целей;

• степень стабильности (частота изменений) орга­низации;

• степень объективности измерения результатов ра­боты;

• техника коммуникации;

• иерархический уровень организации;

• уровень потребности в личных контактах с подчи­ненными.

Могут оцениваться и другие факторы, оказываю­щие влияние на масштаб управляемости в каждом кон­кретном случае.

 

В процессе роста организации ее руководство стоит перед выбором: сузить или расширить масштаб управ­ляемости? Оба варианта имеют достоинства и недо­статки.

Узкий масштаб управляемости характеризуется минимальным числом подчиненных у одного руково­дителя. При выборе этого подхода увеличивается коли­чество иерархических уровней. Преимущества заклю­чаются в ускорении обмена информацией между руко­водителем и подчиненными, облегчении контроля, по­явлении у руководителя возможности делать свою ра­боту более качественно. Однако низкая интенсивность загрузки может развить у него желание без необходи­мости вмешиваться в работу подчиненных. Кроме того, многоуровневость делает связи громоздкими и дороги­ми, создает предпосылки к искажению информации, поступающей с удаленных уровней.

Широкий масштаб управляемости характеризует­ся максимально возможным количеством подчинен­ных у одного руководителя и минимальным количест­вом уровней иерархии. Этот подход требует от руково­дителя достаточно высокой компетентности по многим вопросам. Если он не делегирует полномочия, то пере­гружает себя рутинными задачами, что повышает веро­ятность ошибочных решений и в конечном итоге может привести к потере контроля над подчиненными. В слу­чае делегирования полномочий на более низкий уро­вень руководитель должен быть уверен, что наделяет правом принимать решения людей с достаточной ква­лификацией по определенному кругу вопросов и ответ­ственно относящихся к своим обязанностям. В такой ситуации, как правило, подбирается сильная и компе­тентная команда.

В небольших группах широкий масштаб управляе­мости обычно сплачивает участников и повышает от­ветственность за общее дело. По мере роста группы по­степенно вводится более узкий масштаб управляемос­ти. На практике чаще используется ситуационный ба­ланс обоих направлений.