Вопрос Сущность системного подхода

Шпора по менеджменту

Системный подход — это такое направление методо­логии научного познания и практической деятельности, в основе которого лежит исследование любого объекта как сложной целостной кибернетической социально-эко­номической системы.
В наиболее общем виде под системой понимается со­вокупность взаимосвязанных элементов, образующих оп­ределенную целостность, некоторое единство.

Рассмотрим основные принципы системного подхода (системного анализа) 1. Целостность, позволяющая рассматривать одновре­менно систему как единое целое и в то же время как подсистему для вышестоящих уровней.
2. Иерархичность строения, т.е. наличие множества (по крайней мере двух) элементов, расположенных на основе подчинения элементов низшего уровня — эле­ментам высшего уровня. Реализация этого принципа хо­рошо видна на примере любой конкретной организации. Как известно, любая организация представляет собой взаимодействие двух подсистем: управляющей и управ­ляемой. Одна подчиняется другой.
3. Структуризация, позволяющая анализировать элементы системы и их взаимосвязи в рамках конкрет­ной организационной структуры. Как правило, процесс функционирования системы обусловлен не столько свойствами ее отдельных элементов, сколько свойства­ми самой структуры.
4. Множественность, позволяющая использовать мно­жество кибернетических, экономических и математиче­ских моделей для описания отдельных элементов и системы в целом.
Как отмечалось выше, при системном подходе важ­ное значение приобретает изучение характеристик орга­низации как системы, т.е. характеристик «входа», «процесса» и характеристик «выхода».
При системном подходе на основе маркетинговых исследований сначала исследуются параметры «выхода», т.е. товары или услуги, а именно что производить, с ка­кими показателями качества, с какими затратами, для кого, в какие сроки продавать и по какой цене. Ответы на эти вопросы должны быть четкими и своевременны­ми. На «выходе» в итоге должна быть конкурентоспо­собная продукция либо услуги.
Затем определяют параметры входа, т.е. исследуется потребность в ресурсах (материальных финансовых, тру­довых и информационных), которая определяется после детального изучения организационно-технического уров­ня рассматриваемой системы (уровня техники, техноло­гии, особенности организации производства, труда и уп­равления) и параметров внешней среды (экономической, геополитической, социальной, экологической и др.). И наконец, не менее важное значение приобретает иссле­дование параметров процесса, преобразующего ресурсы в готовую продукцию. На этом этапе, в зависимости от объ­екта исследования, рассматривается производственная технология, либо технология управления, а также факто­ры и пути ее совершенствования.

18вопрос.Концепция ситуационного управлении.. В рамках ситуационных теорий — и это соответствует реальности, такие организации рассматриваются в качестве открытых, активно взаимодействующих с внешней средой систем.

Одна из задач ситуационного подхода — понять, как организация реагирует

на меняющиеся условия и специфические обстоятельства и каким образом можно формировать типы организаций, системы и процессы управления, наиболее соответствующие специфическим ситуациям.

Необходимо отметить, что до сегодняшнего времени многие аспекты ситуационного менеджмента не разработаны, нет и методов и примеров ситуационного управления, отсутствует классификация ситуаций, а большинство работ авторов сводятся к эмпирике ситуа

Ситуационный подход концентрирует внимание на том, что пригодность и эффективность использования различных методов управления определяется ситуацией. Сам процесс управления необходимо рассматривать как систему взаимосвязанных внутренних переменных организации, факторов внешней среды и конкретных методов управления. Так как существует множество факторов как в самой организации, так к в окружающей среде, то не существует единого «лучшего» способа (метода) управления организацией. Самым эффективным в конкретной ситуации является метод, который более всего соответствует данной ситуации.

 

19вопрос.Концепция управление по целям (УПЦ) — это метод планирования, предусматривающий определение менеджерами и сотрудниками целей для каждого отдела, проекта и работника, используемых для наблюдения за последующими результатами деятельности организации. Эффективный процесс УПЦ включает в себя следующие стадии:
1. Постановка целей. Самый сложный этап управления. В постановке целей участвуют
работники всех уровней. Цели должны быть конкретны и реалистичны, их достижение — ограничено во времени. Кроме того, за решение поставленных задач должны нести ответственность конкретные сотрудники. Цели могут быть количественными или качественными (в зависимости от измеримости желаемых результатов). Количественные цели выражаются в цифрах. Качественные цели звучат более пространно. Очень важно, чтобы в процессе постановки целей принимали участие большинство сотрудников, что стимулирует работников к их достижению. Если работа ведется
в командах, в процесс постановки целей может принимать участие каждый член группы.
2. Разработка планов действий. План действий определяет конкретные шаги, необходимые для достижения поставленных целей. Такие планы разрабатываются как для отделов, так и для сотрудников.
3. Контроль над движением к целям. Периодически менеджеры должны контролировать «график» движения к целям, чтобы убедиться в том, что планы действий работают. Контроль обычно проводится через три, шесть и девять месяцев после начала планового периода. Однако разработанный «маршрут» не является самоцелью, возможно, ситуация требует изменения намеченного курса. Главное — достижение конечных целей.
4. Оценка результатов деятельности. Последняя стадия процесса УПЦ заключается в оценке достигнутых результатов целей отделов и работников. Оценки могут быть положены в основу системы вознаграждения (к примеру, уровень результатов определяет и уровень заработной платы). Оценка деятельности отдела или компании в целом служит основанием для постановки цели на следующий год, и цикл УПЦ возобновляется. УПЦ может применяться во всех компаниях.
Составление целевых моделей - это начальный этап процесса управления по целям - концепции, широко используемой современным менеджментом.
19вопрос. Концепция «управления по целям» (метод МВО).
Целевой менеджмент, или управление по целям, представляет собой определенную систему управления, в которой тесно взаимосвязаны два элемента: цель (результаты) и контроль. Свое название эта система получила от английского “management by objectives” — управление по целям. В теории и практике западного менеджмента она известна как метод МВО — по начальным буквам трех слов.
Управление по целям является определенной философией менеджмента фирмы, заключающуюся в подробной разработке планов как коллективов, так и отдельных личностей, направленных на достижение краткосрочных целей. Весь этот комплекс целей в свою очередь должен обеспечить продвижение к достижению запланированных тактических и стратегических целей организации.
Можно назвать еще две характерные черты управления по целям:
1) тесная связь результатов и контроля; 2) мотивационный аспект метода.
Сторонники применения целевого менеджмента подчеркивают значимость третьей отмеченной особенности этого метода — его мотивационного фактора. Речь идет о том, что разработка самими служащими своих целей способствует положительной мотивации, стремлению лучше работать, получить продвижение по службе. Такая активность сотрудников, естественно, идет на пользу всей фирме, повышает эффективность всего трудового процесса и прибыльность производства. Дополнительно к трем рассмотренным характеристикам МВО можно назвать еще несколько его качеств.
Управление по целям представляет собой целостный системный организационный подход. Эта его черта в значительной степени определяет возможности менеджмента фирмы, корпорации получать максимальные результаты, пользуясь имеющимися в его распоряжении ресурсами. Существенным элементом такого системно-организационного подхода является концентрация внимания менеджмента организации на достижимых целях. А это в свою очередь способствует эффективной реализации стратегических и тактических планов фирмы, созданию системы рационального управления, когда фирме не грозят резкие управленческие кризисы или «пожарные методы».
Реализуется метод МВО как процесс, состоящий из взаимосвязанных процедур, выполняемых поэтапно, в том числе: 1) определение целей по всем уровням иерархии управления предприятием; 2) планирование действий для обеспечения выполнения установленных целей; 3) проверка и оценка работы каждого руководителя; 4) корректирующие меры.

.
20вопрос

Теория «7S».

Одной из наиболее популярных в 80-е гг. системных концепций ме­неджмента является теория «7S», разработанная двумя парами исследо­вателей, работавших с консультационной фирмой «Маккинзи». Исследования данных специалистов в области управления привели их к выводу, что эффективная организация формируется на базе семи взаимосвязанных составляющих, изменение каждой из которых с необходимостью требует соответствующего изменения остальных шести. Так как по-английски название всех этих составляющих начинается на «S», эта концепция получила название «7S». Ключевыми составляющими являются следующие:

• стратегия (strartegy) – планы и направления действий, определяющие распределение ресурсов, фиксирующие обязательства по осуществлению определенных действий во времени для достижения поставленных целей;

• структура (structure) – внутренняя композиция организации, отражающая членение организации на подразделения, иерархическую субординацию этих подразделений и распределение власти между ними;

• системы (systems) – процедуры и рутинные процессы, протекающие в организации;

• штат (stuff) – ключевые группы персонала, существующие в организации и охарактеризованные по возрасту, полу, образованию и т.п.;

• стиль (style) – способ, каким руководители управляют организацией; сюда же относится организационная культура;

• квалификация (skill) – отличительные возможности ключевых людей в организации (мастерство);

• разделяем ценности (separate values) – смысл и содержание основных направлений деятельности, которые организация доводит до своих членов.

В соответствии с данной концепцией, только те организации могут эффективно функционировать и развиваться, в которых менеджеры могут содержать в гармоничном состоянии систему, состоящую из данных семи составляющих.

Хотя ситуационный подход к управлению и провозгласил, что в результате неопределенности, существующей в окружении организации, множественности возможных решений управленческих задач, порождаемой разнообразием ситуаций, нет и не может быть единого универсального подхода к управлению вообще, попытки найти общие характеристики любого управления никогда не прекращались.

 

21вопросТеория «Z»,

 

В 1981 году дополнено теорией Z, отражающей отношение к персоналу японских менеджеров. Эта теория была предложена в работе Ульяма Сучи "Теория Z".

Сущность этой теории может быть выражена в следующих положениях:

1) руководитель должен заботиться о каждом сотруднике как о человеке в целом, т.

е. он должен не только обеспечивать сотрудникам необходимый уровень заработной платы, но и заботиться о качестве его жизни;

2) работник предприятия заинтересован в его будущем не меньше, чем руководитель, и поэтому привлечение сотрудников к групповому процессу принятия решений является прямой обязанностью руководителя;

3) свою заинтересованность в сотр-ке предприятие д демонстрировать путем пожизненного найма и путем предоставления работнику возможности найти наиболее подходящий ему вид деят-сти за счет ротации кадров.

 

22вопрос Реинжиниринг бизнес-процессов.

Реинжиниринг бизнес-процессов не предполагает осуществления постоянных, но незначительных изменений, ведущих к небольшому «приростному» (на единицы и даже десятки процентов) улучшению показателей функционирования компании. В результате успешно проведенного реинжиниринга - быстрого осуществления глубоких и всесторонних коренных изменений системы управления - компания достигает существенного, "прорывного" роста эффективности (в десятки и сотни раз). Специфика реинжиниринга состоит в том, что существующая более 250 лет узкая специализация и обусловленная ею многократная передача ответственности как в производстве, так и, особенно, в управлении, отжили свой век и реинтегрируются ныне в сквозные бизнес-процессы, ответственность за которые от начала и до конца берут на себя сплоченные командным духом группы единомышленников, способные выполнять широкий спектр работ. Причем, работа в команде предполагает не столько всеобщее и постоянное одобрение и умиление по поводу любых действий ее членов, сколько творческие дискуссии и столкновение мнений с целью выработки наилучших нестандартных решений. Как говорил знаменитый шотландский философ и экономист Дэвид Юм: «Истина возникает в результате разногласий между друзьями».

23вопрос. Основное содержание и взаимосвязь функ­ций управления: планирования, организации, мотивации и контроля.

Планирование – это прогнозирование и подготовка к будущему. Неспособность планировать означает некомпетентность менеджера.Организация – это обеспечение бизнеса всем необходимым для функционирования (оборудование, материалы, финансирование, люди), причём важнейшим элементом здесь является учебная подготовка менеджера.Мотивация - максимальное удовлетворение потребности работников организации в обмен на их эффективную работу. Командная деятельность – средство выполнения организационной работы; в ограниченной своей сути это – управление подчиненными.Контроль – проверка и надзор за тем, чтобы сё шло так, как запланировано.

Современное определение управления включает в себя все файолевские функции; разработанная им модель функций оказалась настолько плодотворной, что явилась основой для конкретизации данного понятия современными школами и направлениями менеджмента. В современной теории управления к функциям относят; планирование, организацию, мотивацию, контроль и координацию. Каждая из основных функций является для организации жизненно важной

Таким образом, организация в менеджменте обеспечивает рациональное сочетание во времени и пространстве всех элементов производственного процесса с целью наиболее эффективного выполнения принятых плановых решений. Контроль и регулирование деятельности завершают управленческий цикл и, таким образом, гарантируют эффективность осуществления всех остальных функций. При этом сущность контроля как функции менеджмента, по нашему мнению, состоит в обеспечении выполнения установленных плановых заданий, направленных на безусловное достижение принятых целей развития в заданных организационных условиях

24вопрос. Основное содержание функциональных процессов управления: управление производством, маркетингом, фи­нансами, персоналом, учетом и анализом

Сегодня управление рассматривается как циклический процесс, который состоит из отдельных управленческих работ, называемых функциями управления

Управление производством представляет собой комплекс принятия решений. Один из основных аспектов производства - преобразование ресурсов, которые приобретает предприятие, в товары, которые затем с успехом продаются потребителям. Это предполагает, что Ваши клиенты считают Ваши товары более ценными по сравнению с конкурирующими товарами. Поэтому можно рассматривать производство как процесс переработки, который добавляет ценность

. Управление маркетингом — это процесс и концепция. Процесс рассматривается как функция управления наряду с такими конкретными функциями, как управление персоналом, финансовое управление и т.д. В данном случае мы и будем таким образом анализировать эту сферу деятельности. Вместе с тем маркетинг может выглядеть и в виде концепции, т.е. основополагающих принципов и мер по их реализации в сфере функционирования предприятия.

Цель управления финансами – финансовая устойчивость и финансовая независимость, проявляющиеся в макроэкономической сбалансированности, профиците бюджета, снижении государственного долга, твердости национальной валюты, в сочетании экономических интересов государства и всех членов общества.

В управление финансами выделяются объекты и субъекты управления. Объектами выступают разнообразные виды финансовых отношений, которые образуют финансовую систему. Субъекты управления финансами – совокупность всех организационных структур, осуществляющих управление финансами – финансовый аппарат.

«Управление персоналом,,—это
самостоятельный вид деятельности специалистов-менеджеров,
главной целью которых является повышение производственной,
творческой отдачи и активности персонала; ориентация на сокращение
доли и численности производственных и управленческих работников; разработка и реализация политики подбора и расстановки персонала;
выработка правил приема и увольнения персонала; решение вопросов,
связанных с обучением и повышением квалификации персонала»

Учет в подсистеме управления технической подготовкой производства состоит в сборе данных о фактическом ходе выполнения всех работ по подготовке за отчетный период времени и представлении их в виде, удобном для анализа (контроля) и корректировки планов и графиков, а также для использования данных в других функциональных подсистемах управления.

Анализ позволяет разобраться в изменениях, происшедших за определенный период времени, и оценить их возможное влияние на будущий ход работ. Таким образом, цель анализа — прогнозирование будущего хода работ с выявлением в процессе его проведения «узких мест», которые подлежат ликвидации при корректировке.

25вопрос. Функция, процесс и структура планирования. Основные этапы планирования.
Функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы достичь этих целей. По своей сути, функция планирования отвечает на три следующих основных вопроса:
1.Где мы находимся в настоящее время? Руководители должны оценивать сильные и слабые стороны организации в таких областях как финансы, маркетинг, производство, трудовые ресурсы, научные исследования и разработки.
2.Куда мы хотим двигаться? Оценивая возможности и угрозы в окружающей среде, такие как конкуренция, клиенты, законы, политические факторы, экономические условия, технология, снабжение, руководство определяет, каким должны быть цели организации и что может помешать организации достичь этих целей.
3.Как мы собираемся сделать это? Руководители должны решить как в общих чертах, так и конкретно, что должны делать члены организации, чтобы достичь выполнения целей организации.
Планирование – это один из способов, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации к достижению ее общих целей.
Функция планирования д. обеспечивать полноту и максимальную достоверность планирования, ясность и однозначность планов (цели и задачи д.б. понятны и недвусмысленны), а также непрерывность планирования (планирование - непрер. процесс).
План – сложная социально-экономическая модель будущего состояния организации.
Процесс планирования осуществляется соответственно уровням организации:
1.Стратегическое планирование (высший уровень) – это попытка взглянуть в долгосрочной перспективе на основополагающие составляющие организации; оценить, какие тенденции наблюдаются в ее окружении; определить, каким вероятнее всего будет поведение конкурентов. Главная задача – определить, как будет вести себя предприятие в системе рынка.
2.Тактическое планирование (средний уровень) – определяются промежуточные цели на пути достижения стратегических целей и задач.
3.Оперативное планирование (низший уровень) – каждый менеджер на основе оперативного плана разрабатывает повседневную краткосрочную тактику для того, чтобы обеспечить правильность всех действий.
Все 3 типа планов составляют общую систему – бизнес-план функционирования организации.
Основные этапы процесса планирования:
1.Определение целей организации.
2.Определение задач деятельности организации – формирование и постановка задач подразделениям по видам деятельности, решение которых обеспечивает достижение целей организации. (Этот этап должн осуществляться одновременно на всех уровнях управления при обязательном согласовании принимаемых решений).
Задачи – предписания работ, которые должны быть выполнены заранее установленным способом в заранее определенные сроки.
3.Составление планов выполнения работ по решению поставленных задач. Формируется детальный план деятельности оранизации на планируемый период путем разработки конкретных мероприятий с выделением необходимых ресурсов для их реализации в установленные сроки и с определенным качеством решения задач, обеспечивающих достижение целей организации.
4.Разработка общих направлений выполнения планов на каждом управленческом уровне, обеспечивающих координацию работ, направленных на достижение целей.
5.Разработка конкретных процедур и правил выполнения планов.

26вопрос Стратегическое планирование. Оперативное планирование. Система планов.

Стратегическое планирование представляет собой масштабные, неограниченные рамками времени прогнозы в отношении совершенствования конкурентной позиции, выбора рынка, видов продукции и путей достижения поставленныхцелей.
Стратегическое планирование выполняет ряд важных функций. Ниже я приведу некоторые из них.
1. Стратегический план задает направления для деятельности организации и позволяет ей лучше понимать структуру маркетинговых исследований, процессы изучения потребителей, планирования продукции, ее продвижения и сбыта, а также планирования цен.
2. Стратегический план обеспечивает каждому подразделению в организации четкие цели, которые увязываются с общими задачами компании.
3. Стратегический план стимулирует координацию усилий различный функциональных направлений.
4. Стратегический план заставляет организацию оценивать свои сильные и слабые стороны с точки зрения конкурентов, возможности и угрозы в окружающей среде.
5. Стратегический план обеспечивает альтернативные действия или комбинации действия, которые может предпринять организация.
6. Стратегический план создает основу для распределения ресурсов.
7. Стратегический план демонстрирует важность применения процедур оценки деятельности.

Оперативно-производственное планирование является составной частью внутризаводского планирования, его завершающей стадией и заключается в детализации показателей текущего (тактического) плана производственно-хозяйственной деятельности предприятия по исполнителям (цехам, участкам бригадам, рабочим местам) и срокам (кратким периодам – месяцам, декадам, суткам, сменам, часам) с целью равномерного выполнения производственной программы и эффективного использования трудовых, материальных, финансовых и других ресурсов.

Планирование — это вид управленческой деятельности, связанный с составлением планов организации в целом, ее подразделений, функциональных подсистем, отделов, служб и работников. Оно является органической частью процесса управления, задающей направление и параметры будущего развития организации.

Основу процесса планирования составляют планы, содержащие цели и задачи (то есть перечень того, что должно быть сделано), определяющие последовательность, ресурсы и время выполнения работ, необходимых для достижения поставленных целей.Планирование как процесс управления включает: •установление целей и задач; •разработку стратегий, программ и планов для достижения целей; •определение необходимых ресурсов и их распределение по целям и задачам; •доведение планов до всех, кто их должен выполнять и кто несет ответственность за их реализацию.

 

27вопрос. Требования к механизму мотивации.. Основные методы мотивации труда. Особен­ности мотивации специалистов и менеджеров.

мотивация человека к деятельности понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий. Эти силы находятся вне и внутри человека и заставляют его осознанно или же неосознанно совершать некоторые поступки. Формирование мотивации имеет два механизма.

Первый из них заключается в том, что стихийно сложившиеся или специально организованные воспитателем условия учебной и трудовой деятельности и взаимоотношений избирательно актуализируют отдельные ситуативные побуждения, которые при систематической актуализации постепенно переходят в устойчивые мотивационные образования. Это механизм формирования <снизу вверх>.

Второй процесс (механизм <сверху вниз>) заключается в усвоении воспитуемым предъявляемых ему в готовой форме побуждений, целей, идеалов, содержания направленности личности, которые по замыслу воспитателя должны у него сформироваться и которые сам воспитуемый должен постепенно превратить из внешне понимаемых во внутренне принятые и реально действующие.

К гигиеническим факторам относятся те, что напрямую связаны с внешними условиями трудового процесса. Их также называют факторами здоровья, поддерживающими и внешними факторами. Среди них:
-условиятруда; -заработнаяплата; -статус; -режимработы; -отношениясколлегами; -качествоконтролясосторонруководства.
К мотивирующим факторам относятся те, что связаны с содержанием и характером работы:
-достижения; -признания; -ответственность; -карьерноепродвижение; -работасамапосебе.
Гигиенические факторы рассматриваются работникам как «само собой разумеющееся», и ощущается лишь их отсутствие, что проявляется в их неудовлетворенности. Ученый установил, что их наличие не ведет к удовлетворенности, хотя их отсутствие вызывает неудовлетворенность.

28вопрос. Упреждающий контроль ставит цель — не допустить отклонений, предупредить возможные сбои, что возможно при наличии математической модели деятельности предприятия, с помощью которой по изменению входных показателей системы предполагают, рассчитывают возможное изменение выходных показателей и заранее осуществляют необходимые коррекционные воздействия, чтобы предотвратить нежелательные изменения.

Результирующий контроль малоэффективен, поскольку контроль результатов запаздывающий, он не дает возможности исправить, улучшить в данный момент ход работы, а лишь позволяет наказать виновных и в будущем избежать такой же ошибки, просчета. Принципы контроля: 1) заблаговременность; 2) объективность (важно чтобы контроль не зависел от личных антипатий руководителя, а опирался на точные, объективные и научно обоснованные нормативы трудовой деятельности); 3) контроль не должен быть тотальным, мелочным; 4) экономичность, разумность контроля, он должен “оправдывать себя” (“зачем тратить 25 долларов для того, чтобы поймать клерка, укравшего 1 доллар”); 5) открытость контроля (подчиненные должны знать что и как контролируют, о результатах контроля надо уведомить подчиненного); 6) контроль должен прилагаться к любому участку работы, а не только к любимому; 7) контроль не должен рассматриваться как средство личного карательного отношения руководителя; 8) индивидуальный подход к подчиненным при осуществлении контроля. Стратегическое управление – это постановка целей, планирование и движение на годы вперед, когда четко просматривается будущее, когда руководителю ясно, что он хочет получить в перспективе.