Управление по целям как метод и система управления организацией

Для того чтобы цели реально повышали трудовую активность персонала, они должны соответствовать основным принципам и методам работы, принятым в организации; интересам персонала; быть достаточно трудными и увлекательными; пробуждать в людях азарт и стремление проявить себя.

Управление процессом их постановки и оценки реализации получило название management by objectives (МВО), или в русском варианте управление по целям(УПЦ).

1) Целевое управление начинается с того, что руководитель доводит до сведения подчиненных касающиеся их позиции официального плана, помогает составить список индивидуальных или групповых целей, оптимизирующих конечный результат деятельности. Собственные цели он определяет совместно со своим непосредственным руководством.

2) Следующим шагом является создание декларации — документа, отражающего личные цели каждого работника, связанные с реализацией официальных целей.

Позиции декларации при необходимости выносятся на общее обсуждение и согласование.

Поэтому они не являются уже чисто формальными, навязанными исполнителям сверху. Это уже во многом их цели, а поэтому обычно реализуются с гораздо большей заинтересованностью.

3) Затем составляется конкретный план действий под каждую личную цель, уточняются должностные инструкции, критерии оценки, определяется сфера ответственности.

Контроль может осуществляться, например, с помощью плана-графика, где отражается фактическое выполнение работ, а также в процессе регулярных оценочных бесед.

4) Подведение итогов производится также во время собеседования путем сопоставления достигнутых результатов с положениями декларации и целями организации.

Итоговое собеседование служит основой для нового цикла планирования. Оно предполагает определение целевых показателей, ресурсов, критериев, на основе которых будет оцениваться деятельность работника в следующем периоде, и разработку комплекса мероприятий, направленных на их достижение (индивидуальных планов работы, планов развития личности).

УПЦ имеет и немалые недостатки. Прежде всего оно связано с созданием декларации. Во-первых, этот процесс требует большой подготовительной работы, немалых затрат времени, а подчас и средств. Во-вторых, преувеличивается роль количественных, формальных показателей (это порождает путаницу при наличии их большого числа). В-третьих, не все цели могут быть выражены количественно. В-четвертых, декларация непригодна для рабочих. В-пятых, декларация недостаточно объективна. В нее стараются включить прежде всего «красивые», глобальные, престижные, а не важные цели.

Система управления организацией включает в себя совокупность всех служб организации, всех подсистем и коммуникаций между ними, а также процессов, обеспечивающих заданное функционирование.

Процесс управления предусматривает согласованные действия, которые и обеспечивают в конечном счете осуществление общей цели или набора целей, стоящих перед организацией. Для координации действий должен существовать специальный орган, реализующий функцию управления. Поэтому в любой организации выделяются управляющая и управляемая части.

В управляющую часть входит дирекция, менеджеры и информационные подразделения, обеспечивающие работу руководящего звена. Эту часть организации принято называть административно-управленческим аппаратом. Входным воздействием и конечным продуктом управляющей части является информация. Управляющее звено - необходимый элемент любой организации. На этом уровне принимаются управленческие решения как результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения поставленной цели. Управленческое решение принимается с целью преодоления возникшей проблемы, которая представляет собой не что иное, как реальное противоречие, требующее своего разрешения.

Управляемая часть - это различные производственные и функциональные подразделения, занятые обеспечением производственного процесса. То, что поступает на вход управляемой части, и то, что является ее выходом, зависит от типа организации.

Понятие, сущность и роль планирования в управленческом процессе. Принципы внутрифирменного планирования

Планирование – разработка послед-ти действий, позволяющая достичь опр. рез-та. Планирование - это ориентированный в будущее процесс принятия решений. Пл-е должно ответить на 3 вопроса:

1) ГДЕ Я? (оценка сильных и слабых сторон орг-ии)

2) КУДА МЫ ХОТИМ ДВИГАТЬСЯ? (ставятся цели орг-ии)

3) КАК ЭТОГО ДОСТИЧЬ? (что должны сделать все члены этой орг-ии чтобы достичь этой цели)

Сущность планирования состоит в принятии конкретных решений, касающихся функционирования и развития организации в целом и ее отдельных частей, их увязку и интегрирование в интересах наиболее полного использования потенциала и оптимизации конечного результата. В частности, речь идет:

• о постановке целей и задач, выработке стратегий (в том числе и чрезвычайных), стандартов деятельности на предстоящий период;

• о распределении и перераспределении ресурсов в соответствии со складывающейся внешней и внутренней ситуацией;

• об определении последовательности действий по переводу организации в новое желаемое состояние;

• о создании координационных механизмов.

Виды планирования.

По степени охвата: общее и частное. По предмету: целевое, пл-е средств, пл-е программ, пл-е действий. По срокам: краткосрочное (до года), среднесрочное (1-5 лет), долгосрочное (более 5 лет). По содержанию: стратегическое, тактическое, оперативное. В стратегическом планировании проводится пл-е общих линий деятельности предприятия. В тактическом планировании имеет место детальное пл-е (пл-е действий, которые должны представлять наиболее эффективные способы достижения стратегических целей). Оперативное пл-е - это детальная привязка планов предприятия к его подразделениям — отдельным производством, цехам, производственным участкам, бригадам даже к рабочим местам — на небольшие промежутки времени.

Пл-е является начальным звеном процесса упр. предп-ем. Грамотное и квалифицированное пл-е позволяет успешно и безубыточно осуществлять производ.-хоз. деят. предп-я.

Принципы планирования.

1. принцип гибкости – возможность вносить изменения

2. принцип непрерывности – постоянный пересмотр планов

3. принцип коммуникативности – коорд. и интеграция усилий всех субъектов пл-я

4. принцип участия – привлечение всех возможных сил

5. принцип точности (адекватности) – отраж. реального положения дел; анализ внеш и внутр ситуации

6. принцип многовариантности

7. принцип итерации – неоднократная увязка уже составленных частей плана

Этапы планирования. Методы планирования

Этапы планирования.

1. Этап постановки целей – целеполагание. Необходимо ответить на вопрос: чего вы хотите. Это самый важный и сложный этап.

2. Анализ и оценка способов достижения поставленных целей

3. Составление перечня необходимых действий

4. Планы мероприятий (программа)

5. Анализ ресурсов

6. Анализ разработанного варианта плана

7. Подготовка детального плана действий

8. Контроль за выполнением плана и внесение изменений

Бюджетный метод основывается на составлении отчетных и плановых бюджетов, т. е. таблиц, отражающих состояние или распределение имеющихся у организации ресурсов в соответствии со стоящими целями. В организации могут составляться несколько видов бюджетов.

Основной (общий) бюджет отражает движение денежных средств, состояние активов и пассивов, прибылей и убытков. Составляются также оперативные бюджеты: производства, продаж, рабочей силы, материальных запасов, готовой продукции, накладных, коммерческих, административных и иных расходов, распределения прибыли, поступления наличности и проч.

В соответствии с различными сценариями развития, а также при неустойчивой конъюнктуре можно разрабатывать «альтернативные» бюджеты.

Но этот метод сложен, требует перестройки системы управления, индивидуализации ответственности, больших затрат.

Балансовый метод планирования основывается на взаимной увязке двух бюджетов: ресурсов, которыми будет располагать организация, и потребностей в них в рамках планового периода.

Если ресурсов по сравнению с потребностями недостаточно, то происходит поиск их дополнительных источников, позволяющих покрыть дефицит. Невозможность решить проблему дефицита принуждает фирму снижать потребление.

Если же ресурсы имеются в избытке, решается обратная проблема - расширения на их базе производства или избавления от излишков.

Баланс представляет собой двустороннюю (в отличие от предыдущего метода) бюджетную таблицу, в левой части которой отражаются источники ресурсов, а в правой - их распределение. В основе баланса лежит балансовое уравнение, смысл которого заключается в том, что сумма остатка ресурсов на начало периода и их поступления из внутренних и внешних источников должна равняться сумме их расхода и остатка на конец периода.

Нормативный метод планирования используется как самостоятельно, так и в качестве вспомогательного по отношению к балансовому. Его основой являются нормы и нормативы.

Нормой называется периодически пересматривающаяся с учетом достижений НТР предельно допустимая затрата различных ресурсов на единицу продукции или работы.

Под нормативом понимаются:

• удельный расход элемента нормирования (ресурса) на единицу результата, являющийся составляющей частью нормы;

• удельная величина технологических отходов и потерь;

• удельные размеры отчислений и платежей.

К графическим методам необходимо, прежде всего, отнести метод сетевого планирования. Исходным моментом его применения является определение продолжительности действий (работ), связанных с достижением поставленной цели. Работы связывают между собой события, представляющие собой итог какой-то деятельности. События могут быть исходными, которым не предшествуют никакие работы; промежуточными, представляющими собой результат одной или нескольких работ, за которыми следуют другие; завершающими, свидетельствующими о достижении поставленной цели (за ними уже никаких работ не следует).

Таким образом, события и цель оказываются связанными друг с другом работами. Все события и работы объединяются в календарный сетевой график, имеющий вид цепной диаграммы. Оптимизация сетевого графика имеет целью поиск возможности сокращения затрат времени и ресурсов (минимум расхода ресурсов в нормативное время, минимум времени при заданном расходе ресурсов).

К графическим относится и метод планирования Паттерн. Суть метода состоит в том, что на основе прогноза развития объекта планирования строится «дерево целей» (система целей и подцелей), для каждой из которых эксперты устанавливают «вес», коэффициенты относительной важности, а также (для каждого уровня) коэффициенты взаимной связи.

Пропорционально коэффициентам значимости происходит распределение ресурсов между отдельными целями, подцелями, проблемами, работниками. Метод позволяет определить возможность полученных результатов в других областях, сроки выполнения отдельных работ, их этапы вплоть до внедрения.

Диаграмма Ганта (ленточная диаграмма, график Ганта) — это популярный тип столбчатых диаграмм, который используется для иллюстрации плана, графика работ по какому-либо проекту. Диаграмма Ганта представляет собой отрезки, размещенные на горизонтальной шкале времени. Каждый отрезок соответствует отдельной задаче или подзадаче. Задачи и подзадачи, составляющие план, размещаются по вертикали. Начало, конец и длина отрезка на шкале времени соответствуют началу, концу и длительности задачи. На некоторых диаграммах Ганта также показывается зависимость между задачами. Диаграмма может использоваться для представления текущего состояния выполнения работ: часть прямоугольника, отвечающего задаче, заштриховывается, отмечая процент выполнения задачи; показывается вертикальная линия, отвечающая моменту «сегодня».

Математические методы планирования сводятся к оптимизационным расчетам на основе различного рода моделей.

К простейшим моделям относятся статистические, например корреляционная, отражающая взаимосвязь двух переменных величин. С ее помощью можно с определенной степенью вероятности предсказать (а соответственно, и запланировать) наступление события Б, если происходит связанное с ним событие А.

Методы линейного программирования дают возможность путем решения системы уравнений и неравенств, связывающих ряд переменных показателей, найти их оптимальные величины во взаимном сочетании. Это помогает по заданному критерию выбрать наиболее подходящий вариант функционирования или развития объекта управления, с тем чтобы обеспечить максимальную прибыль, минимизировать затраты и т. п.

Нужно иметь в виду, что возможности применения различных методов планирования имеют свои границы. Эти границы, во-первых, определяются современной НТР, которая вызывает столь стремительные изменения, что поспеть за ними планирование попросту не успевает. Во-вторых, нехваткой времени, связанной с тем, что плановые расчеты весьма длительны и трудоемки. В-третьих, бюрократизмом и инерционностью самих сотрудников организации, их боязнью новшества.

Содержание, цели, задачи и виды планов. Типы текущих планов.

Планы - специальные док-ты, создающие основу для конкретных действий на всех уровнях организации. В планах отраж: прогнозы развития орг-ии в будущем, промежуточные и конечные задачи и цели, стоящие перед ней и ее отдельными подразделениями, мех-мы координации текущей деятельности и распределения рес-сов, стратегии на случай чрезвычайных обстоятельств.

Любая орг-я в своей деятельности неизбежно сталкивается с неопределенностью. Важнейшим способом "прояснения" неопред. внут и внеш условий деят-ти предп-я является планирование. Высшая цель планирования состоит в том, чтобы быть действенным инструментом достижения целей предприятия, т.е. своевременно выявлять средства, альтернативы, а также шансы и риски достижения целей и выбирать соответствующие мероприятия.

Существует три основных типа планов.

1. планы-цели - набор качественных и количественных характеристик желаемого состояния объекта управления и его отдельных элементов. Эти характеристики согласовываются и ранжируются, но не связываются ни с конкретным способом достижения, ни с необходимыми для этого ресурсами. Такого рода планы используются при больших сроках либо при принципиальной непредсказуемости конкретных событий.

2. планы для повторяющихся действий, предписывающие их сроки и порядок осуществления. Примером подобного плана является железнодорожное или учебное расписание.

3. планы для неповторяющихся действий, создаваемые для решения специфических проблем. Такие планы могут иметь вид программ, бюджетов поступления и распределения ресурсов и проч. Обычно они предусматривают «окна», позволяющие обеспечить свободу маневра в случае возникновения непредвиденных обстоятельств.

По срокам выполнения планы принято делить на: перспективные (долгосрочные, планы-цели, среднесрочные) и текущие (краткосрочные).

По уровням орг. планирования: общеорганизационные, планы структурных объединений (бизнес-единиц), планы для функциональных подсистем (пр-во, маркетинг, финансы, персонал)

По длительности планового периода различают: стратегические, тактические и оперативные (текущие) планы. Стратегические определяют посл-ть действий, этапы, посредством кот компания намерена достичь стратег. целей. Тактические разрабатываются, чтобы способствовать выполнению крупных стратегических планов и реализации конкретной части корпоративной стратегии. Оперативные разрабатываются на более низком уровне организации, чтобы определить конкретные действия, необходимые для достижения оперативных целей и реализации тактических планов.

По содержанию: технико-экон, оперативн-производст, соц-трудовые, финансовые, бизнес-планы, стратегические, программные

По стадиям разработок: предварительные, проектные, окончательные

Типы текущих планов.

Функциональные планы необх для внедрения управленческих решений в различных функц сферах пр-ва, подверженных стремительным изменениям. Разрабатываются в форме ключевых краткосроч целей и тактических подходов к решению насущных проблем, возникающих на данном этапе в каждой функцион сфере (маркетинг, пр-во, финансы, персонал). Разработкой функц планов занимаются менеджеры низшего звена, непосредственно связанные с процессом пр-ва.

Единовременные планы создаются в связи с внедрением какого-либо проекта или программы, выполняющих вспомогательную роль во внедрении общей стратегии. Сущ 2 типа таких планов:

- программный план – создается с целью коорд разнообр видов деят-ти, явл-ся вспомогательным при реализации сложной производст программы

- проектный план – создается с целью контроля за проведением менее сложных мероприятий, чем программы. Он м.б. самостоятельным или частью программного плана. Всегда более детальный, чем функцион планы, и содержит временные рамки

Стабильные планы содержат разработку конкретных указаний для регулярно повторяющихся операций типичных производственных процессов, кот не подвержены измен в долгосроч периоде. Они почти не связаны с общей стратегией фирмы. Сущ 3 типа таких планов:

- политика – положение, в соот с кот устан пар-ры принятия повторяющихся второстепенных решений

- стандартные инструкции – план действий, состоящий из шагов, кот необх следовать при вып опред заданий или при исполнении опред обязанностей

- правила и рекомендации – какие действия должны быть предприняты в кажд конкрет ситуации

Процесс стратегического планирования и общий анализ его этапов

Стратегия – общая концепция того, как достигаются главн цели орг-ии, решаются стоящие перед ней проблемы, и распред необх для этого ограниченные рес-сы

Стратегическое планирование – процесс формулировки стратегии по этапам, с разъяснением роли кажд члена орг-ии (кажд ее подразделения)

Особенностью СП является привязка не к конкретному временному горизонту, а к перспективным направлениям развития. Сегодня СП выполняет следующие главные функции:

• определяет пути формирования конкурентных преимуществ;

• поддерживает у менеджеров и персонала ориентированный на будущее образ

мышления и поведения;

• обеспечивает формирование и реализацию политики в области маркетинга;

• создает предпосылки стратегического контроля;

• придает единство управленческим процессам в различных сферах деятельности

организации;

• ослабляет бюрократические тенденции.

СП на предприятиях должно быть направлено на их долгосрочное развитие, достижение высоких темпов экономического роста.

Этапы СП:

1. формулировка миссии. Миссия раскрывает смысл существования предприятия, в котором проявляются отличия данного предприятия от ему подобных.

2. определение целей (технология SMART)

Миссия и цели служат ориентиром для всех последующих этапов планирования и одновременно накладывают опред. ограничения на напр. деят-ти предприятия при анализе альтернатив развития.

3. анализ внешней среды (учет угроз и возможностей на основе SWOT-анализа)

4. управленческое обследование сильных слабых сторон орг-ии

5. формулировка, анализ и выбор стратегии

6. реализация стратегии

7. контроль рез-тов

Технология SMART

Specific — конкретный, Measurable — измеримый, Attainable — достижимый, Relevant — значимый, Time-bounded — обозначенный во времени.

Конкретность - результатом формулировки цели является ответ на вопрос «что сделать?». В постановке цели не должно быть слов, не несущих смысловой нагрузки.

Измеримость - наличие критериев, которые позволят определить степень достижения цели. Если речь идет о количественной измеримости, нужно оперировать цифрами, если о качественной — к формулировке цели следует приложить техническое задание.

Для обеспечения достижимости целей руководитель должен учитывать профессиональные и личные качества подчиненных, при этом, не занижая целевую «планку» и поддерживая достаточно напряженный ритм работы.

Значимость цели определяется ответом на вопрос: важна ли она для достижения целей более высокого уровня?

Цель необх. соотносить с конкретным сроком — иначе возникает риск того, что ее никогда не удастся достичь. Поэтому при постановке цели нужно определять конечный срок.

Методы стратегического планирования

SWOT-метод (SWOT — первые буквы английских слов, обозначающих силу, слабость, возможности, угрозу) состоит в выявлении на основе анализа внешней среды фирмы факторов, открывающих, с одной стороны, для фирмы новые возможности, а с другой — представляющих угрозу для ее развития.

Комбинация сильных сторон и предоставляющихся возможностей предопределяет направленность стратегии на получение максимальной отдачи от них. Комбинация слабых сторон и появляющихся возможностей нацеливает стратегию на использование последних для преодоления существующих недостатков. Комбинация сильных сторон и угроз ориентирует стратегию на борьбу с опасностями за счет использования имеющихся внутренних резервов. Наконец, комбинация слабых сторон и угроз задает необходимость выработки такой стратегии, которая позволила бы фирме не только укрепить свой потенциал, но и предотвратить неприятности, исходящие из внешнего окружения.

Матрица Бостонской консультативной группы (БКГ) используется в основном для оценки потребности в финансировании, выявления прочности конкурентной позиции. В ней в качестве главных факторов успеха фирмы используются показатели роста спроса на продукцию (рост рынка) и доли на нем фирмы по сравнению с основным конкурентом.

В соот. с 4 вариантами комбинации факторов подразделения могут занимать на рынке четыре стратегические исходные позиции относительно возможностей рынка и собственной конкурентоспособности.

Во-первых, позицию растущих продуктов («трудные дети»), т. е. тех, которые находятся в процессе внедрения на данный рынок. Она характеризуется небольшой, но растущей долей последнего и высоким спросом. Для увеличения доли рынка нужны новые инвестиции со значительным риском, поэтому здесь финансовые ресурсы потребляются.

Во-вторых, позицию звездных продуктов («звезды»), отражающую высокий темп роста спроса и большую долю рынка, что обеспечивает генерирование финансовых ресурсов. В то же время для укрепления позиции они могут потребоваться в значительном объеме и самому подразделению.

В-третьих, позицию высокоприбыльных продуктов («дойные коровы»), которым присущ низкий темп роста спроса и значительная доля стагнирующего рынка. Это основной источник прибыли фирмы (здесь финансовые ресурсы потребляются лишь для поддержания текущих операций).

В-четвертых, позицию бесперспективных продуктов («собаки»), которым свойственны низкий темп роста спроса и малая доля свертываемого рынка. Они бесперспективны и подлежат ликвидации, для чего также возникает нужда в деньгах.

Метод ключевых вопросов основан на постановке вопросов и анализе ответов по всем факторам внутренней и внешней среды организации, препятствующих или способствующих достижению целей организации.

Метод сценариев - это реалистическое описание того, какие тенденции могут проявляться в той или иной организации в будущем. Сценарный метод, при его реализации, дает возможность разработать новые альтернативы. Обычно создается несколько сценариев, на которых затем определяется та или иная стратегия фирмы:

- оптимистический, в котором структура, тенденции в отрасли, действия конкурентов, потребности покупателей благотворно сказываются на положении фирмы в будущем.

- пессимистический, отражает наиболее худший для фирмы вариант развития событий.

- наиболее верный.

Модель «Пять сил конкуренции», по М. Портеру, является одной из наиболее распространенных моделей анализа конкурентных позиций предприятия. Для определения доли рынка данного предприятия и уровня получаемой прибыли М. Портер выделяет пять сил конкуренции:

- новые конкуренты, проникающие в отрасль и выпускающие подобные товары;

- существующие конкуренты в отрасли;

- угроза со стороны товаров-заменителей (субститутов);

- сила воздействия покупателей;

- воздействие поставщиков.