| Критерий | Смысл критерия | Примечания |
| Конкретность (Specific) | Отсутствие различных интерпретаций в постановке цели различными участниками проекта | В постановке цели не должно быть слов, не несущих смысловой нагрузки (оптимальный, достойный и т.н.). Желательно избежать и негативной постановки целей (минимизировать издержки) |
| Измеримость (Measurable) | Цель должна описываться количественными показателями, достижение или недостижение которых позволяет определить степени приближения к цели | Если речь идет о количественной измеримости, нужно оперировать цифрами, если о качественной – к формулировке цели следует приложить техническое задание. На практике часто используют такие критерии, как проценты, соответствие внешним стандартам, время и др. |
| Достижимость (Achievable) | Означает возможность достижения цели с учетом существующих ограничений | Существуют проекты, относительно которых нельзя с уверенностью судить о достижимости целей, например, научно-исследовательские проекты |
| Значимость (Relevant) | Отражает согласование цели проекта с целями более высокого уровня вплоть до стратегии компании, а также важность данного проекта для компании | Значимость цели определяется ответом на вопрос, важна ли она для достижения целей более высокого уровня |
| Соотнесение цели с конкретным периодом времени (Time-bounded) | Если не учитывать временные ограничении, возникает риск того, что цель никогда не будет достигнута | При постановке цели необходимо определять конечный срок, к которому должны быть получены результаты проекта |
В последние годы появились расширенные трактовки SMART-критериев. Обычно традиционная SMART-постановка дополняется двумя новыми критериями, позволяющими повысить вероятность достижения цели и сделать методику постановки целей еще более умной (в переводе с английского smart означает «умный», smarter – «еще умнее»):
- наличие обратной связи через оценку (Evaluated) означает оценку руководителем проекта степени приближения к цели на каждом этапе ее достижения;
- возможность и необходимость периодической корректировки цели (Reviewed) в соответствии с меняющимися внешними и внутренними условиями реализации проекта.
Требования к проекту
Существуют три основные характеристики, позволяющие количественно оценить полезность любого проекта для предприятия в целом (если проект не выполняется ради соблюдения установленных законом и иных обязательных требований к организации):
- производительность – стоимость продукции и услуг, поставленных потребителям, за вычетом прямых расходов на приобретение товаров и услуг у сторонних поставщиков, за определенный период времени;
- объем инвестиций – все капитальные вложения и вложения средств в запасы на всех уровнях. В них входят любые затраты, срок амортизации которых превышает один финансовый год;
- текущие расходы – любые средства, расходуемые организацией для преобразования инвестиций в готовый продукт.
Следовательно, любой проект, полезный для организации, должен отвечать хотя бы одному из следующих требований:
- содействовать повышению производительности организации;
- способствовать сокращению объемов инвестиций;
- содействовать сокращению текущих расходов; комплексно влиять на все три характеристики, обеспечивая заметное улучшение текущих и будущих основных показателей организации.
Рис. 1. Магический треугольник управления проектами
Большое значение в менеджменте проектов отводится магическому треугольнику, состоящему из угловых точек затрат, сроков и качества (рис. 1.1). Его задача состоит в том, чтобы показать, что затраты и сроки находятся в противоречивой зависимости, то же касается затрат и качества, а также сроков и качества. Посредством этих грех основных компонентов, входящих в состав менеджмента проектов, нужно показать, что в идеале менеджер проекта должен ориентироваться по всем трем показателям, и, несмотря на то, что угловые точки треугольника частично находятся в диаметральной противоположности, пытаться добиться рациональных значений всех трех. Для того чтобы, находясь под давлением времени, суметь выдержать сроки или ускорить их, необходимо повышение затрат. Одновременно продление сроков также может быть связано с повышением затрат, поскольку возможно последующее улучшение сделанного или обеспечение результатов проекта. Таким образом, изменение какого-то одного из ограничений обычно приводит к изменению хотя бы еще одного. Управление проектами, с этой точки зрения, представляет собой поиски баланса между такими ограничениями.
Из получающихся соотношений между затратами, сроками и качеством невозможно вывести абсолютно верный алгоритм действий. Необходимо определить, какой из элементов составляет наиболее узкое место. Проекты, как правило, подчиняются аспекту снижения их стоимости, поэтому, вероятнее всего, именно затраты окажутся искомым узким местом (design to cost). Итак, менеджмент проектов в процессе планирования и осуществления должен попытаться уделить наибольшее внимание именно этому фактору.
Далее, в некоторых проектах возникает необходимость обязательного соответствия определенным срокам. Здесь задачей менеджмента проекта становится выдвижение на первый план именно этого аспекта (design to time).
Если целью проекта является достижение именно определенного уровня качества (так называемые бездефектные проекты), основное внимание обращается на этот фактор (design lo quality).
Эти три политики дают менеджменту проектов ориентир в том, в каком направлении в ходе осуществления проекта следует действовать в первую очередь. Если при этом менеджмент не слишком запустит остальные аспекты и будет двигаться на приемлемом расстоянии от идеальной точки, которая представляет собой гравитационную точку магического треугольника, то проект, вероятнее всего, можно будет в разной степени оценить как удачный, очень удачный или чрезвычайно удачный. Успех проекта в данном случае определяется местом его расположения в системе концентрических кругов треугольника. Следовательно, возможны три варианта менеджмента проектов.
1. Направленность на гравитационный центр тяжести в середине концентрических кругов магического треугольника для достижения идеальной точки в менеджменте проекта.
2. Реализация точки внутри концентрических кругов с легким предпочтением одной из угловых точек треугольника и отдачей ей некоторого предпочтения.
3. Реализация точки за пределами концентрических кругов со значительным предпочтением соответствующего приоритета, т.е. сроков, затрат или качества.
Классификация проектов
Для удобства анализа и синтеза проектов, а также систем управления ими, существует классификация по разным признакам (рис. 1.2).
1. По основным сферам деятельности, в которых осуществляется проект, выделяют различные типы проектов.
Организационные проекты связаны с реформированием предприятий, созданием новой организации, проведением мероприятий. Их отличительные особенности:
· цели заранее определены, однако результаты проекта качественно и количественно труднее определить, т.к. они связаны с организационным улучшением системы;
· срок и продолжительность задаются предварительно;
· ресурсы предоставляются по мере возможности;
· расходы на проект фиксируются и подвергаются контролю на экономичность и требуют корректировок по мере продвижения проекта.
Экономические проекты связаны с реструктуризацией предприятий, приватизацией, аудитом, совершенствованием налоговой системы. Их отличительные особенности:
§ целью проекта является улучшение экономических показателей функционирования системы;
§ сроки проекта предварительно намечаются, но требуют корректировки по мере продвижения проекта;
§ количество ресурсов определяется возможностями предприятий;
§ расходы определяются приблизительно, но контролируются постоянно и жестко.
Социальные проекты связаны с решением социальных проблем. Это может быть совершенствование социального обеспечения, пенсионного законодательства, ликвидация последствий природных явлений и социальных потрясений. Их главная отличительная особенность в том, что они обладают наибольшей неопределенностью.
§ цели только намечаются и корректируются по мере достижения промежуточных результатов, количественная и качественная оценка их затруднена;
§ сроки и продолжительность зависят от вероятностных факторов или только намечаются и впоследствии подлежат уточнению;
§ расходы на проект зависят от бюджетных ассигнований;
§ ресурсы выделяются по мере необходимости в рамках возможного.
Технические проекты связаны с разработкой нового продукта. Их отличительные особенности:
§ главная конечная цель проекта четко определена, хотя по мере реализации отдельные промежуточные цели могут уточняться;
§ сроки завершения, продолжительность четко определены заранее, их стараются соблюдать;
§ четкое планирование расходов;
§ количество ресурсов ограничено производственными мощностями.
2. По составу и структуре проектов и его предметной области проекты разделяются на монопроекты, мультипроекты, мегапроекты.
Монопроект – отдельный проект различного типа.
Мультипроект – комплексный проект, состоящий из нескольких монопроектов.
Мегапроект – целевые программы развития регионов, отраслей, включает несколько моно- и мультипроектов.
3. По масштабу, т.е., по размерам проекта, количеству участников и степени влияния на окружающий мир проекты делят на малые, средние, крупные и очень крупные (мегапроекты).
Малые проекты невелики по объему, количеству участников, простые по структуре. Они допускают ряд упрощений при разработке и реализации:
§ координация работ осуществляется одним лицом;
§ графики реализации проекта максимально просты;
§ весь комплекс работ по проекту от идеи до реализации выполняет один коллектив.
4. По длительности проекты подразделяются на краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные.
Краткосрочными считаются проекты продолжительностью до 2 лет. Они имеют следующую особенность: заказчик заинтересован в скорейшем завершении проекта и, как правило, охотно идет на некоторое увеличение его стоимости. При этом максимально сокращается отчетность, выбирается минимальное число подрядчиков, используются наиболее простые графики, ответственность возлагается на одно лицо.
5. По степени сложности проекты делятся на простые, сложные и очень сложные. Сложность проектов определяется степенью финансовой, технологической, технической, организационной сложности.
Рис. 2. Классификация проектов
Участники проекта
Участники проекта – основной элемент его структуры, т.к. именно они обеспечивают реализацию его замысла. Главный участник – Заказчик – будущий владелец и пользователь результатами проекта. Он определяет основные требования к проекту и обеспечивает его финансирование за счет своих либо привлеченных от спонсоров или инвесторов средств. Под этим может пониматься как одна организация, так и несколько, объединивших свои усилия, интересы и капиталы для реализации проекта и использования его результатов. Заказчиками (застройщиками) могут быть инвесторы, а также иные физические и юридические лица, уполномоченные инвесторами осуществлять реализацию проектов.
Инвесторы – банки, инвестиционные фонды, другие организации или физические лица, вкладывающие средства в проект. Если инвестор и заказчик не одно и то же лицо, инвестор заключает договор с заказчиком, контролирует выполнение контрактов и осуществляет расчеты с другими участниками проекта.
Спонсор (куратор) проекта – лицо, которое осуществляет не только финансовую поддержку, но также любую административную или организационную поддержку проекта. Как правило, спонсором проекта является менеджер высшего звена организации, исполняющей проект. Спонсор определяет приоритеты проекта и обеспечивает его ресурсами; организует взаимодействие с функциональными подразделениями; рассматривает и утверждает запросы на изменение. Во внутренних проектах спонсор несет ответственность за результаты проекта.
Проектно-сметную документацию разрабатывают специализированные проектные организации, обобщенно называемые Проектировщиком. При этом ответственной за выполнение всего комплекса проектных работ является одна организация, называемая Генеральным проектировщиком.
Материально-техническое обеспечение проекта (закупки и поставки) обеспечивают организации – поставщики, которые можно объединить названием Поставщик.
Подрядчик (Генеральный подрядчик, Субподрядчик) – юридическое лицо, несущее ответственность за выполнение работ в соответствии с контрактом.
Лицензиар – юридическое или физическое лицо, обладающее правом использования научно-технических достижений, выполнения определенных видов работ, владения земельным участком и т.д.
Не существует четких правил, регламентирующих, на каком этапе проекта должен появиться тот или иной его участник. Так, если проектная фирма в роли архитектора начинает свое участие в проекте только на этапе детального проектирования, то для проведения базового проектирования заказчик может привлечь группу экспертов.
Для управления проектом создается команда во главе с Руководителем проекта (Проект-менеджером). В команду входят полномочные представители всех участников проекта для осуществления функций согласно принятому распределению зон ответственности. Следующий способ образования команды проекта заключается в формировании ведущими участниками проекта – заказчиком и подрядчиком (кроме них могут быть и другие участники) своих собственных групп, которые возглавляют руководители проекта, соответственно от заказчика и подрядчика. Эти руководители подчиняются единому руководителю проекта. В зависимости от организационной формы реализации проекта руководитель от заказчика или подрядчика может являться руководителем всего проекта. Руководителю проекта делегируются полномочия по руководству работами по проекту: планированию, контролю и координации работ участников проекта. Конкретный состав полномочий руководителя проекта определяется контрактом с заказчиком.
В качестве участников проекта могут также выступать органы власти, консалтинговые, инжиниринговые, юридические, общественные организации, собственники земли. Перечень участников не является исчерпывающим и может дополняться другими позициями, которые важны для той или иной области применения управления проектами.
В систему управления проектами включаются такие элементы, как:
- субъекты управления проектами, к которым относятся внешние и внутренние участники проекта;
- объект управления, в качестве которого рассматривается сам проект;
- процессы управления, к которым относят процессы инициации, планирования, исполнения, контроля и завершения.
