Лекция 1. Введение в реижиниринг
Реинжиниринг в качестве приема инновационного менеджмента затрагивает инновационный процесс, направленный как на производство новых продуктов и операций, так и на их реализацию, продвижение, диффузию. Поскольку конечной целью реинжиниринга являются нововведения (т.е. инновации), то реинжиниринг в более узком понимании есть реинжиниринг инноваций.
Реинжиниринг представляет собой инженерно-консультационные услуги по перестройке предпринимательской деятельности на основе производства и реализации инноваций. Американский ученый М. Хамлер, который ввел в научный оборот термин «реинжиниринг», дал ему такое определение.
Реинжиниринг — это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений современных показателей деятельности компаний, таких как стоимость, качество, сервис и темпы.
Это определение содержит четыре ключевых понятия: «фундаментальный», «радикальный», «резкий» («скачкообразный») и «процесс». Хотя понятие «процесс» («бизнес-процесс») является в данном контексте наиболее важным, его трудно объяснить менеджерам, так как большинство из них привыкло иметь дело с задачами, работами, структурами, людьми, но не с процессами.
Основные этапы реинжиниринга
Бизнес-процесс - это система последовательных, целенаправленных и регламентированных видов деятельности, в которой посредством управляющего воздействия и с помощью ресурсов входы процесса преобразуются в выходы, т.е. результаты процесса, представляющие ценность для потребителей (рис. 1).
Рис. 1. Типичные бизнес-процессы, проектируемые и совершенствуемые в ходе реинжиниринговой деятельности
Рис. 2. Классификация бизнес-процессов
Эффективность бизнес-процессов зависит от ряда показателей (рис. 2).
Рис. 3. Показатели эффективности бизнес-процессов
Направления улучшения управления бизнес-процессами приведены на рис. 3.
Рис. 4. Улучшение управления бизнес-процессами
Реинжиниринг - это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деятельности организации и ее важнейших процессов.
Основополагающей целью реинжиниринга бизнес-процессов является гибкое и оперативное приспособление к ожидаемым изменениям запросов потребителей: соответствующее изменение стратегии, технологии, организации производства и управления на основе эффективной компьютеризации.
Результатом реинжиниринга является улучшение важнейших количественно измеряемых показателей.
Реинжиниринг бывает успешным, только если он находится в тесной связи с организационным развитием организации.
По степени воздействия на организационную структуру различают эволюционный и революционный реинжиниринг бизнес-процессов.
При эволюционном реинжиниринге оптимизируется внутренняя интеграция различных бизнес-процессов, но не вносятся существенные изменения в функционирование организации.
При революционном реинжиниринге перепроектируются все бизнес-процессы и происходит переориентация организации на новый вид бизнеса.
При реинжиниринге осуществляется либо перепроектирование, либо совершенствование бизнес-процессов (табл. 1).
Таблица 1. Сущность реинжиниринга
| Вид реинжиниринга | Ситуация для применения |
| Кризисный реинжиниринг (перепроектирование бизнес-процессов) | Состояние глубокого кризиса(потеря конкурентоспособности, отказ потребителей от товаров и т.п.) |
| Реинжиниринг развития (совершенствование бизнес-процессов) | Удовлетворительное текущее положение при нежелательных тенденциях и неблагоприятных прогнозах. Благополучная ситуация при желании ускорить и увеличить отрыв от конкурентов |
В общем виде реинжиниринг решает следующие задачи:
§ способствует созданию сети связей для чрезвычайных условий (поскольку развивает горизонтальные управленческие связи);
§ создает организационные предпосылки для централизации информационных потоков (поскольку способствует получению информации, систематизированной по конкретным процессам);
§ содействует разделению функций высшего руководства и созданию сети оперативных групп (поскольку позволяет применить для этих целей технологию работы процессных команд);
§ мотивирует творческий подход, анализирует ситуации и коллективную работу (поскольку на основе этих принципов видоизменяются характер работы и роль работников при реинжиниринге);
§ позволяет успешно совмещать координацию стратегии из центра и децентрализованное исполнение решений (поскольку опирается на смешанные процессы и матричные структуры управления);
§ создает организационные условия реструктуризации предприятия (поскольку увязывает изменения структуры управления с деятельностью процессных команд).
Базовые категории реинжиниринга отражены в табл. 2.
Таблица 2. Базовые категории реинжиниринга
| Базовые категории | Сущность категории |
| Деловая процедура | Функция, задача, цепь событий, происходящих в течение определенного времени и обладающих распознаваемым результатом |
| Бизнес-процесс | Горизонтальная иерархия внутренних и зависимых между собой функциональных действий, конечной целью которых является выпуск продукции или отдельных |
| Бизнес-система | Связанное множество бизнес-процессов, конечной целью которого является выпуск продукции в виде товаров, услуг, документов |
К основным принципам реинжиниринга бизнес-процессов относятся:
§ концентрация ответственности: несколько рабочих процедур объединяются в одну (горизонтальное сжатие процесса);
§ делегирование полномочий в сочетании с самоконтролем: исполнители принимают самостоятельные решения (вертикальное сжатие процесса);
§ естественный порядок выполнения процесса, например параллельный, а не последовательный;
§ различные варианты исполнения процессов в зависимости от ситуации;
§ выполнение работы там, где ее можно сделать наиболее эффективно (вплоть до ее передачи клиенту процесса);
§ сокращение объема согласований, проверок и контроля — контроль со стороны менеджеров заменяется по возможности контролем со стороны потребителей данного процесса.
Возможные характеристики процесса реинжиниринга по основным критериям отражены в табл. 3.
Таблица 3. Характеристика реинжиниринга по основным критериям
| Критерии | Реинжиниринг |
| Происхождение метода | Инженерные науки, консультационная практика по менеджменту |
| Основная идея | Радикальное переосмысление и перепроектирование предприятия или производственно-хозяйственных процессов |
| Принципиальная позиция менеджера | Мышление дискретными категориями, четкая постановка вопроса «Почему нужны перемены?», привлечение к участию убежденных сторонников перемен |
| Характер изменений | Глубокие и всеохватывающие перемены, прерывность процесса, скачкообразные изменения |
| Сроки реализации проектов | Несколько лет с упором на быстрый успех, измеряемый в количественных показателях |
| Объект изменений | Предприятие в целом или ключевые процессы |
| Цели | Значительное и стабильное повышение рентабельности (экономической эффективности) |
| Вид кризиса | Кризис ликвидности, кризис успеха |
| Стратегия изменений | Стратегия «сверху вниз» |
| Ключевые роли | Лидер, группа реинжиниринга, специалисты |
| Методические аспекты | Реорганизация ключевых процессов в соответствии с принятой рыночной стратегией, адаптация организационных структур и должностных инструкций, изменение ценностных представлений, внедрение современной информационной технологии, развитие персонала и новые методы оплаты труда |
| Сильные стороны | Возможность радикального обновления, шансы явного повышения рентабельности, быстрота изменений, концептуальное единство мероприятий, значительное расширение компетенции специалистов |
| Слабые стороны | Нестабильность в фазе изменений, ограничения во времени и действиях в связи с желанием быстро улучшить результаты, низкая социальная приемлемость |
Особое внимание в методике реинжиниринга уделяется формированию команды и ее взаимодействию с коллективом организации. Процессные команды замещают старую структуру управления.
