Подходы к организационному построению службы маркетинга на предприятии.

Для организации службы маркетинга необходимо провести подготовительную работу, включающую следующие этапы:

1. Этап диагностики предприятия:

ü краткая информация о предприятии;

ü описание основных проблем деятельности предприятия;

ü оценка потенциала;

ü определение роли маркетинга;

ü выдвижение гипотез организации маркетинга.

2. Аналитический этап:

ü анализ конъюнктуры рынка;

ü оценка перспектив развития товарного предложения;

ü оценка действий конкурентов;

ü прогноз объема и структуры спроса;

ü анализ покупательского поведения.

3. Организационный этап:

ü разработка концепции маркетинга;

ü создание Положения о службе маркетинга;

ü подготовка предложений по штатному расписанию.

4. Методический этап:

ü формирование информационной системы маркетинга;

ü разработка методов реализации маркетинговых мероприятий;

ü подготовка рекомендаций по координации маркетинга на предприятии.

5. Внедренческий этап:

ü разработка и обоснование плана маркетинга;

ü создание системы контроля маркетинга;

ü оценка деятельности созданной службы;

ü анализ функционирования системы маркетинга в целом, внесение корректив;

ü утверждении документов, регламентирующих маркетинговую деятельность на предприятии.

6. Обучающий этап:

ü проведение обучения маркетингу управленческого персонала;

ü проведение обучения специалистов службы маркетинга;

ü проведение стажировок менеджеров и специалистов.

Специалисты в области маркетинга должны иметь определенные знания, владеть необходимыми навыками, быть достаточно компетентными. Выделяют три уровня знаний и навыков:

ü необходимые – для выполнения функциональных задач;

ü желательные – для аналитической работы и принятия своевременных решений по реализации маркетинговых усилий предприятия;

ü возможные – выходящие за пределы текущих интересов предприятия.

В маркетинговой службе выделяются следующие уровни управления:

ü высший – заместитель генерального директора по маркетингу, маркетинг-директор;

ü средний – менеджер по продукту, менеджер по рынку, региону, области, менеджер по продажам, сбыту, каналам распределения, менеджер по работе с потребителями, менеджер по рекламе, менеджер по связям с общественностью;

ü оперативно-исполнительский – торговый агент, представитель, промоутер, агент по рекламе, ассистент менеджера по маркетингу, продавцы;

ü технический – менеджер по обучению, контролер маркетинга;

ü вспомогательный – менеджер по маркетинговым исследованиям, экономист-аналитик маркетинга, интервьюер, специалист по компьютерной обработке информации.

Деятельность маркетинговых служб в сельскохозяйственных предприятиях строится в соответствии с Положением о службе маркетинга, а деятельность работников маркетинговой службы регламентируется должностными инструкциями. В Положении определяются основные задачи службы, ее состав, размер, структура, порядок управления, взаимодействие с другими службами, права и ответственность.

В должностной инструкции определяет круг обязанностей работника, характер его работы в соответствии со специальностью и квалификацией, права и персональная ответственность работника за невыполнение возложенных на него обязанностей. Должностные инструкции должны способствовать рациональному разделению управленческого труда и равномерной загрузке всех работников аппарата управления.

Организационная структура маркетинговой деятельности на предприятии может быть определена как совокупность служб, отделов, подразделений, в состав которых входят работники, занимающиеся той или иной маркетинговой деятельностью.

Каждая фирма создает отдел маркетинга с таким расчетом, чтобы он наилучшим образом способствовал достижению маркетинговых целей (выявление неудовлетворенного спроса покупателей, географическое расширение рынков, изыскание новых сегментов рынка и т.д.).

Существуют следующие организационные структуры управления маркетингом:

1. Функциональная – основана на подчинении специалистов по различным функциям маркетинга директору, который координирует их деятельность.

Достоинства:

ü четкое разделение ответственности и компетенции;

ü простота построения;

ü простой контроль;

ü быстрые формы принятия решений;

ü профессиональная ответственность.

Недостатки:

ü высокие профессиональные требования к руководителям;

ü авторитарный стиль руководства;

ü перегрузка руководителей.

Данная структура является эффективной только при устойчивом производстве ограниченного ассортимента изделий. Структура выступает базой для остальных форм.

2. Товарно-функциональная. Применяется на предприятиях, производящих широкий ассортимент товаров (лекарства, косметика, моющие свойства).

Достоинства:

ü управляющий по определенному товару координирует различные маркетинговые затраты по данному товару;

ü управляющий быстрее реагирует на возникающие на рынке проблемы;

Недостатки:

ü товарная организация требует больших затрат;

ü двойные линии подчинения: своим непосредственным руководителям и руководителям функциональных служб.

Данная структура оправдана только на крупных фирмах, где объем продаж каждого товара достаточен для того, чтобы оправдать неизбежное дублирование в работе.

3. Рыночно-функциональная – применяется на предприятиях с четко выделенными группами покупателей. Наряду с функциональными управляющими имеется управляющий по работе с рынками, который возглавляет группу из нескольких управляющих, ответственных за отдельные рынки. Рынком может выступать отрасль промышленности либо сегмент однородных покупателей.

Достоинства и недостатки структуры аналогичны достоинствам и недостаткам товарно-функциональной структуры.

4. Товарно-рыночная – применяется на предприятиях, производящих широкий ассортимент товаров, предназначенных для разнообразных рынков.

Главное достоинство и недостаток структуры – четкое закрепление всех важнейших функций маркетинговой деятельности применительно к конкретным рынкам и товарам за определенными исполнителями. Структура приводит к значительным затратам и конфликтам. Лишь некоторые предприятия придерживаются данной формы организации маркетинга.

5. Региональная – применяется на предприятиях, выпускающих продукцию, покупаемую многими регионами, в каждом из которых нужно учитывать специфику потребления этой продукции.

Достоинства:

ü торговые агенты могут жить в пределах обслуживаемой территории и работать с минимальными издержками времени и средств на разъезды;

Недостатки:

ü дублирование работ;

ü проблемы координации деятельности.

Данная структура оправдана на крупных децентрализованных фирмах с обширными рынками, которые разграничиваются на отдельные зоны и районы.

6. Организационная структура управления проектом по выпуску и маркетингу определенного товара – когда в рамках товарно-функциональной структуры ответственного за маркетинг определенного товара наделяют широкими полномочиями, подчинив ему временно всех сотрудников из линейных и функциональных подразделений, занятых разработкой, внедрением, производством, послепродажным обслуживанием, реализацией других функций маркетинга. Однако управление на основе только проектов зачастую оказывается невозможным.

При организации маркетинговой структуры предприятия необходимо соблюдать следующие принципы ее построения:

ü единство целей;

ü простота маркетинговой структуры;

ü эффективная система связей между подразделениями, обеспечивающая четкую передачу информации;

ü принцип единого подчинения;

ü малозвенность маркетинговой структуры.

Соблюдение данных принципов позволит обеспечить рациональное сочетание звеньев и ступеней в структуре службы маркетинга и, как следствие, достижение поставленных перед маркетинговой службой целей.

 

 

Планирование и контроль в маркетинге.

 

Планирование слагается из двух частей – стратегического планирования и планирования маркетинга.

Стратегическое планирование – это управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями фирмы, ее потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга. Оно опирается на четко сформулированное программное заявление фирмы, изложение вспомогательных целей и задач, здоровый хозяйственный портфель и стратегию роста.

Этапы стратегического планирования:

1. Программа фирмы. Фирма должна ответить на вопросы: что представляет собой фирма? Кто наши клиенты? Что для них ценно? Каким будет наше предприятие? Каким оно должно быть? В соответствии с ответами на эти вопросы разрабатываются официальные программные заявления в письменном виде.

2. Задачи и цели фирмы. Программу фирмы необходимо развернуть в подробный перечень вспомогательных целей и задач для каждого эшелона руководства. Система эта известна под названием управление методом решения задач.

3. Планы развития хозяйственного портфеля. Речь идет об оценке руководством состояния всех входящих в состав фирмы производств. Анализ требует выявить более или менее рентабельные производства и принять решения о том, что делать с каждым из них.

4. Стратегия роста фирмы. Фирма должна выявить, какими производствами ей следует обзавестись в будущем, в какие сферы направить свои усилия. Стратегию роста можно разработать на основе анализа, проведенного на трех уровнях:

ü на первом выявляют возможности, которыми фирма может воспользоваться при нынешних масштабах деятельности (возможности интенсивного роста);

ü на втором выявляют возможности интеграции с другими элементами маркетинговой системы отрасли (возможности интеграционного роста);

ü на третьем выявляют возможности, открывающиеся за пределами отрасли (возможности диверсификационного роста).

Интенсивный рост оправдан тогда, когда фирма не до конца использовала возможности, присущие ее нынешним товарам и рынкам. При этом существуют три возможности интенсивного роста (матрица Ансоффа):

1) глубокое внедрение на рынок;

2) расширение границ рынка;

3) совершенствование товара.

Интеграционный рост оправдан тогда, когда у сферы деятельности прочные позиции и/или когда фирма может получить дополнительные выгоды за счет перемещения в рамках отрасли назад, вперед или по горизонтали:

1) регрессивная интеграция заключается в попытке фирмы заполучить во владение или поставить под более жесткий контроль своих поставщиков;

2) прогрессивная интеграция - заключается в попытке фирмы заполучить во владение или поставить под более жесткий контроль систему распределения;

3) горизонтальная интеграция заключается в попытке фирмы заполучить во владение или поставить под более жесткий контроль ряд предприятий–конкурентов.

Диверсификационный рост оправдан тогда, когда отрасль не дает фирме возможностей для дальнейшего роста или когда возможности роста за пределами этой отрасли значительно привлекательнее. Существует три разновидности диверсификации:

1) концентрическая диверсификация, то есть пополнение своей номенклатуры изделиями, которые с технической или маркетинговой точки зрения похожи на существующие товары фирмы;

2) горизонтальная диверсификация, то есть пополнение своего ассортимента изделиями, которые никоим образом не связаны с выпускаемыми ныне, но могут вызвать интерес существующей клиентуры;

3) конгломератная диверсификация, то есть пополнение ассортимента изделиями, не имеющими никакого отношения ни к применяемой фирмой технологии, ни к ее нынешним товарам и рынкам.

План маркетинга включает следующие составляющие:

1. Сводка контрольных показателей – в самом начале плана должна идти сводка основных целей и рекомендаций, о которой пойдет речь в плане. Это помогает высшему руководству быстро понять основную направленность плана. Затем следует поместить оглавление плана.

2. Изложение текущей маркетинговой ситуации – в первом основном разделе плана дается описание характера целевого рынка и положения фирмы на этом рынке. При этом рынок описывается с точки зрения его величины, основных сегментов, нужд заказчиков и специфических факторов среды, делается обзор основных товаров, дается перечень конкурентов и указываются каналы распределения.

3. Перечень опасностей и возможностей. Опасность – осложнение, возникающее в связи с неблагоприятной тенденцией или конкретным событием, которое при отсутствии целенаправленных маркетинговых усилий может привести к гибели товара. Маркетинговая возможность – привлекательное направление маркетинговых усилий, на котором конкретная фирма может добиться конкурентного преимущества Управляющий должен оценить вероятность возникновения каждой возможности и их последствия для фирмы.

4. Перечень задач и проблем. Задачи должны быть сформулированы в виде целей, которых фирма планирует достичь за период действия плана.

5. Стратегия маркетинга – рациональное, логическое построение, руководствуясь которым организационная единица рассчитывает решить свои маркетинговые задачи. Она включает в себя конкретные стратегии по целевым рынкам, комплексу маркетинга и уровню затрат на маркетинг.

6. Программы действий – стратегии маркетинга необходимо превратить в конкретные программы действий, дающие ответы на вопросы: Что будет сделано? Когда это будет сделано? Кто это будет делать? Сколько это будет стоить?

7. Бюджеты. План мероприятий позволяет управляющему разработать соответствующий бюджет.

8. Порядок контроля – в последнем разделе плана излагается порядок контроля за ходом выполнения всего намеченного. Если в ходе проверки какие-то производства не могут добиться поставленных перед ними целевых показателей, то управляющим этих производств необходимо представить объяснения и указать, как они собираются исправлять положение.

Контроль заключается в замерах и анализе результатов, достигнутых в рамках стратегических планов маркетинга, и в проведении соответствующих корректирующих действий. Маркетинговый контроль подразделяется на следующие типы:

1) Контроль за выполнением годовых планов - заключается в том, что специалисты маркетинга сопоставляют текущие показатели с контрольными цифрами годового плана и при необходимости принимают меры к исправлению положения.

2) Контроль прибыльности - заключается в определении фактической рентабельности различных товаров, территорий, сегментах рынка и торговых каналов.

3) Стратегический контроль - заключается в регулярной проверке соответствия стратегических установок фирмы имеющимся рыночным возможностям.

Основные характеристики различных типов контроля приведены в таблице 10.

 

Таблица 10. Типы маркетингового контроля.

 

Тип контроля	Ответственные за проведение контроля	Цель контроля	Приемы и методы контроля
Контроль за выполнением годовых планов	Высшее руководство Руководство среднего звена	Убедиться в достижении намеченных результатов	Анализ возможностей сбыта Анализ доли рынка Анализ соотношения между затратами на маркетинг и сбытом Наблюдение за отношением клиентов
Контроль прибыльности	Контролер по маркетингу	Выяснить, на чем фирма зарабатывает деньги, а на чем теряет их	Рентабельность в разбивке по товарам, территориям, сегментам рынка, торговым каналам, объемам заказов
Стратегический контроль	Высшее руководство Ревизор маркетинга	Выяснить, действительно ли фирма использует лучшие маркетинговые возможности и сколь эффективно она это делает	Ревизия маркетинга - комплексное, системное, беспристрастное и регулярное исследование маркетинговой среды фирмы, ее задач, стратегий и оперативной деятельности с целью выявления возникающих проблем и открывающихся возможностей и выдачи рекомендаций относительно плана действий по совершенствованию маркетинговой деятельности этой фирмы

 

 

Стратегия маркетинга.

Стратегия маркетинга — процесс планирования и реализации различных маркетинговых мероприятий, которые подчинены достижению поставленных перед фирмой целей. Целями маркетинговой стратегии обычно являются: увеличение объёма продаж; выявление и удовлетворение потребностей потребителя; увеличение прибыли; увеличение доли рынка и др.

Стратегиямаркетинга определяет, как нужно применять структуру маркетинга, чтобы привлечь и удовлетворить целевые рынки и достичь целей организации.

Стратегия должна быть максимально ясной, при этом необходимо установить приоритеты, распределить ответственность, временной и производственный графики, поддержку продвижения и потребность в обучении персонала.

Формированию и разработке маркетинговой стратегии предшествует определение целей маркетинга, а также всесторонний и тщательный анализ потребностей и спроса, конъюнктуры и емкости рынка, микро- и макросреды фирмы (определение маркетинговых возможностей и опасностей), а также анализ собственных сильных и слабых сторон деятельности. Для этого используется метод оценки среды – «SWOT-анализ», в рамках которого предприятие выявляет и оценивает собственные сильные и слабые стороны, определяет возможности и угрозы, содержащиеся во внешней среде и разрабатывает соответствующие стратегии.

Для установления связей между слабыми и сильными сторонами, возможностями и угрозами составляется матрица SWOT (рисунок 5). На пересечении разделов образовались четыре поля: «СИВ» (сила и возможность), «СИУ» (сила и угрозы), «СЛВ» (слабость и возможность), «СЛУ» (слабость и угрозы). На каждом из полей рассматриваются парные комбинации, которые позволили бы разработать определенную стратегию. При чем в отношении тех пар, которые были выбраны с поля «СИВ», следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон фирмы, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле «СЛВ», стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле «СИУ», то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз. И, наконец, для пар, находящихся на поле «СЛУ», организация должна выработать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабостей, так и попытаться предотвратить нависшие над ней угрозы.

 

 

	Возможности	Угрозы
Сильные стороны	Поле СИВ	Поле СИУ
Слабые стороны	Поле СЛВ	Поле СЛУ

 

Рис. 5. Матрица SWOT

 

Рассмотрим некоторые основные подходы, используемые при портфельном анализе и при разработке стратегии маркетинга:

1. Матрица возможностей по товарам и рынкам;

2. Матрица "Бостон консалтинг групп" (БКГ);

3. Матрица МакКинзи;

4. Матрица жизненного цикла;

5. Воздействие рыночной стратегии на прибыль (PIMS):

6. Общая стратегическая модель Портера.

Матрица возможностей по товарам и рынкам предусматривает использование четырех альтернативных стратегий маркетинга для сохранения и/или увеличения сбыта: проникновение на рынок, развитие рынка, разработка товара и диверсификация (рисунок 6).

 

Рис. 6. Матрица возможностей по товарам и рынкам (матрица И.Ансоффа).

 

Стратегия более глубокого проникновения на рынок эффективна, когда рынок растет или еще не насыщен. Фирма расширить сбыт имеющихся товаров на существующих рынках при помощи интенсификации товародвижения, наступательного продвижения и самых конкурентоспособных цен. Это увеличивает сбыт: привлекает тех, кто раньше не пользовался продукцией данной фирмы, а также клиентов конкурентов и увеличивает спрос уже привлеченных потребителей.

Стратегия расширения границ рынка эффективна, если: местная фирма стремится расширить свой рынок; в результате изменения стиля жизни и демографических факторов возникают новые сегменты на рынке; для хорошо известной продукции выявляются новые области применения. Фирма стремится увеличить сбыт существующих товаров на рынках или побудить потребителей по-новому использовать существующую продукцию. Она может проникать на новые географические рынки; выходить на новые сегменты рынка, спрос на которых еще не удовлетворен; по-новому предлагать существующие товары; использовать новые методы распределения и сбыта; сделать более насыщенными усилия по продвижению.

Стратегия разработки товара эффективна, когда фирма имеет ряд успешных торговых марок и пользуется приверженностью потребителей. Фирма разрабатывает новые или модифицированные товары для существующих рынков. Она делает упор на новые модели, улучшение качества и другие мелкие инновации, тесно связанные с уже внедренными товарами, и реализует их потребителям, лояльно настроенным по отношению к данной компании и ее торговым маркам. Используются традиционные методы сбыта; продвижение делает упор на то, что новые товары выпускаются хорошо известной фирмой.

Стратегия диверсификации используется для того, чтобы фирма не стала чересчур зависимой от одной ассортиментной группы. Фирма начинает выпуск новых товаров, ориентированных на новые рынки. Цели распределения, сбыта и продвижения отличаются от традиционных для фирмы.

Матрица БКГ позволяет компании классифицировать каждую ассортиментную группу по ее доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам годового роста отрасли.Используя матрицу, фирма может определить, во-первых, какое из ее подразделений играет ведущую роль по сравнению с конкурентами и, во-вторых, какова динамика ее рынков: развиваются они, стабилизируются или сокращаются.В основе матрицы лежит предположение, что чем больше доля подразделения на рынке, тем ниже относительные издержки и выше прибыль в результате экономии от масштабов производства, накопления опыта и улучшении позиции при заключении сделок.Матрица выделяет четыре типа подразделений: "звезды", "дойные коровы", "дикие кошки" и "собаки" и предполагает стратегии для каждого из них (рисунок 7).

"Звезда" занимает лидирующее положение в развивающейся отрасли. Основная цель - поддержать отличительное преимущество фирмы в условиях растущей конкуренции. "Звезда" дает значительные прибыли, но требует больших объемов ресурсов для финансирования продолжающегося роста. Долю на рынке можно поддерживать или увеличивать за счет снижения цены, усиления рекламы, совершенствования продукции и более интенсивного распределения. По мере замедления развития отрасли "звезда" превращается в "дойную корову".

Рис. 7. Матрица БКГ.

 

"Дойная корова" занимает лидирующее положение в относительно зрелой или сокращающейся отрасли. Это подразделение обычно имеет преданных приверженцев из числа потребителей, и конкурентам их сложно переманить. Поскольку сбыт относительно стабилен, "дойная корова" дает больше наличных средств, чем необходимо для поддержания ее доли на рынке. Эти средства поддерживают рост других подразделений компании. Маркетинговая стратеги ориентируется на "напоминающую рекламу", периодические ценовые скидки, поддержание каналов сбыта и предложение новых вариантов для стимулирования повторных покупок.

" Дикая кошка" незначительно воздействует на рынок в развивающейся отрасли. Поддержка со стороны потребителей незначительна, отличительные преимущества неясны, ведущее положение на рынке занимают товары конкурентов. Для поддержания или увеличения доли на рынке в условиях сильной конкуренции нужны значительные средства. Компания должна решить, следует ли расширить расходы на продвижение, искать новые каналы сбыта, улучшать характеристики и снижать цены или уйти с рынка.

"Собака" - это подразделение с ограниченным объемом сбыта в зрелой или сокращающейся отрасли. Несмотря на достаточно длительное присутствие на рынке, ему не удалось привлечь к себе достаточное количество потребителей, и оно существенно отстает от конкурентов. Компания, имеющая такое подразделение, может попытаться выйти на специализированный рынок, извлечь прибыль посредством ликвидации до минимума обеспечивающего обслуживания или уйти с рынка.

Многофакторная матрица МакКинзи от матрицы БКГ отличается тем, что фактор «возможности расширения рынка» заменяется многофакторным понятием «привлекательность отрасли», а фактор «относительная доля рынка» - фактором «конкурентная позиция». Специалистами, проводящими анализ, формируется совокупность факторов, наиболее влияющих на деятельность фирмы, и исходя из трех возможных уровней (низкого, среднего и высокого) экспертным путем оценивается каждый фактор. На основе этого фирма определяет положение каждого производства в одном из квадратов матрицы (рис. 8). При этом стратегии могут классифицироваться: по уровню капитальных вложений (а – наступательная, в – оборонительная, с – защитная), по положению на рынке (а – стратегия интенсивного роста, в – стратегия исчерпывания, с – селективная стратегия).

 

Привлекательность отрасли	высокая	Инвестировать (расти)   а	Инвестировать (расти)   а	Ограниченные инвестиции (использовать достигнутое положение и защищать его) с
средняя	Инвестировать (расти)   а	Ограниченные инвестиции (использовать достигнутое положение и защищать его) с	Собрать урожай (отказаться от бизнеса) в
низкая	Ограниченные инвестиции (использовать достигнутое положение и защищать его) с	Собрать урожай (отказаться от бизнеса) в	Собрать урожай (отказаться от бизнеса) в
	сильная	средняя	слабая
Конкурентная позиция

 

Рис. 8. Многофакторная матрица МакКинзи.

 

Матрица жизненного цикла показывает распределение хозяйственных подразделений или товаров по стадиям жизненного цикла отраслей, а также позиции в конкуренции. При этом по товарам, находящимся в стадии зрелости с сильной конкурентной позицией необходимо предпринять все меры по укреплению и расширению бизнеса. Для товара в стадии упадка со слабой конкурентной позицией целесообразна стратегия сбора урожая, до тех пор, пока организация получает здесь прибыль (рис.9).

Программа воздействия рыночной стратегии на прибыль (PIMS) предполагает сбор данных от ряда корпораций для того, чтобы установить взаимосвязь между различными экономическими параметрами и двумя характеристиками функционирования организации: доходом от инвестиций и движением наличных средств. Цель проведения данного анализа заключается в определении, какие стратегии следует выбирать в конкретных рыночных условиях. Информация собирается подразделениями и агрегируется по отраслям. Анализируя общие данные по отрасли, организация может определить воздействие различных маркетинговых стратегий на функционирование.

 

Жизненный цикл	Конкурентная позиция
Сильная	Средняя	Слабая
Разработка
Внедрение на рынок
Рост
Зрелость
Спад

 

Рисунок 9. Матрица жизненного цикла

 

Согласно исследованиям на доход сильнее всего влияют следующие факторы, связанные с маркетингом:

ü доля на рынке относительно трех ведущих конкурентов;

ü стоимость, добавленная компанией;

ü рост отрасли;

ü качество продукции;

ü уровень инновации/дифференциации и вертикальная интеграция (обладание последующими каналами сбыта).

Что касается движения денежных средств, то данные PIMS говорят о том, что растущие рынки требуют от компании средств, относительная высокая доля на рынке улучшает поступление денег, а высокие уровни инвестиций поглощают деньги. Эти выводы схожи с результатами, которые дает матрица "БКГ".

Информация направляется участвующим компаниям в следующих формах:

ü стандартные сообщения - информация о среднем доходе от инвестиций, конкуренции, технологии и структуре издержек;

ü сообщения по анализу стратегий - описание воздействия изменений в стратегии на кратко- и долгосрочный доход от инвестиций и движение наличных средств;

ü сообщения об оптимальных стратегиях - изложение стратегии, максимизирующей результаты;

ü сравнительные сообщения - анализ тактики схожих конкурентов, как удачливых, так и неудачливых.

Общая стратегическая модель Портера рассматривает две основные концепции планирования маркетинга и альтернативы, присущие каждой из них: выбор целевого рынка (в рамках всей отрасли или отдельных сегментов) и стратегическое преимущество (уникальность или цена).

Объединяя эти две концепции, модель Портера идентифицирует следующие базовые стратегии:

1) преимущество по издержкам;

2) дифференциация;

3) концентрация.

Используя стратегию преимущества по издержкам, фирма ориентируется на широкий рынок и производит товары в большом количестве. При помощи массового производства она может минимизировать удельные издержки и предлагать низкие цены. Это позволяет иметь более высокую долю прибыли по сравнению с конкурентами, лучше реагировать на рост себестоимости и привлекать потребителей, ориентирующихся на уровень цен.

Используя стратегию дифференциации, фирма нацеливается на большой рынок, предлагая товар, который рассматривается как выделяющийся. Компания выпускает привлекательный для многих товар, который, тем не менее, рассматривается потребителями как уникальный в силу его дизайна, характеристик, доступности, надежности и т. д. В результате цена не играет столь важной роли, и потребители приобретают достаточную лояльность к товарной марке.

В рамках стратегии концентрации компания выделяет специфический сегмент рынка через низкие цены или уникальное предложение. Она может контролировать издержки посредством концентрации усилий на нескольких ключевых товарах, предназначенных для специфических потребителей, создании особой репутации при обслуживании рынка, который может быть неудовлетворен конкурентами.

Согласно модели Портера в отличие от матрицы "БКГ" и программы PIMS небольшая фирма может иметь прибыль, концентрируясь на какой-либо одной конкурентной "нише", даже если ее общая доля на рынке будет незначительной. Фирме не обязательно быть большой, чтобы иметь хорошие показатели.

 

 

Бюджет маркетинга.

Разработка бюджета маркетинга производится, как правило, на основе планирования показателей целевой прибыли. Схема бюджета предполагает планирование в несколько этапов:

1. Оценка общего объема рынка производимого продукта на следующий год. Она формируется путем сопоставления недавних темпов роста рынка (например, 6 %) с объемом рынка в текущем году (например, 23,6 млн.шт.) Расчетный объем рынка должен составлять 25 млн. шт.

2. Прогнозирование доли фирмы на рынке в будущем году. Например, фирма сохранит долю рынка 28 %.

3. Прогнозирование объема продаж фирмы на будущий год – если общий объем рынка 25 млн.шт., а доля рынка 28 %, то объем продаж составит 7 млн.шт.

4. Определение цены, по которой товар будет продаваться дистрибьюторам (например, 100 руб. за шт.)

5. Расчет суммы поступлений будущего года – 7 млн. шт. * 100 руб. за шт. = 700 млн. руб.

6. Расчет суммы переменных издержек за ед. товара, которая складывается из затрат упаковку, рабочую силу, организацию товародвижения и собственно продукт. Например, 60 рублей.

7. Прогнозирование валовой прибыли путем вычитания из продажной цены товара суммы переменных издержек и умножения на объем продаж – (100 – 60) * 7 млн. шт. = 280 млн. руб.

8. Расчет постоянных издержек путем умножения постоянных затрат на ед. продукции (например, 20 руб.) на 7 млн. шт. = 140 млн. руб.

9. Расчет суммы, за счет которой будут оплачены расходы на маркетинг и получен доход путем вычитания из валовой прибыли (280млн.руб.) суммы постоянных издержек (140 млн. руб.) = 140 млн. руб.

10. Определение контрольного показателя целевой прибыли от сбыта продукции – 50 млн. руб.

11. Определение суммы, которую можно истратить на маркетинг путем вычитания суммы целевой прибыли (50 млн. руб.) из части валовой прибыли, предназначенной для оплаты расходов на маркетинг и получения дохода (140 млн. руб.) = 90 млн. руб.

12. Распределение бюджета на маркетинг по составляющим комплекса маркетинга, например, на рекламу, на стимулирование сбыта, на маркетинговые исследования.

Пример расчета бюджета маркетинга приведен в таблице 11.

 

Таблица 11. Схема планирования целевой прибыли и расходов на маркетинг.

 

№ п/п	Этапы планирования	Оценочный результат
	Прогноз общего объема рынка	25 млн. шт.
	Прогноз доли рынка фирмы	28 %
	Прогноз объема продаж	7 млн. шт.
	Установление продажной цены дистрибьюторам	100 руб. за шт.
	Расчет суммы поступлений от продаж	700 млн. руб.
	Расчет суммы переменных издержек	60 руб. на шт.
	Расчет суммы валовой прибыли, за счет которой покрываются постоянные издержки, затраты на проведение маркетинга и извлекается доход	280 млн. руб.
	Расчет суммы постоянных издержек	140 млн. руб.
	Расчет части валовой прибыли для покрытия расходов на маркетинг и извлечения дохода	140 млн. руб.
	Расчет суммы целевой прибыли	50 млн. руб.
	Расчет суммы возможных затрат на маркетинг	90 млн. руб.
	Разбивка бюджета на маркетинг - реклама -стимулирование сбыта -маркетинговые исследования	60 млн. руб. 20 млн. руб. 10 млн. руб.