Дивизиональная структура управления

В настоящее время классические линейно-функциональные структуры присущи лишь мелким и части средних компаний. Они редко используются на уровне транснациональных корпораций, чаще — на уровне их подразделений за рубежом. Для крупных компаний доминирующим стал дивизиональный подход к постро­ению организационных структур управления.

Дивизиональные (отделенческие) структуры управления (от англ. division — отделение, подразделение компании) являются наиболее совершенной разновидностью организационных струк­тур иерархического типа и даже порой их считают чем-то средним между бюрократическими (механистическими) и адаптивными структурами. В ряде случаев эти структуры в литературе можно встретить под названием «дробных структур».

Впервые дивизиональные структуры управления появились в конце 1920-х годов на предприятиях «Дженерал Моторс», а наи­большее распространение они получили в 60—70-е годы XX сто­летия. По некоторым оценкам, от линейно-функциональных структур к дивизиональным к середине 1980-х годов в США пе­решли 80% всех диверсифицированных и специализированных

компаний, в том числе из 500 крупнейших — 95%. В Японии такой вид структуры применяют 45% всех компаний. Дивизиональные структуры возникли как реакция на недостатки линейно-функци­ональных структур. Необходимость их реорганизации была вызва­на резким увеличением размеров компаний, усложнением техно­логических процессов, диверсификацией и интернационализаци­ей их деятельности. В условиях динамично изменяющейся внешней среды невозможно было управлять из единого центра непохожими друг на друга или географически удаленными под­разделениями компании.

Дивизиональные структуры — структуры, основанные на выде­лении крупных автономных производственно-хозяйственных подраз­делений (отделений, дивизионов) и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли.

Под отделением (дивизионом) подразумевается организационная товарно-рыночная единица, имеющая внутри необходимые собст­венные функциональные подразделения. На отделение возлагает­ся ответственность за производство и сбыт определенной продук­ции и получение прибыли, в результате чего управленческий пер­сонал верхнего эшелона компании высвобождается для решения стратегических задач. Оперативный уровень управления, концен­трирующийся на производстве конкретного продукта или на осу­ществлении деятельности на определенной территории, отделен от стратегического, отвечающего за рост и развитие компании в целом. Как правило, у высшего руководства фирмы остается не более 4—6 централизованных функциональных подразделений. Высший руководящий орган компании оставляет за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, финансов, ин­вестиций и т.п.

Следовательно, для дивизиональных структур характерно со­четание централизованного стратегического планирования в верх­них эшелонах управления и децентрализованной деятельности отделений, на уровне которых осуществляется оперативное управ­ление и которые ответственны за получение прибыли. В связи с перенесением ответственности за прибыль на уровень отделений (дивизионов) они стали рассматриваться как «центры прибыли», активно использующие предоставленную им свободу для повы­шения эффективности работы. В связи с этим дивизиональные

 

структуры управления принято характеризовать как сочетание централизованной координации с децентрализованным управле­нием (децентрализация при сохранении координации и контроля) или в соответствии с высказыванием А. Слоуна как «скоордини­рованную децентрализацию».

Дивизиональный подход обеспечивает более тесную связь про­изводства с потребителями, существенно ускоряя его реакцию на изменения, происходящие во внешней среде.

Дивизиональные структуры характеризуются полной ответ­ственностью руководителей отделений за результаты деятель­ности возглавляемых ими подразделений. В связи с этим важ­нейшее место в управлении компаниями с дивизиональной структурой занимают не руководители функциональных под­разделений, а руководители, возглавляющие производственные отделения.

Структуризация компании по отделениям (дивизионам) про­изводится, как правило, по одному из трех принципов: по продук­товому — с учетом особенностей выпускаемой продукции или предоставляемых услуг, в зависимости от ориентации на конкрет­ного потребителя и по региональному — в зависимости от обслу­живаемых территорий. В связи с этим выделяется три типа диви-зиональных структур:

• дивизионально-продуктивные;

• организационные, ориентированные на потребителя;

• дивизионально-региональные.

При дивизионально-продуктовой структуре полномочия по ру­ководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который является от­ветственным за данный вид продукции. Руководители функци­ональных служб (рис. 2.11) (производственной, снабженческой, технической, бухгалтерской, маркетинговой и т.д.) должны отчи­тываться перед управляющим по этому продукту.

Компании с такой структурой способны быстрее реагировать на изменения условий конкуренции, технологии и покупательско­го спроса. Деятельность по производству определенного вида про­дукции находится под руководством одного человека, улучшается координация работ.

Возможный недостаток продуктовой структуры — увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для разных видов продукции. В каждом продуктовом отделении со­здаются свои функциональные подразделения.

82

 

Рис. 2.11. Продуктовая дивизиональная структура

При создании организационных структур, ориентированных на потребителя, подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей (например, армия и гражданские отрасли, продукция производственно-технического и культурно-бытового назначения). Цель такой организационной структуры состоит в том, чтобы удовлетворять потребности конкретных потребителей так же хорошо, как это делает компания, которая обслуживает всего одну их группу. В качестве примера организации, использу­ющей организационные структуры управления, ориентированные на потребителя, можно привести коммерческие банки. Основными группами потребителей услуг в данном случае будут: индивидуаль­ные клиенты, компании, другие банки, международные финансовые

организации.

Если деятельность компании распространена на несколько ре­гионов, в которых требуется использование различных стратегий, то целесообразно формировать дивизиональную структуру управ­ления по территориальному принципу, т. е. применять дивизио-нально-региональную структуру (рис. 2.12). Вся деятельность ком­пании в определенном регионе в этом случае должна подчиняться соответствующему руководителю, несущему за нее ответственность перед высшим руководящим органом фирмы. Дивизионально-ре-гиональная структура облегчает решение проблем, связанных с местными обычаями, особенностями законодательства и социаль­но-экономической среды региона. Территориальное деление со-

| Страна 4 | | Страна 5 | | Регион 6 | Рис. 2.12. Региональная дивизиональная структура

здает условия для подготовки управленческого персонала отделе­ний (дивизионов) непосредственно на месте.

По мере развития компаний, выхода их на международные рын­ки, постепенного преобразования их из корпораций национальных в транснациональные, достижения транснациональными корпо­рациями высшего уровня их развития — создания глобальных корпораций дивизиональные структуры преобразуются в между­народные дивизиональные, а далее — в глобальные. В этом случае компания перестает делать основную ставку на деятельность внут­ри страны, а перестраивает свою структуру таким образом, чтобы международные операции имели более важное значение, чем опе­рации на национальном рынке.

Можно выделить следующие наиболее распространенные раз­новидности международных дивизиональных структур, в основу построения которых заложен глобальный подход:

1. Глобально ориентированная продуктовая (товарная) структура {Worldwide Product Structure), базирующаяся на дивизиональной структуре с подразделениями по продуктовому признаку, каждое из которых самостоятельно работает на весь мировой рынок (рис. 2.13). Такая структура может использоваться компаниями с сильно диверсифицированной продукцией, продукцией, сущест­венно различающейся по технологии ее производства, методам маркетинга, каналам реализации и т.п. Ее применяют прежде все­го те компании, для которых различия между выпускаемыми ви­дами продукции более важны, чем различия между географиче­скими регионами, в которых эта продукция реализуется. Этот вид

структур способствует международной ориентации компании, од­нако для него характерно (правда, как и для любого другого вида дивизиональных структур) ослабление координации между отде­льными дивизионами компании; усиление дублирования их дея­тельности.

Рис. 2.13. Глобально ориентированная продуктовая [товарная) структура

, (Worldwide

2. Глобально ориентированная региональная структура (Worldwide Regional Structure), тоже базирующаяся на дивизиональной струк­туре, но с использованием географического принципа построения (рис. 2.14). При этом национальный рынок нередко рассматрива­ется лишь как одно из региональных подразделений. Наиболее целесообразно использование такого типа структур компаниями, для которых региональные различия имеют большее значение, чем различия в выпускаемой продукции. Зачастую глобально ориен­тированные региональные организационные структуры исполь-зуются в отраслях с технологически медленно изменяющейся продукцией (автомобили, напитки, косметика, продовольствие, нефтепродукты). К достоинствам такой структуры можно отнести тесную взаимосвязь с географическими регионами и высокую ко­ординацию деятельности в их рамках, а к недостаткам — слабую координацию работы отдельных подразделений и дублирование их деятельности.

 

Рис. 2.74. Глобально ориентированная региональная структура

3. Смешанная (гибридная) структура {Mixed Structure, Mixed Overlay), где наряду с акцентом на определенный продукт (геогра­фический регион, функции) встроены структурные связи терри­ториального и функционального (продуктового и функциональ­ного или территориального и продуктового) типов. Этот вид струк­тур возник в связи с тем, что у каждой из вышеперечисленных структур можно отметить сильные и слабые стороны, не сущест­вует ни одной оргструктуры, которую можно было бы считать идеальной. Организационная структура управления должна соот­ветствовать конкретным условиям функционирования компании. У крупных объектов они достаточно сложны и разнообразны и им не способна быть адекватной ни одна организационная структура в чистом виде. Смешанная структура в настоящее время очень популярна среди американских транснациональных корпораций (особенно с сильно диверсифицированной деятельностью).

Мы охарактеризовали применение дивизиональных структур на уровне компании, но хотелось бы отметить, что в самих про­изводственных отделениях (дивизионах) управление, как правило, строится на основе линейно-функционального принципа.

Подводя итог рассмотрения дивизиональных структур, особо подчеркнем их достоинства, недостатки и условия наиболее эф­фективного применения. В качестве преимуществ данного вида структур можно назвать:

использование дивизиональных структур позволяет компании уделять конкретному продукту, потребителю или географичес­кому региону столько же внимания, сколько уделяет небольшая специализированная компания, в результате чего возможно быстрее реагировать на изменения, происходящие во внешней среде, адаптироваться к изменяющимся условиям; этот вид структуры управления ориентирует на достижение конечных результатов деятельности компании (производство конкретных видов продукции, удовлетворение потребностей определенного потребителя, насыщение товарами конкретного регионального рынка);

уменьшение сложности управления, с которой сталкиваются управляющие высшего звена;

отделение оперативного управления от стратегического, в ре­зультате чего высшее руководство компании концентрируется на стратегическом планировании и управлении; перенесение ответственности за прибыль на уровень дивизио­нов, децентрализацию принятия оперативных управленческих решений, такая структура помогает приблизить руководство к проблемам рынка; улучшение коммуникаций; • развитие широты мышления, гибкости восприятия и предпри­имчивости руководителей отделений (дивизионов). В то же время следует подчеркнуть недостатки рассматривае­мого типа организационных структур:

дивизиональные структуры управления привели к росту иерар­хичности, т. е. вертикали управления. Они потребовали фор­мирования промежуточных уровней менеджмента для коорди­нации работы отделений, группы и т. п.;

противопоставление целей отделений общим целям развития компании, несовпадение интересов «верхов» и «низов» в мно­гоуровневой иерархии;

возможность возникновения межотделенческих конфликтов, в частности, в случае дефицита централизованно распределяе­мых ключевых ресурсов;

невысокая координация деятельности отделений (дивизионов), штабные службы разобщены, горизонтальные связи ослаб­лены;

неэффективное использование ресурсов, невозможность их использовать в полной мере в связи с закреплением ресурсов за конкретным подразделением;

• увеличение затрат на содержание управленческого аппарата
вследствие дублирования одних и тех же функций в подразде­
лениях и соответствующего увеличения численности персона­
ла;

• затруднение осуществления контроля сверху донизу;

• многоуровневая иерархия и в рамках самих отделений (диви­
зионов), действие в них всех недостатков линейно-функци­
ональных структур;

• возможное ограничение профессионального развития специа­
листов подразделений, поскольку их коллективы не столь ве­
лики, как в случае применения линейно-функциональных
структур на уровне компаний.

Следует отметить, что наиболее эффективно использование дивизиональных структур управления при следующих условиях:

• в компаниях крупных размеров при расширении производ­
ственно-хозяйственных операций;

• в компаниях с широкой номенклатурой выпускаемой продук­
ции;

• в компаниях с сильно диверсифицированным производ­
ством;

• в компаниях, в которых производство слабо подвержено коле­
баниям рыночной конъюнктуры и мало зависит от технологи­
ческих нововведений;

• при интенсивном проникновении компаний на зарубежные
рынки, т.е. в компаниях, осуществляющих свою деятельность
в широких международных масштабах, одновременно на не­
скольких рынках в странах с различными социально-экономи­
ческими системами и законодательством.

4. Организационные структуры на базе стратегических единиц биз­неса (стратегаческих хозяйственных центров) {strategic business units, SBUs). Такой вид оргструктур представляет наиболее развитый вид дивизиональных структур управления. Они применяются в компа­ниях в случае наличия у них большого числа самостоятельных от­делений близкого профиля деятельности. В этом случае для коор­динации их работы создаются специальные промежуточные управ­ленческие органы, располагаемые между отделениями и высшим руководителем. Данные органы возглавляются заместителями выс­шего руководства организации (обычно это вице-президенты), и им придается статус стратегических единиц бизнеса.

Стратегические единицы бизнеса представляют собой орга­низационные единицы компании, отвечающие за выработку ее

стратегических позиций в одной или нескольких областях хозяй­ствования. На них возлагается ответственность за выбор сферы деятельности, разработку конкурентоспособной продукции и сбытовых стратегий. Как только номенклатура продукции раз­работана, ответственность за реализацию программы ложится на подразделения текущей коммерческой деятельности, т.е. на ди­визионы.

Первопроходцем по созданию и использованию организаци­онных структур управления, построенных на основе выделения стратегических единиц бизнеса, была известная своим инноваци­онным характером компания «Дженерал электрик». Во второй половине 1970-х годов в этой компании насчитывалось порядка 200 отделений и 43 стратегических единиц бизнеса. В дальнейшем многие компании подхватили это новшество.

Проведенный подробный анализ разновидностей организаци­онных структур иерархического типа показал, что переход к более гибким, адаптивным структурам управления, лучше приспособ­ленным к динамичным изменениям и требованиям производства, был объективно необходим и закономерен.

Кейс для анализа ПРОЕКТ РЕОРГАНИЗАЦИИ