Этапы и методы разработки маркетинговой стратегии

В наше время и в условиях значительно-высокой конкуренции один из основных умений считается верное распределением ограниченных ресурсов фирмы. Разработка маркетинговой стратегии может помочь правильно распланировать применение потенциала компании и дать соотвествующую оценку.

Получение наивысшего заработка и достижение поставленных целей в течение длительного периода – является очень важными моментами в функционирование любой фирмы. Маркетинговая стратегия дает возможность чётко формировать пути и осуществлять структуризацию компании абсолютно на всех уровнях, для получения нужного нам результата.

Итак, при разработке маркетинговой стратегии основными особенностями проекта предусматривается множество факторов. Внутренний анализ фирмы дает возможность судить о её потенциале. Внешний анализ рынка характеризует вероятные сферы деятельности компании. Разработка стратегии – это не простой многоуровневый подход к ведению бизнеса. Управляющий устанавливает перед собой цель не только лишь достигнуть конкретной точке, но и зафиксироваться на позиции. Укрепления достижений фирмы и продолжения развития считаются приоритетными при долгосрочным планированием бизнеса.

Процесс формирования маркетинговой стратегии требует систематизировать приобретённые данные и осуществлять необходимый полный анализ, который занимает достаточно продолжительное время.
Для составления высококачественного стратегического плана, как правило компании пользуются услугами консалтинговых компаний. Они делают детальные отчёты о ситуации и деятельности на рынке, а согласно этому вносят свои предложения по решению имеющимся проблем.
Любая компания применяет свою выдающуюся маркетинговую стратегию. Она формируется с учётом изменчивости рынка и особенностей деятельности фирмы.

Процесс создания маркетинговой стратегии можно разбить на пять этапов. Каждый из них помогает достичь целостной картины действий и несёт свою функцию. Этапы разработки маркетинговой стратегии дают возможность выявить последующие пути развития и провести многосторонние исследования деятельности.

Итак перейдем к основным этапам разработки маркетинговой стратегии, и рассмотрим их более подробно.

 

К 1 этапу мы отнесем анализ предприятия. Сюда входит, определения целей, которые фирма ставит перед собой и проведения маркетингового аудита. На данном этапе следует составить план развития. При создании цели необходимо учитывать основные принципы которым они обязаны соответствовать.

Рис.2. Основные принципы при создании цели

 

- Допустимость - соответственно оценка сил и способности компании;

- Измеримость - установка конкретного периода для реализации; возможность оценки и контроля итога;

- Конкретность – точное определение данных целей;

- Согласованность между собой – исключение противоречивости целей;

- Сопоставимость с периодом, который назначен на них реализацию.

При постановке целей предусматривается грамотность работников и общая нацеленность фирмы. Обозначить можно не только материальные цели, но и нематериальные. Таким образом, к примеру развития определённого имиджа предприятия на рынке покупателей, через определённый период – действительно реальная цель.

2 этап. Анализ рынка. Сюда отнесём глубокий анализ характеристик продаж: квартальных и месячных. Выявление зависимости предложение и спроса. Оценка предлагаемого продукта. Проведения комплексного изучение сегмента рынка, в котором подразумевается отпускать продукцию.

На втором этапе необходимо отыскать главную опору формирование потребительского интереса. Рассмотреть и понять, что воздействует на товарооборот. На доходы фирмы значительным образом отражается поставки сырья или материала, сезонный спрос, приемы продаж.
Важно предвидеть возможные колебания цен, оценить перспективы развития и вероятные перемены рынка сбыта и поставщиков, выявить слабые места в концепции изготовления и реализации продукта. Совокупность абсолютно всех факторов обеспечит понимание интересующего рынка.

3 этап. Анализ политики предприятия. Во-первых следует проработать линию взаимодействия с покупателями и партнёрами. В случае если имеется устоявшиеся модель поведения, осуществить развёрнутый анализ производительности используемых методов. Поменять схему в случае несоответствия новым условиям. Главное условие которое гарантирует максимальную прибыль, это найти верные методы при общении с покупателями и наименьшее затраты с поставщиками.

Исследование действий соперников даст возможность усовершенствовать политику фирмы с учётом их положительного или отрицательного опыта.

Анализ итогов деятельности других компаний сможет помочь эффективней создавать личный путь. В случае если на данный момент конкуренты отсутствуют, то в таком случае необходимо просчитать вероятные действия при их возникновения в перспективе. Все без исключения итоги проделанных исследований следует обобщить. Использование приобретённой информации даст возможность сформулировать грамотную политику деятельности фирмы.

4 этап. Анализ внешнего фактора. Сюда мы отнесём: начиная с популярных направлений бизнес-сфере, завершая международной экономикой. Формируя долговременный план действий следует принимать во внимание всевозможное влияние. На развитие бизнеса непосредственно оказывает экономическая ситуация государства. А на неё, воздействует мировая экономика.

Немаловажно не просто «видеть»собственный бизнес, а соотносить его с мировыми переменными. По меркам государства даже сама небольшая компания находится в близкой связи с глобальными изменениями на международной экономической и политической аренах.

5 этап. Составление маркетингового плана. На последнем заключительном этапе им совершается обрабатывания ранее приобретённых данных. Общий анализ показателей и факторов позволяет сформулировать конкретную стратегию развития фирмы. Достичь поставленных целей с минимальными расходами, помогает грамотное распределение ограниченных ресурсов компании. Организовываются комплексы мероприятий, которые будут выполнены. Создается план с фиксированными целями и сроками. Учитываются «горячей точки», согласно которым будет отслеживаться осуществления поставленных задач. На их основе анализируется процесс компании, при необходимости выполняют коррекцию.

Перейдем к методам. Просмотрев несколько учебников, можно сделать вывод о том, что имеются различные методы, которые дают возможность качественно и обширно исследовать разные сферы влияющие на деятельность нашей компании, а также непосредственно внутреннюю среду. Основываясь на итоги исследования, разрабатывают маркетинговые стратегии.

Наиболее широко используемые и популярные мы рассмотрим ниже.

1. Матрица Ансоффа.

Данная матрица представляет собой схему, подготовленную для помощи менеджерам в принятии решения о выборе стратегии, а кроме того является диагностическим инструментом. Матрица развития товара/рынка И. Ансоффа представлена на рисунке 3.

Модель развития товара/рынка И. Ансоффа дает возможность применять одновременно несколько стратегий. Она базируется на предпосылках, что более оптимальная стратегия для активного увеличения объема продаж может быть определена решением продавать имеющие, либо новые продукты на имеющемся или новом рынке.

Рис.3. Матрица Ансоффа

 

Также рассмотрим подробно характеристику стратегий:

Стратегия проникновения на рынок является эффективным, если рынок увеличивается и ещё не насыщен, компания не прекращает трудиться с имеющимися продуктами на имеющихся рынках.

Компания с помощью политики продвижения, ценовой политики и политики выбора каналов движения товаров старается расширить сбыт существующих продуктов на имеющихся рынках.

Стратегия развития рынка - эта ситуация, когда компания желает вывести на новейшие рынке уже имеющийся товар. К различным типам новейших рынков относятся рынке новейшего использования имеющихся товаров, рынке других стран (экспорт), рынке разных покупателей (к примеру рынок корпоративных и индивидуальных покупателей), новые географические и демографические рынки.

Стратегия развития товара, или по-другому стратегия инноваций, используется если новейший продукт на имеющихся рынках предлагается имеющимся клиентам. Допустимые виды новейших товаров: товар рыночной новизны, продукты в новейших упаковках, новые модификации продукта, улучшенные продукты, новейшая расфасовка.

Стратегия диверсификации - эта ситуация когда новейший продукты предлагаются на новых рынках. Это смена сферы деятельности предприятия, выход в новые виды бизнеса.

Существует 4 вида стратегии диверсификации:

1. Горизонтальная диверсификация – это когда компания остается в рамках имеющегося внешнего окружения, её новейшее направление работы, дополняют имеющиеся тэндэнции бизнеса, что дает возможность применять эффект синергии (- это прибавочная интеллектуальная энергия, которая возникает при объединении людей в целостную группу и выражается в групповом результате, который превышает сумму индивидуальных результатов, то есть отвечает требованию 1 + 1>2), за счёт применения имеющихся каналов дистрибуции, продвижением и иных инструментов маркетинга.

2. Вертикальная диверсификация – работа предприятия выходит на предыдущую либо следующую стадию производства или продажи имеющихся товаров фирмы. При этом компания способна выиграть за счёт увеличения экономической производительности, но повышает собственные риски.

3. Концентрическая диверсификация – развитие имеющихся продуктов на линейке за счёт включения близких к ней товаров, обладающие маркетинговыми и технологическими различиями от имеющихся, однако направленные на новых покупателей. Эта стратегия дает экономическое преимущество наряду со снижением риска.

4. Конгломератная диверсификация - новейшее направление деятельности фирмы совсем никак не связано с имеющимися. В западной литературе приводится приблизительно следующая оценка расходов и вероятности преуспевания в зависимости от стратегии компании.

 

Таблица 1

Оценка расходов и вероятности преуспевания в зависимости от стратегии компании

Стратегия	Затраты	Вероятность успеха
Проникновение	~	50 %
Расширение рынка	х4 раза	20 %
Развитие продукта	х8 раз	33 %
Диверсификация	х12-16 раз	5 %

 

2 метод. PEST - анализ.

Рис. 4. Составляющие PEST-анализа

 

PEST-анализ – это удобный и простой метод для анализа внешней среды компании. Методика PEST-анализа зачастую применяют для оценки ключевых рыночных тэндэнций отрасли, а итоги PEST-анализа можно применять для определения списка возможностей и угроз при составлении SWOT-анализа фирмы. PEST-анализ составляется на 3-5 лет, в период с ежегодным обновлением данных и считается инструментом долговременного стратегического планирования.

Может быть сделан виде матрицы из четырёх квадрантов, как показано на рисунке 5.

Рис.5. Пример матрицы PEST анализа

 

Основные положения PEST-анализа:

- так как для каждой компании существует собственный особенный набор ключевых факторов, PEST-анализ не является общим для всех организаций;

- нельзя рассчитывать только лишь на эти данные внешней среды, так как реальная жизнь намного обширнее и разнообразнее.
Анализ PEST-факторов гарантирует несколько преимуществ:

- у людей возникает введения внешнего окружения и воспитывается культура учёта факторов внешнего окружения;

- вырабатывается общий язык для анализа внешнего окружения;

- когда управляющий и его ближайшие работники функционируют с PEST-факторами, они начинают не только говорить о внешнем окружении, но и думать о нём;

- появляется устойчивое привычка рассуждать над внешним окружением и не интересоваться внутренними трудностями.

Проводить PEST-анализ не трудно. Необходимо определить, все без исключения экономические, технологические, политические, социальные факторы, оказывающие большое влияние На рынок на развитие фирмы в нём.

В проведении PEST-анализа имеются определённые этапы, которым нужно следовать. А именно:

- установление весового балла посредством умножения веса фактора на силу его воздействия и вычисление итоговой взвешенной оценки для данной компании;

- оценка значимости каждого события для данной компании путём присвоение ему конкретного веса от единицы (значимое) до нулевой отметки (незначимое). Сумма весов обязана быть равна единице, что гарантируется нормированием;

- оценка степени воздействия каждого фактора – события на стратегию компании по пятибалльной шкале: «5» - значительная угроза, мощное влияние: «1» - отсутствие опасности, воздействия.

- разработка перечня главных стратегических факторов, которые имеют значительно высокую возможность влияния и реализации на функционирование предприятия.

PEST-анализ можно анализировать как вариант системного анализа, т.к. факторы, Которые имеют отношение к упомянутые четырём аспектам, как правило непосредственно взаимосвязаны и описывают разные иерархические уровни общества, как системы.

PEST-анализ помогает исследовать «поведение» внешней среды только лишь в случае, если справедливо и адекватно оценивать влияние на компанию абсолютно всех четырёх факторов.

 

 

3. метод. SWOT-анализ.

Рис.6. SWOT-анализ

Как правило, SWOT-анализ, это есть исследование слабых и сильных сторон компании, опасности и способности, исходящих из окружающей среды, проводится с помощью вспомогательных таблиц (матриц).

Для проведения SWOT-анализа не требуется ни широкие основы информации, ни неформальная подготовка, любой способен составить простой SWOT, кто хоть немножко знаком с компанией и имеет представление о рынке. С другой стороны, свойственная анализу простота способна послужить причиной к бесполезным и торопливым выводам, полным таких двусмысленных и неясных понятий, как «современное оборудование», «эксплуатационная характеристика продукта», «цены».

Во избежание отмеченных ошибок и извлечения наибольшее количество выгоды из SWOT-анализа, следует выполнять следующие простые правила.

Правило 1. Следует основательно определить сферу каждого SWOT- анализа. Фирмы зачастую выполняют общий анализ, охватывающий все их предпринимательства. Возможно, он станет очень ненужным и обобщенным для менеджеров, которых интересуют возможности на определённых сегментах или рынках. Фокусирование SWOT-анализа, например на определённом сегменте, гарантирует обнаружение наиболее значимых для него сильных и слабых сторон, возможности и опасности.

Правило 2. Необходимо осознать отличия между элементами SWOT: мощностями, слабостями, способностями и угрозами. Сильные и слабые стороны – это внутренние особенности фирмы. Опасности и способности объединены с характеристиками рыночной среды и неподвластны воздействию компании.

Правило 3. Сильные слабые стороны будут расцениваться таковыми, только в том случае, если так их принимают потребители. Нужно включать анализ только наиболее принадлежащие к делу достоинства и слабости. Не нужно забывать, то что они обязаны формироваться в свете предложений соперников. Сильная сторона станет сильной только лишь в том случае, Если такой её увидит рынок. Например, свойства продукта станет силой, только лишь в случае если он работает лучше, нежели продукты соперников. И в конечном итоге, подобных сильных и слабых сторон может набраться весьма большое количество, так что и не поймёшь, который из них являются основными. Во избежание данного достоинства и слабости обязаны быть проранжированны в соответствии с их значимости в глазах потребителей.

Правило 4. Следует быть справедливым и применять многостороннюю входную информацию. Безусловно, не всегда получается осуществлять анализ по результатам обширных маркетинговых исследований, но, с другой стороны, нельзя доверять его одному человеку, так как он не будет настолько глубок и точен, как анализ, выполненный в виде коллективного обсуждения вопроса и обмена мыслями. Немаловажно осознавать, что SWOT-анализ – это не просто перечисленим подозрений менеджеров. Он обязан в как можно больше степени базироваться на справедливых фактах и данных исследований.

Правило 5. Необходимо остерегаться двусмысленных и пространных заявлений. Зачастую SWOT-анализ ослабляется непосредственно из-за того, что в него включают аналогичные утверждения, которые, скорее всего, ничего не обозначают для многих потребителей. Чем конкретнее формулировка, тем полезней станет анализ.

4 метод. Матрица БКГ (матрица Бостонской консалтинговой группы) - это метод стратегического планирования на предприятии, он применяется для сравнения разных изделий и формированием продуктового–рыночной стратегии компании. Основная идея методом–стратегии рынка и продукта обязаны быть согласованы. Метод базируется на закономерностях жизненного цикла продукта. Его сущность состоит в определении с помощью матрицы соответствие роста рынка (бизнеса, отрасли, спроса) и показателя, определяющего отношение доли рынка, являющиеся собственностью предприятия, к доли рынка основного соперника.

Матрица предполагает рассмотрение четырех сценариев, которые получили название «Звезда», «Дойная корова», «Вопросительные знаки», «Собаки».

Рис.7. Матрица Бостонской консалтинговой группы

Каждую группы рассмотрим подробно.

«Звезда» – продукт, который имеет немаловажную долю в растущем рынке. «Звезды» дают обещают перспективы роста и максимальные доходы. От подобных фирм зависит общее положение хозяйственного портфеля организаций. Фирма с продукцией в данном квадранте, как правило тратит существенные ресурсы для ее поддержки, безусловно, благодаря кривой роста производительности труда расходы с течением времени сокращаются.

«Дойная корова» – продукт, имеющий огромную долю в зрелом рынке. Потребность в затратах на сбыт будет меньше. Они – главный источник доходов в портфель, таким образом финансовые ресурсы необходимы, как правило, только с целью сбережения, ранее занимающих позиций. Дойными коровами как правило становится звезды. Такого рода продукт является поставщиком денег с целью инвестирования в новейший вид/продукт деятельности.

«Проблемы» («трудные дети») Находится в растущем рынке, но они страдают от незначительности собственной доли в нём. Для повышения доли нужны крупные средства. Но в случае отсутствия планов на будущее продукт вероятно будет снят с производства. «Трудные дети» стратегия представляет выбор: или недоброжелательно инвестировать и приобразовываться в «звезды», или сворачивать собственную деятельность и перечислять средства в наиболее перспективные сферы бизнеса.

«Собаки» обладают незначительной долей на сокращающемся либо статичном рынке, требуют расходов средства и не пропорционально значительного объема ресурсов фирмы. К ослабевающий собакам необходимо использовать стратегию сбора урожая, уменьшения либо ликвидации; наиболее мощные компании-собаки, имеют шансы существовать до тех пор, пока обеспечиваемый доход и поток наличности остаются на терпимом уровне. Чаще всего организации ищут возможность избавиться от бизнес – единиц данной группы. [15, с 45].

 

 

 

1. Акулич, И. Л. Маркетинг [Текст] / И.Л. Акулич. – М.: Вышэйшая школа,

2010. – 528 с.

2. Алфёров, А.В., Бездудная, А.Г. Методы маркетинговой деятельности в учреждениях среднего профессионального образования. – СПб.: СПбГИЭУ, 2004.

3. Ассэль Генри. Маркетинг: принципы и стратегии: Учебник для вузов. – М.: ИНФРА-М, 2001. – XII, - 804 с.

4.Беляев, В.И. Маркетинг: основы теории и практики [Текст] / В.И. Беляев. -М.: Кнорус, 2005. — 672 с

5. Гайдаенко, Т.А. Маркетинговое управление. Полный курс МВА. Принципы управленческих решений и российская практика / Т.А. Гайденко. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Эксмо, 2006. – 496 с. – (Полный курс МВА).

6. Голубков, Е.П. Маркетинг: Словарь-справочник. – М.: Дело, 2000. – 440 с

7. Голубков, Е.П. Основы маркетинга: учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Издательство «Финпресс», 2003. – 688 с.

8. Завгородняя, А.В., Ямпольская, Д.О. Маркетинговое планирование. – СПб: Питер. – 2002. – 352 с. ил. – (серия «Маркетинг для профессионалов).

9. Катернюк, А.В. Основы современного маркетинга / А. В. Катернюк. – Ростов н/Д: Феникс, 2008. – 666с.: ил. – (Высшее образование).

10. Котлер, Ф. Армстронг, Г., Сондерс, Д., Вонг, В. Основы маркетинга: Пер. с анг. – 2-е Европ. изд. – М.; СПб. Издательский дом «Вильямс», 2000 – 944 с.

11. Маркетинговая стратегия: курс MBA: пер. с анг. /О. Уолкер мл., Х. Бойд мл., Ж.-К. Ларше, Дж. Маллинз. – М.: Вершина, 2006. – 492 с.

12. Маркетинг. / Под ред. проф. Э.А. Уткина – М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем». Издательство ЭКМОС, 1998. – 320 с.

13. Райзберг, Б.А., Лозовский, Л.Ш., Стародубцева, Е.Б. Современный экономический словарь. – 4-е изд., перераб. И доп. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 480с.

14. Маркетинг: Учебник для вузов. 3-е изд. / Под общ. ред. Г.Л. Багиева. – СПб.: Питер, 2005. – 736 с.: ил. – (Серия «Учебники для вузов»).

– 155 с.

15. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. - М.:ИНФРА-М, 2009. - 288 с. - (Высшее образование).

16. Современный маркетинг /под Ред.В.Е. Хруцкого - М., Финанчы и статистика- 2008 г. с.59.

17. http://gtmarket.ru/laboratory/expertize/4934 ----незнаю как оформить