Коэффициенты оборачиваемости группы компаний за анализируемый период приведены в таблице ниже.

Таблица 6

Показатель
Фондоотдача основных средств, раз	11,1	11,9	17,5
Оборачиваемость активов, раз	0,85	1,00	1,29
Срок оборота активов, дней
Оборачиваемость оборотных активов, раз	2,13	2,40	2,91
Срок оборота оборотных активов, дней	169,4	150,0	123,6
Оборачиваемость дебиторской задолженности, раз	3,9	4,1	4,7
Срок оборота дебиторской задолженности, дней
Оборачиваемость товарно-материальных запасов, раз	10,1	14,2	25,3
Срок оборота товарно-материальных запасов, дней
Оборачиваемость кредиторской задолженности, раз	4,0	5,4	8,4
Срок оборота кредиторской задолженности, дней
Операционный цикл, дней	128,2	114,2	91,3
Финансовый цикл, дней	38,2	47,5	48,4

 

На протяжении всего анализируемого периода все показатели деловой активности имели положительную динамику, за исключением финансового цикла, показывающего тенденцию к росту, что обусловлено более высоким темпом роста дебиторской задолженности по сравнению с ростом кредиторской. Оборачиваемость дебиторской задолженности также увеличилась, несмотря на рост доли этой задолженности в активах компании.

Оценка рентабельности

 

Анализ рентабельности предприятия показывает эффективность работы предприятия в целом и доходность различных направлений предприятия. Экономический смысл показателей рентабельности состоит в том, что они характеризуют прибыль, получаемую с каждого рубля (собственных или заемных) средств, вложенных в предприятие.

Таблица 7

Показатель
Рентабельность основной деятельности, %	6,9	11,0	10,1
Рентабельность продаж, %	5,9	8,8	8,0
Рентабельность по чистой прибыли, %	4,4	7,4	6,9
Рентабельность активов, %	3,5	6,7	8,1
Рентабельность активов, %	10,0	18,3	22,8
Рентабельность капитала, %	25,3	36,9	39,3
Рентабельность собственного капитала, %	110,6	151,2	159,3

Показатели рентабельности за анализируемый период имели разнонаправленную динамику, рост в 2008 г. сменился незначительным снижением в 2009 г., хотя в части таких показателей как рентабельность активов и рентабельность собственного капитала наблюдается положительный рост.

 

Заключение.

На основе всех вышеперечисленных данных, можно сделать выводы о деятельности компании.

Компания обладает множеством конкурентных преимуществ: сплоченный коллектив профессионалов,необходимый кадровым потенциалом по всем строительным специальностям, анализ хозяйственной деятельности в режиме мониторинга, вся необходимая инфраструктура, которая обеспечивает оперативное управление и обмен информацией, ежеквартальная корректировка целей развития, оценки и функционирования холдинга, долговременные сложившиеся договорные отношения с субподрядными организациями, специализирующимися на выполнении отдельных видов строительно-монтажных работ, освоенное в Красноярске монолитное домостроение, наличие собственных мощностей по изготовлению строительных материалов, металлоконструкций, обеспеченность транспортом и техникой.

Что касается минусов компании, это проблемы, связанные с мировым финансовым кризисом. Приходится реализовывать проекты в условиях ограниченности ресурсов, снижать свои издержки в чем-то. В данный момент экономия ресурсов происходит за счет сокращения кадров, что в свою очередь тормозит строительство объектов. Т.к. под сокращение попадают специалисты в своем деле, компания теряет ценных сотрудников, а их обязанности распределяются между другими сотрудниками, у которых помимо этого есть своя работа.

Также минусов достаточно в структуре управления проектами. В компании есть должность руководитель проекта, прописаны его функции, но они выделены в отдельное типичное функциональное подразделение. Требования, спрос и мера ответственности за проект с руководителя проекта зависит от проекта и «настроения» руководства. У руководителя проекта нет команды, в работе компании отсутствует практика о создании рабочих групп под проект, в каждом подразделении назначается ответственный руководителем подразделения. У руководителя проекта фактически нет в подчинении персонала, приходиться все время договариваться с руководителями подразделений и объяснять свои требования. При этом ответственность за проект несут два человека начальник участка и руководитель проекта, но каждый из них работает в разных фирмах и совместный результат деятельности зависит только от построения межличностных отношений. Данная структура организации полностью не соответствует проектному подходу, а самое главное, что и виденью руководства компании. То есть руководство хочет видеть одно, но при этом не хочет проводить изменения в компании.

 

Таким образом, компании нужно усовершенствовать систему управления проектами, вносить изменения, предоставлять руководителю проекта больше полномочий и самостоятельности, увеличивать его ответственность. Грамотное и продуманное управление проектами позволит экономить материальные и финансовые ресурсы, что в дальнейшем сможет решить проблему с кадрами.

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

 

 

1. Положение о группе консалтинга ООО ФСК «Монолитинвест»

2. Ресурсы Internet.

3. Устав ООО «Монолитхолдинг», Устав ООО ФСК «Монолитинвест».