Изучение нормативно-правовой деятельности правовых регламентирующих документов

Нормативные документы:

· Устав Банка, утвержденный годовым Общим собранием акционеров
31 мая 2013 года

· Устав Банка, утвержденный годовым Общим собранием акционеров
01 июня 2012 года

· Кодекс корпоративного управления

· Кодекс корпоративной этики

· Положение о Наблюдательном совете

· Положение о комитетах Наблюдательного совета от 20 сентября 2013 г.

· Положение о комитетах Наблюдательного совета от 16 ноября 2012 г.

· Положение о Правлении

· Порядок проведения общего собрания акционеров

· Положение о вознаграждениях и компенсациях, выплачиваемых членам Наблюдательного совета банка

· Положение о Ревизионной комиссии

· Положение о раскрытии информации об эмитенте (с учетом изменений от 22.02.2013)

· Положение о раскрытии информации об эмитенте (с учетом изменений от 14.12.2012) Положение о раскрытии информации об эмитенте

· Положение о системе внутреннего контроля

· Перечень мер, направленных на предотвращение неправомерного использования служебной информации

· Политика управления рисками

· Дивидендная политика

· Свидетельство о регистрации оператора платежной системы

· Правила платежной системы Сбербанк

Дополнительные вопросы:

1. Меры ответственности за разработку управленческого решения и его реализацию:

Сотрудники Сбербанка, отвечающие за разработку управленческих решений и их реализацию, подходят к своему делу с особым энтузиазмом. В их задачу входит не только разработать эффективное управленческое решение, используя различные методы и привлекая различные средства, но и успешно провести его реализацию. За хорошие идеи и успешное их внедрение работников, подающих такие идеи, естественно, вознаграждают как материально, так и нематериально. Однако, бывает и такое, что решение само по себе хорошее, но руководитель не в состоянии произвести его реализацию. В таких случаях чаще всего приходится прибегать к помощи сотрудников, стоящих выше.

На работниках, принимающих управленческие решения, лежит большая ответственность. Одно неправильное действие может привести к краху организации. Поэтому все решения, принимаемые в организации, подлежат тщательному анализу и перепроверке.

2. Какие методы принятия управленческих решений используются в организации

Как правило, в Сбербанке менеджеры не придерживаются только одного метода принятия управленческих решений. В зависимости от ситуации, опытный руководитель должен определить метод принятия управленческих решений, который будет максимально эффективным.

Например, метод дерева решений: этот метод имеет несколько вариаций - дерево решений, дерево целей, эффективно реализуется путем коллективной экспертизы. Суть метода дерева целей сводится к тому, что группа экспертов дает свою оценку всем направлениям и вариантам решения проблемы, выделяя наиболее приоритетный путь (вариант). Метод показывает «пробелы», которым не уделили внимания. Принцип построения: четкая иерархия и полнота.

Или метод расстановки приоритетов - используется для оценки и выбора наилучшего варианта управленческого решения. Его применение предполагает попарное сравнение вариантов решения проблемы по определенным критериям.

Метод сценариев - используется в сфере принятия управленческих решений в долгосрочном периоде. Сценарий - описание или картина будущего какого-либо объекта (фирмы), составленные с учетом правдоподобных предпочтений. Сценарий используют для принятия решений в сфере стратегического развития фирм, регионов, технологий, рынков.

3. Воздействие личных качеств человека на разработку управленческих решений

Любое управленческое решение, принимаемое в Банке, должно быть с учётом личных качеств как подчинённого, так и руководителя.

В том отделе, где я работала, руководителем была женщина 60ти лет, с большим стажем работы в Сбербанке. Это был человек «старой закалки», поэтому стиль её руководства был скорее тоталитарным. Она никогда не доверяла сотрудникам ниже её по статусу даже незначительные полномочия и принимала решения в любой ситуации по принципу «хочешь сделать что-то хорошо, сделай это сам». В соседнем же отделе, руководителем которого был мужчина, в аналогичных ситуациях принимались абсолютно другие решения, причём коллективно.

Это отличный пример, как личные качества, даже пол могут влиять на разработку управленческих решений.

4. Целевая ориентация управленческих решений компании

Целью называют идеальный результат деятельности в будущем. Целью решения условимся называть те конкретные результаты, которые предполагается получить после реализации этого решения в определенных условиях и фиксированном периоде времени. При этом цель всегда лежит вне системы. Она отражает реакцию среды на систему. Качество цели определяет успех или неудачу организационно-производственной системы.
Перечислим известные требования к цели.

Цель должна быть:

· недвусмысленно сформулирована и понятна исполнителя

· измеряема, для этого может быть использована обратная связь;

· реальна и достижима в установленные сроки;

· связана с системой вознаграждения, так как цель должна мотивировать действия исполнителя в необходимом для ее достижения направлении;

· совместима с целями отдельных групп исполнителей;

· формализуема.

Формализация целей — процесс очень сложный. Формальных методов синтеза целей не существует, при этом следует помнить, что формулировка целей носит эвристический характер.

Основная цель для коммерческих организаций — максимизация прибыли. При этом могут формулироваться дополнительные ограничивающие требования, например обеспечение безопасности, недопущение ущерба и т.п.

Различают три типа организационных целей:
1. официальные цели — определяют общее назначение организации, декларируются в уставе или положении об организации, а также заявляются публично руководителем. Они объясняют необходимость организации для общества, имеют внешнюю направленность и выполняют важную защитную функцию, создавая организации соответствующий имидж;
2. оперативные цели — определяют, чем на самом деле в текущий период занимается организация, и могут не полностью совпадать на конкретный период с официальными целями. Такие цели имеют внутреннюю направленность и призваны мобилизовать ресурсы организации; формой их выражения может быть план работы;
3. операционные цели — направляют деятельность конкретных работников и позволяют давать оценку их работе. Они еще более конкретны и измеряемы, чем оперативные, такие цели формулируют в виде конкретных заданий отдельным группам и исполнителям.

Возможна и другая классификация целей:
- стратегические цели;
- цели конкретной бизнес-программы;
- перспективные цели;
- текущие цели;
- оперативные цели.

Цели становятся инструментом управления, когда они определены или сформулированы, известны персоналу, приняты работниками к исполнению.
Формализация целей имеет место при формировании критерия оценки эффективности системы. Сложность систем породила различные варианты определений критерия.

Критерий определяют как количественное отражение степени достижения системой поставленных перед ней целей. Однако в менеджменте удобней рассматривать этот термин следующим образом: критерий — правило выбора предпочтительного варианта решения из ряда альтернативных. В соответствии с прогнозной эффективностью можно выделить следующие варианты решений:
- неэффективные, не позволяющие решить проблему;
- рациональные, позволяющие решить проблему;
- оптимальные варианты решения — варианты, позволяющие решить проблему наилучшим образом в определенном критерием смысле или построить наилучшую систему в определенном критерием смысле.

При сравнении вариантов управленческих решений в отсутствие заданного критерия для многопараметрической системы используют другие принципы:
- принцип Парето, в соответствии с которым улучшение качества решения (операции или системы) производится до тех пор, пока улучшаются все параметры эффекта;
- принцип фон Неймана-Моргенштерна, в соответствии с которым хорошим решением считается решение, обладающее внешней и внутренней устойчивостью параметров эффективности. Внутренняя устойчивость множества параметров эффективности достигается их несравнимостью, внешняя устойчивость достигается тогда, когда варианту, не вошедшему в множество хороших решений, соответствует более предпочтительный, вошедший в состав варианта, признанного хорошим.

Можно утверждать, что множество хороших решений — это совокупность несравнимых решений, улучшить каждое из которых невозможно. Можно только по тем или иным неформализуемым соображениям отдать предпочтение одному из вариантов.

5. Процесс принятия управленческих решений в организации в условиях риска

Ситуация риска встречается на практике наиболее часто. Здесь пользуются вероятностным подходом, предполагающим прогнозирование возможных исходов и присвоение им вероятностей. При этом пользуются:

 

· известными, типовыми ситуациями

 

· предыдущими распределениями вероятностей

 

· субъективными оценками, сделанными аналитиком самостоятельно либо с привлечением группы экспертов.