Структура службы управления персоналом

Структура службы управления персоналом во многом определяется:

- характером и размерами организаций,

- особенностями выпускаемой продукции.

В мелких и средних организациях многие функции по управлению персоналом выполняют преимущественно линейные руководители, а в крупных формируются самостоятельные структурные подразделения по реализации функций.

В ряде организаций формируются системы управления персоналом, объединяющие под единым руководством заместителя директора по управлению персоналом все подразделения, имеющие отношение к работе с кадрами.

Система управления персоналом организации — система, в которой реализуются функции управления персоналом. Она включает подсистему линейного руководства, а также ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций (рис. 2.2).

Подсистема линейного руководства осуществляет:

- управление организацией в целом,

- управление отдельными функциональными и производственными подразделениями.

Функции этой подсистемы выполняют: руководитель организации, его заместители, руководители функциональных и производственных подразделений, их заместители, мастера, бригадиры.

Подсистема планирования и маркетинга персонала выполняет следующие функции:

- разработка кадровой политики и стратегии управления персоналом,

- анализ кадрового потенциала,

- анализ рынка труда,

- организация кадрового планирования, планирование и прогнозирование потребности в персонале,

- организация рекламы,

- поддержание взаимосвязи с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами.

 

Подсистема управления наймом и учетом персонала осуществляет:

- организацию найма персонала,

- организацию собеседования, оценки, отбора и приема персонала,

- учет приема, перемещений, поощрений и увольнения персонала,

- профессиональную ориентацию и организацию рационального использования персонала,

- управление занятостью,

- документационное обеспечение системы управления персоналом.

Подсистема управления трудовыми отношениями проводит:

- анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений,

- анализ и регулирование отношений руководства,

- управление производственными конфликтами и стрессами,

- социально-психоло­гическую диагностику,

- соблюдение этических норм взаимоотношений, управление взаимодействием с профсоюзами.

Подсистема обеспечения нормальных условий труда выполняет такие функции, как:

- соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда,

- соблюдение требований технической эстетики, охраны труда и окружающей среды,

- военизированная охрана организации и отдельных должностных лиц.

Подсистема управления развитием персонала осуществляет:

- обучение, переподготовку и повышение квалификации,

- введение в должность и адаптацию новых работников,

- оценку кандидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку кадров,

- организацию рационализаторской и изобретательской деятельности,

- реализацию деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения,

- организацию работы с кадровым резервом.

Подсистема управления мотивацией и стимулированием труда персонала выполняет следующие функции:

- управление мотивацией и стимулированием трудового поведения,

- нормирование и тарификация трудового процесса,

- разработка систем оплаты труда,

- разработка форм участия персонала в прибылях и капитале,

- разработка форм нематериального стимулирования персонала,

- организация нормативно-методического обеспечения системы управления персоналом.

Подсистема управления социальным развитием осуществляет:

- организацию общественного питания,

- управление жилищно-бытовым обслуживанием, развитием культуры и физического воспитания,

- обеспечение охраны здоровья и отдыха,

- обеспечение детскими учреждениями,

- управление социальными конфликтами и стрессами,

- организацию продажи продуктов питания и товаров народного потребления,

- организацию социального страхования.

Подсистема развития организационной структуры управления выполняет такие функции, как:

- анализ сложившейся оргструктуры управления,

- проектирование новой оргструктуры управления,

- разработка штатного расписания,

- формирование новой оргструктуры управления,

- разработка и реализация рекомендаций по развитию стиля и методов руководства.

Подсистема правового обеспечения системы управления персоналом осуществляет:

- решение правовых вопросов трудовых отношений,

- согласование распорядительных и иных документов по управлению персоналом,

- решение правовых вопросов хозяйственной деятельности,

- проведение консультаций по юридическим вопросам.

Подсистема информационного обеспечения системы управления персоналом выполняет следующие функции:

- ведение учета и статистики персонала,

- информационное и техническое обеспечение системы управления персоналом,

- обеспечение персонала научно-технической информацией,

- организация работы органов массовой информации организации,

- проведение патентно-лицензионной деятельности.

 

В зависимости от размеров организаций состав подразделений будет меняться: в мелких организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем, а в крупных функции каждой подсистемы, как правило, выполняет отдельное подразделение. На рис. 2.3 приведена схема современной организационной структуры системы управления персоналом крупной организации.

Полный перечень функций охватывает широкий спектр деятельности, и он открыт новым формам работы. По данным одного обследования, 95% фирм в США осуществляли в рамках кадровой службы отбор и наем персонала (остальные, главным образом мелкие, полагались в этом деле только на линейных руководителей), 88% выполняли функции организации заработной платы и 90% — прочих видов вознаграждения, 72% ведали вопросами техники безопасности, 69% осуществляли планирование и мероприятия социально-кадрового развития, 74% занимались прогнозами трудовых ресурсов, 65% — социологическими исследованиями на предприятиях, 41% анализировали динамику производительности труда, 70% фирм организовывали соцкультбыт.

Сегодня кадровые подразделения реализуют многие функции, ранее рассредоточенные по экономическим, производственно-техническим и другим подразделениям. Их интеграция в одном месте свидетельствует о реальном росте влияния человеческих ресурсов в практике внутрифирменного руководства. Такое построение службы позволяет администрации реально управлять этим важным ресурсом и решать сложные задачи повышения эффективности производства.

Опрос специалистов показал, что в настоящее время наибольшие усилия кадровых подразделений (по затраченному времени) направлены на совершенствование трудовых отношений, подбор кандидатов на вакантные должности, разработку и реализацию учебных программ и программ социального развития, а также организацию заработной платы. При этом далеко не во всех случаях они могут самостоятельно принимать соответствующие решения, а делят эту обязанность прежде всего с линейными руководителями и с другими службами.

Таким образом, сегодня все больше преобладают не учетные, а содержательные аналитические и организационные аспекты деятельности. Резко возрос профессиональный уровень специалистов кадровых служб. В их составе психологи, специалисты по управлению, методам обучения (педагоги) и трудовым отношениям, подготовка которых в широких масштабах ведется в университетах. Из 100 специалистов в среднем 12 — специалисты по тренингу, повышению квалификации и социальному развитию, 37 — по работе с кадрами и 38 являются руководителями общего профиля по работе с персоналом.

В последние годы во внутриорганизационном управлении выделился ряд новых профессий и специальностей, в том числе специалисты по набору персонала (рекрутеры), интервьюеры (психологи, проводящие собеседования с претендентами на получение работы), методисты и инструкторы, консультанты по вопросам карьеры, специалисты по профориентации и организационному планированию.

В настоящее время в США многие кадровые функции для организации выполняются специализированными консультационными организациями, учебными центрами, фирмами по подбору руководителей и фирмами, предоставляющими временных работников, т.е. организациями управленческой инфраструктуры. По данным опроса консультативных фирм по управлению, 25% из них участвуют в рационализации управления персоналом. В США наряду с организациями, предоставляющими широкий набор кадровых услуг, наи­большее значение приобрели специализированные компании. Так, Information Sciences выступает как ведущий разработчик управленческих информационных подсистем для работы с кадрами, одновременно оказывает различные услуги по их внедрению и ведет широкую консультативную работу. Большая группа фирм специализируется на построении систем оплаты и (или) других видов вознаграждения (социальных льгот). Среди них можно выделить фирмы, предоставляющие услуги комплексного характера, и фирмы, осуществляющие консультирование по определенным видам вознаграждения (льгот) и по отдельным методам их исчисления (например, по аналитической оценке работ и тарификации). Наряду с консультантами важную роль играют исследовательские фирмы, информационные центры.

Новое явление в сфере обслуживания кадровой работы — обособление функции подбора ключевого персонала, руководителей и специалистов в особый род инфраструктурных организаций (executive search firms). Некоторые из них ведут счет на сотни тысяч рекомендо­ванных и принятых клиентами на работу специалистов. А число таких фирм, например, в США оценивается примерно в 1,5 тыс.

Самая значительная по масштабу кадровых услуг — сфера профессиональной подготовки и повышения квалификации. На ее долю приходится от 20 до 40% всей суммы, затрачиваемой организациями в этой области. Причем создан также обширный рынок учебных материалов, программ, технических средств обучения.