Всеобщее управление качеством, бережливое производство и шесть сигм

В 1970-х самая популярная методология в области контроля качества называлась Всеобщее управление качеством (TQM), но в конце 1980-х она начала заменяться «Шестью сигмами» – подходом, разработанным в Моторола (Рамиас 2005; Барни 2003) (смотрите также Конгер 2010). «Шесть сигм» объединил процессный анализ со статистическими методами в области контроля качества и с программой организационных премий и возник как популярный подход к непрерывному совершенствованию процесса. В 2001 Американское общество качества утвердило квалификацию «Чёрный пояс» по системе «Шесть сигм» и стало тренировать профессионалов. С тех пор движение в области качества постепенно заменялось, по крайней мере в США, текущим акцентом на бережливое производство и «Шесть сигм».

Многие читатели могут связывать «Шесть сигм» и «Бережливое производство» с конкретными методами, такими как DMAIC (акроним от англ. define, measure, analyze, improve, control – определение, измерение, анализ, совершенствование, контроль), Just-In-Time (JIT – система поставок «точно в срок» или Seven Types of Waste (система отходов), но фактически они также общеизвестны своими общекорпоративными тренировочными стремлениями, разработанными, чтобы сделать каждого рабочего ответственным за качество процесса. Один из самых известных руководителей в США, Джек Уэлч, который был генеральным директором «Дженерал Электрик», когда его компания приняла «Шесть сигм», не только уполномочила общекорпоративное стремление в области «Шесть сигм», но также получила 40% всех руководительских премий, зависимых от результатов «Шесть сигм». Уэлч продолжал утверждать, что эта была самая важная вещь, которую он сделал, пока он был генеральным директором «Дженерал Электрик». Подобным образом, «Бережливое производство» в своей первоначальной реализации в качестве производственной системы Тойоты является общекорпоративной программой, принятой почти с религиозным рвением генеральным директором и всеми руководителями и рабочими Тойоты. Из всех подходов к совершенствованию процессов «Бережливое производство» и «Шесть Сигм» приближаются в своих лучших проявлениях к реализации организационного преобразования, которое охватывает процессы во всей организации.

Рис. 2 Традиция контроля качества

Обзор новейшей истории традиции контроля качества показан на рис. 2. На протяжении большей части 1990х «Бережливое производство» и «Шесть сигм» были представлены как независимые методологии, но начиная с этого десятилетия компании начали совмещать две методологии и как правило в большей степени обращаются к подходу «Бережливое производство-Шесть сигм».

Модель зрелости

Интересным примером более специализированного развития традиции контроля качества является развитие модели зрелости в Институте технологий разработки программного обеспечения (SEI) в университете Карнеги-Меллона. В начале 1990х министерство обороны США было обеспокоено качеством программного обеспечения, которое предоставлялось, и тот факт, что во многих случаях программное обеспечение было незавершенным и превышало бюджет. По сути отдел обороны попросил Уоттса Хамфри и SEI разработать способ оценки организаций программного обеспечения, чтобы определить, какие способны предоставить то, что они обещали, в срок и в рамках бюджета. Хамфри и его коллеги из SEI разработали модель, которая предполагала, что организации, которые не понимали своих процессов и не имели данных о том, что удалось или не удалось, вряд ли предоставят, как обещали (Паулк и соавт. 1995). Они изучили магазины программного обеспечения и определили ряд шагов, через которые проходят организации, пока они становятся более сложными в управлении процессов программного обеспечения. По сути пять шагов или уровней:

1. Начальный: Процессы не определены.

2. Повторяемый: Основные ведомственные процессы определены и повторяются более или менее последовательно.

3. Определяемый: Организация, в целом, знает, как все ее процессы работают вместе и может выполнить их последовательно.

4. Управляемый: Руководители последовательно собирают данные о своих процессах и используют эти данные, чтобы направить процессы в нужное русло.

5. Оптимизирующий: Руководители и члены команды постоянно работают, чтобы улучшить свои процессы.

Уровень 5, как описано моделью зрелости, ничто иное как общекорпоративное принятие качества процессов, которое мы видим в Тойота и Дженерал Электрик.

Как только модель зрелости была создана, Институт технологий разработки программного обеспечения продолжил собирать большое количество информации об организациях программного обеспечения и стал сертифицировать организации как уровень 1, 2 и т. д., и Министерство обороны стало требовать уровни 3, 4 или 5 для своих контрактов по программному обеспечению. Тот факт, что некоторые индийские фирмы программного обеспечения сумели зарекомендовать себя как организации 5 уровня модели зрелости, часто приписывается последнее широко распространенное движение передавать разработку программного обеспечения индийским компаниям.