Культура и организационная структура

 

В современном мире мы все чаще сталкиваемся с мультинациональными и транснациональными корпорациями, обладающими отделениями и филиалами более чем в одной стране, с растущей диверсификацией рабочей силы (когда компании приглашают на работу рабочих из других стран). Таким компаниям приходится иметь дело с людьми, имеющими разные культурные традиции, как в процессе переговоров, так и в работе с персоналом. Интернационализация бизнеса влечет за собой и межкультурные проблемы, связанные с производственным поведением, лидерством и менеджментом, принятием решений, переговорами. Способность решать эти проблемы определяет успешность практически любого бизнеса.

Большую часть жизни мы проводим в различных организациях со своей организационной культурой. В связи с этим возникают темы, интересные не только для науки, но и для практики: соответствие между работником и организацией, значение работы, мотивация и продуктивность, текучесть кадров, границы лидерства, отношение к разногласиям и способы решения проблем.

Организационная культура (ОК) – динамическая система правил, разделяемых членами организации для обеспечения ее выживания. Эти правила включают в себя отношения, ценности, убеждения, нормы и поведение, разделяемые группой [13, с. 364].

В данном случае важно ответить на два вопроса:

– что надо знать о национальной культуре, чтобы предопределить ее влияние на культуру организации?

– можно ли «сращивать» элементы культуры в рамках одной организации?

Один из способов понять ОК – выделение национального характера организации. Так, Ламмерс и Хиксон (1979) предположили, что существуют 3 типа национального характера организаций:

 

– латинский – характеризуется классической бюрократией, централизацией власти и процесса ПР и множеством иерархических уровней (можно наблюдать в Южной и Восточной Европе);

– англосаксонский – меньше централизации, более диффузная система власти и ПР, меньше иерархии и бюрократии (преобладает в северо-западной Европе и Северной Америке);

– тип неиндустриальных стран третьего мира – большая централизация процесса принятия решений, меньшая формализация правил, патерналистская и традиционно-семейная ориентация.

Национальные культуры во многом различаются по тому, в какую группу отнесены их основополагающие ценности. Поэтому еще один способ понимания ОК – исследование производственных ценностей работников, т. к. люди в разных культурах приходят на работу с разными производственными ценностями (отношение к работе, степень лояльности по отношению к организации, личностные взаимоотношения с другими сотрудниками и др.).

Модель Г. Хофстеде предполагает изучение ОК через 4 переменные:

1) дистанция власти – степень неравенства между людьми, которая считается допустимой в данной культуре, подчеркивание различий в статусе и власти;

2) индивидуализм – коллективизм – степень, с которой люди предпочитают действовать как индивиды или как члены какой-либо группы;

3) маскулинность – фемининность – отношение к ценностям типа «настойчивость», «самоуверенность», «успех и конкуренция» или «жизненные удобства», «поддержание теплых личных отношений», «забота о слабых», «солидарность»;

4) стремление избежать неопределенности – степень, с которой люди предпочитают структурированные ситуации в противоположность неструктурированным (структурированная ситуация – ситуация с ясными и четкими правилами, где и как следует вести себя; эти правила могут быть формализованы или поддерживаться традициями); степень развитости в культуре способов справиться со стрессом и тревогой, вызванных неопределенностью.

Г. Хофстеде (1980) выделил эти переменные при изучении производственных ценностей в компании IBM и ее филиалах в 40 странах. В своих исследованиях Хофстеде показал, что действия по развитию или тренингу персонала, не соответствовавшие глубинным культурным ценностям организации, в лучшем случае вызывали затруднения, а в худшем – вели к провалу. Поэтому понимание глубинных психологических параметров компании – существенный компонент успешной подготовки работников и других видов организационной деятельности.

Новые исследования ОК показывают, что 4 параметра ОК по Хофстеду не совсем соответствуют современным реалиям делового мира стран Азии. Толчком для исследования стал промышленный и деловой успех «пяти драконов» – Японии, Гонконга, Кореи, Тайваня и Китая. Был выявлен 5й параметр в производственных ценностях – конфуцианский динамизм (т. е. многие идеи и ценности уходят корнями в конфуцианство). Например:

– неравенство в статусе ведет общество к стабильности, – семья – прототип всех социальных организаций,

– жизненная добродетель – это напряженная работа, приобретение полезных навыков и по возможности большего образования, избежание расточительности и настойчивость в преодолении трудностей.

Это – основа ценностей, организационных целей и принципов.

Ценности включают в себя: – настойчивость и стойкость,

– определяемые статусом отношения, стремление к сохранению данного порядка,

– бережливость и чувство стыда.

Также значимы ценности, стимулирующие: – личную устойчивость и стабильность,

– заботу о своем «лице», о том, как выглядишь в глазах других,

– уважение к традиции, обычаю, истории и наследию, – взаимный обмен услугами, любезностями и дарами.

Эти ценности являются ядром многих азиатских культур, где работа и организационная жизнь – важнейшие факторы культуры.

Глобализация приводит к экспансии западной культуры, прежде всего американской. Поэтому многие элементы культур сближаются, становятся общими. Однако есть и различия. Так, американской модели ОК свойственны жесткий прагматизм, требование реального полезного дела; ориентация на деньги; деловитость, стремление к обновлению; уважительное отношение ко времени как важнейшему ресурсу; индивидуализм, самостоятельность, ответственность; дружелюбие, откровенность, искренность; разделение делового и личного; патриотизм.

Согласно теории культурных ценностей Р. Брауна, американская культура, основанная на экономической системе капитализма, подчеркивает важность желания рисковать и пробовать новое. В других культурах может преобладать ценность осторожности, т. е. относительно высокий уровень предусмотрительности и консерватизма. Так, американцы лучше относятся к тем, кто выбирает риск, чем к тем, кто принимает осторожные решения, считают рискованные альтернативы предпочтительнее умеренных и рассматривают людей, склонных к риску как более компетентных в сравнении с теми, кто действует осторожно и предусмотрительно. Таким образом, групповое обсуждение и поляризация группы (в частности, феномен сдвига риска) будут связаны с воздействием культурных ценностей, преобладающих в обществе.

Культурный стереотип исламских стран отличает создание обстановки неторопливости, дружественности, доверия; ориентация на работу, а не на результат; избегание конфронтации и критики других; уважение к скрытому проявлению силы; гордость, боязнь «потерять лицо»; повышенная эмоциональность; предельная чувствительность к интонациям, смене направления разговора.

Китайская модель деловой культуры, по мнению В. Р. Веснина, подразумевает повиновение, терпение и упорство; допустимость обмана; невнимание к качеству; приверженность ритуалам и чинопочитанию; чувствительность к шутке и юмору; клановость.

А вот для российской культуры и менталитета характерны следующие особенности:

– приоритет духовных ценностей и неприязнь к материальным, особенно стоимостным;

– предпочтение неформальных регуляторов деятельности формальным;

– понимание равенства как одинаковости всех людей и негативное отношение к социальной дифференциации;

– отношение к работе как смыслу жизни и средству заработка;

– нравственность;

– инициативность, предприимчивость, находчивость в критической ситуации;

– уважение к традициям;

– независимость, способность не потерять себя в условиях кризиса;

– самопожертвование, готовность помогать другим в ущерб себе;

– настойчивость, умение оказывать влияние, достигать успеха;

– соблюдение равноправия;

– игнорирование правовых ограничений, вседозволенность;

– отказ от индивидуализма и стремление идентифицировать себя с общностью (государством, коллективом);

– крайняя противоречивость, выступающая как сочетание противоположных черт (коллективизм и индивидуализм, трудолюбие и лень, целеустремленность и расхлябанность, стремление к новому и догматизм, практицизм и мечтательность, бунтарство и покорность);

– сложность возложения ответственности на конкретных лиц.

МодельГ.ЛэйниДж.Дистефано рассматривает влияние национальной культуры на ОК, которая строится на 6 переменных, определяемых как проблемы, с которыми общество сталкивается на протяжении всей истории. Это «вариации в ценностных ориентациях». Матрица культурных переменных выглядит так:

ТеорияZУильямаОучи представляет собой попытку показать, как соединяются 2 различные культуры (японская и американская) и рождают новый эффективный вариант деловой организации (типа «Z»). Автор сделал сравнительный анализ 7 переменных ОК:

Модель У. Оучи описывает пять основных отличительных особенностей японского подхода к менеджменту, которые можно перенести на другую почву:

1) акцент на движении информации и инициативы снизу вверх;

2) превращение высшего руководства (топменеджмента), издающего приказы, в орган, способствующий принятию решений;

3) использование среднего управленческого звена (миддлменеджмента) как инициатора и движущей силы решения проблем;

4) принятие решений на основе консенсуса;

5) повышенное внимание к благополучию сотрудников.

Основываясь на своих исследованиях, У. Оучи и А. Йегер полагают, что успех японских компаний объясняется:

– почти полным включением работника в производственную организацию, при котором начальство проявляет заботу о личной и семейной жизни каждого подчиненного;

– коллективистским (а не индивидуальным) подходом к ответственности;

– крайне высокой степенью отождествления индивида с компанией.

Эти свойства во многом являются результатом системы пожизненного найма, характерной для крупных японских компаний [22, с. 262–263].

Таким образом, для новой модели производственной организации характерно сочетание остаточных элементов обычной американской модели и элементов японской модели. Этот гибрид У. Оучи и А. Йегер назвали «японо-американской смешанной фирмой», или «идеалом типа Z», который сочетает в себе «культурную приверженность индивидуалистическим ценностям с выраженной коллективистской моделью взаимодействия. Он одновременно удовлетворяет старым нормам и предполагает удовлетворение потребности в причастности. Занятость фактически пожизненная (несмотря на то, что это не установлено официально), текучесть кадров низкая. Принятие решений осуществляется на основе консенсуса» [22, с. 263].

Культура играет важную роль и в работе организации в целом, и на уровне отдельных индивидов. Культура воздействует на цели, структуры, функции, влияет на отношения работников, их ценности, профессиональную динамику, степень идентификации своего «Я» и компании, правила взаимодействия с другими работниками. Так, Лав, Бишоп, Хейнриш и Монтей (1994) [13, с. 382] описывают изменения, которые были внесены в систему подбора персонала среди американских рабочих для совместного японо-американского предприятия. В частности, дифференциация работников на основе интенсивности их труда – это публичное оскорбление с точки зрения ценностей японской культуры, которая ориентирована на гомогенные рабочие места. Японские менеджеры утверждали, что оценки индивидуальной интенсивности труда повредят «командной» концепции, которая важна для предприятия.

 

Американский психолог Д. Мацумото постулирует [13, с. 392], что современный многонациональный деловой мир требует от бизнесменов, организаций и работающих в них людей владения межкультурной компетентностью в такой же степени, как и деловой компетентностью.

Наиболее изученным аспектом организационной психологии является руководство и процесс принятиярешений. Многие исследователи и руководители убеждены, что культурные факторы играют важную роль в деятельности руководителя. Например,

 

Доктором обнаружено, что японские руководители тратят значительно больше времени на одну задачу, чем американцы (так, 41 % задач, решаемых японцами, отнимают у них больше 1 часа времени, тогда как у американцев этот процент равен 10). По мнению Триандиса, это отражает стремление японцев к долговременному планированию. Начальник, который говорит о личных трудностях подчиненного со своими коллегами, в Англии и США выглядит как нетактичный, но считается деликатным в Гонконге и Японии. В Индии большее значение имеет удовлетворенность работой, чем ее продуктивность, что вполне соответствует коллективистским тенденциям индийского общества (по данным Синха). Важной ценностью в бизнес взаимодействии китайцев является репутация («потерять лицо» или «приобрести лицо» (репутацию)).

Как правило, организации создаются лидерами, будь то лидерство деспотичное, индивидуальное или коллективное. Лидерство осуществляется системой функций и ориентацией на задачу. По мнению Льюиса Р., система функций основана на статусе лидера (лидеров), порядке подчинения, стиле руководства, мотивации служащих и языке менеджмента, используемых для ее формирования. При ориентации на цель лидерство должно быть направлено на решение проблем, должно разрабатывать стратегии, создавать некоторые формы трудовой этики, устанавливать нормы производительности, распределять задачи и обозначать рамки времени [10, с. 103–104].

Менеджеры в моноактивных культурах будут демонстрировать, и приобретать технические умения, опираться на факты и логику, а не на чувства и эмоции. Они будут ориентироваться на сделку, концентрировать свое внимание и внимание подчиненных на непосредственной задаче и результатах. Они организованны, твердо придерживаются повестки дня, вдохновляют подчиненных тщательным планированием.

Полиактивные менеджеры гораздо более экстравертированны, полагаются на свое красноречие и умение убеждать, используют силу характера как стимулирующий фактор. Они часто эмоциональны во взаимодействии с людьми и уделяют ему столько времени, сколько оно может занять, развивая контакт до предела.

 

В реактивных культурах лидеры также ориентированы на людей, но управляют с помощью знания, терпения и спокойного контроля. Они проявляют скромность и вежливость, несмотря на их признанное превосходство. Они отличаются свои умением создавать гармоничную атмосферу для работы в команде. Утонченный язык жестов и поз устраняет нужду в многословии. Они хорошо знают свою компанию (проведя в ней годы, переходя из отдела в отдел). Это наделяет их равновесием – способностью реагировать на воздействия. Они паттерналисты [10, с. 105].

Таким образом, представления о лидерстве и организации обусловливаются культурой. Власть может быть основана на успехе, богатстве, образовании, харизме или происхождении. Корпорации могут иметь вертикальную, горизонтальную или матричную структуру и строиться согласно религиозным, идеологическим и культурным требованиям.

Наиболее широко обсуждаемая тема в области проблем принятия решений – «предполагаемое превосходство» эффективности японских организаций по сравнению с американскими. Типичной для принятия решения в японских компаниях является процедура ринги, посредством которой планы верстают на более низких уровнях организации, а служащих поощряют включать в них собственные идеи. Проект плана распространяется по отделам, которые имеют к нему отношение, и может неоднократно изменяться в процессе. Он постепенно продвигает наверх цепочку команд для одобрения. Таким образом, используются знания и опыт многих служащих, что способствует консенсусу. Система ринги соответствует практике открытой консультации в Японии. Это фундаментальная процедура принятия решения, цель которой привлечь наибольшее число служащих организации и обеспечить максимальную отдачу и верность плану, т. к. каждый разделяет ответственность. Кроме того, выполнение решений обычно занимает мало времени. Процедура ринги рассматривается как ключ к экономическому успеху Японии. Однако она также имеет недостатки, например длительное время, в течение которого план движется через бюрократию, и объемная бумажная работа, которая следует за всем этим [3, с. 428].

 

Важный процесс, в котором участвует организация, – это переговоры. Многие деловые встречи осуществляются людьми разных культур.

Р. Льюис приводит пример различий в целях переговоров, их иерархии [10, с. 174]:

Уже до начала встречи различия во взглядах на вещи могут оказывать решающее влияние на предстоящие переговоры.

Заложенные в нас культурные программы не только по-разному определяют значимость дел, но и мешают увидеть приоритеты и целевые установки других.

Кроме того, у аудиторий, принадлежащих к разным культурам, есть свои ожидания во время презентации [10, с. 154–155]:

Те же характеристики, которые влияют на восприимчивость национальной аудитории, оказывают влияние на способы рекламирования и продвижения товаров в соответствующих национальных регионах.