Особенности различных типов структур в организации

Для реализации принципов управления в инновационной сфере и политики инновационной восприимчивости важно выде­лить заинтересованные группы — лидеров перемен, способных осуществлять руководство политикой инновационной восприим­чивости.

Описание существующей схемы организационной структуры.

Структура организации — это фиксированные взаимосвязи между подразделениями и работниками организации, т.е. уста­новленная схема взаимодействия и координации технологических и человеческих элементов.

Схема любой организации включает в себя состав отделов, секторов и других линейных и функциональных единиц.

Свою деятельность организация осуществляет в соответствии с основными целями и задачами, т.е. движется по определенному пути в сторону достижения заданных положений, используя при этом совокупность всех средств, доступных исполнительным органам.

Особенности различных типов структур в организации

Тип структуры	Отличительный признак	Преимущества	Недостатки
Функциональная организация
Линейная	Виды связей — линейные, вертикальные, формальные. Отсутствие функциональных подразделений	Иерархия подчиненности и ответственности. Низший уровень линейно подчиняется руководителям высшего звена	Качество управленческих решений зависит от квалификации линейного руководителя
Функциональная	Типы связи — линейные, горизонтальные, вертикальные, формальные. Наличие функциональных подразделений при линейных руководителях, которые обладают правом принятия решений. Линейное воздействие от функциональных подразделений на нижний уровень управления	Компетентная помощь и консультация линейным руководителям. Ответственность функциональных специалистов за качество принимаемых решений	Нарушение принципа единоначалия вследствие линейного воздействия функциональных специалистов на нижний уровень управления
Линейно-функциональная	Типы связи — линейные, функциональные, линейно-функциональные, формальные, неформальные, косвенные. Решения передаются только по линейным связям: от функциональных специалистов к линейным, далее — по иерархии	Присутствует принцип единоначалия, так как решения передаются только по линиям линейных руководителей	Увеличивается время принятия решений, возможны искажение и потеря информации тем больше, чем больше уровней иерархии

 

 

Тип структуры	Отличительный признак	Преимущества	Недостатки
Матричная организация
Матричная. Возмож­ны следующие ва­рианты: проектная, программно-целевая, полуавтономные группы, целевые творческие коллек­тивы	Типы связи — линейные, функ­циональные, неформальные, косвенные, формальные. Наличие множества целей. Формирование матричной ячей­ки под задачи (цели, проекты), «пересекающие» линии функ­ционального и линейного руко­водства	Возможность работы по множеству целей, в част­ности, возникновение ячеек, работающих на цели, отличные от текущих целей организации	Нарушается принцип едино­началия. Требуется множе­ство координирующих элемен­тов, удорожающих структуру
Организация с системой подразделений
Горизонтальная сете­вая организация, предполагающая ко­мандный труд, наде­ление властью и предприниматель­ской ответственностью	Множественность связей. Создание постоянно действу­ющих рабочих групп, команд, подразделений в результате реинжиниринга. Создание организации на основе согласованных организацион­ных характеристик (например, уровень централизации/децент­рализации, распределение функ­ций управления)	Предпринимательская ответственность. Следование за изменя­ющейся стратегией. Децентрализация управле­ния. Использование преиму­ществ малых организацион­ных форм предприниматель­ства и возможностей круп­ной организации	Требуется полная реорганиза­ция. Наличие сил сопротивления преобразованиям при измене­нии структуры управления

 

Затем необходимо провести анализ функций, выделив из структуры конкретные функции управления. Затем описать основные обеспечивающие и общие функции управления.

Иерархии организации — это количество уров­ней управления.

Уровнем управления в организации считается та ее часть, в рамках которой и в отношении которой могут прини­маться самостоятельные решения без обязательного согласования выше- или нижерасположенными частями.

Функциональные подразделения могут быть включены в число уровней управле­ния, если на практике реализуются линейные связи.

Количество уровней управления определяет «этажность» орга­низации и тесно связано с возможностью эффективного осуще­ствления линейных и функциональных связей в организации. Эти связи рассматриваются с точки зрения координации принима­емых решений. Все руководители играют определенные роли и выполняют определенные функции, однако это не означает, что руководите­ли крупной компании заняты выполнением одной и той же рабо­ты.

Организации, достаточно крупные для того, чтобы обеспе­чить четкие разграничения в работе руководителей и подчинен­ных, обычно имеют такой большой объем управленческой рабо­ты, что она должна быть разделена.

Одна из форм разделения управленческого труда носит горизонтальный характер: расстановка конкретных руководителей во главе отдельных подразделений. Как и в случае с горизонтальным разделением труда для выполнения производственных работ, горизонтально разделенная управлен­ческая работа должна быть скоординирована таким образом, что­бы организация могла добиваться успеха в своей деятельности.

Некоторым руководителям приходится затрачивать время на координирование работы других руководителей, вплоть до руко­водителя, который координирует работу неуправленческого пер­сонала — людей, непосредственно производящих продукцию или оказывающих услуги. Такое вертикальное разделение труда в ре­зультате образует уровни управления.

Определить, на каком уровне управления находится данный руководитель, обычно можно по названию его должности. Уровни управления или вертикальное разделение труда предполагают наличие уровней власти, постро­енных в иерархическом порядке. Власть распределяется по долж­ностям и руководителям, занимающим эти должности.

Независимо от количества уровней управления руководите­лей исходя из выполняемых ими функций традиционно делят на три категории:

1) руководители нижнего (технического) уровня. В основном занимаются ежедневными операциями и действиями, необходи­мыми для обеспечения эффективной работы без срывов в произ­водстве продукции или оказания услуг;

2) руководители функционального управленческого уровня. Обыч­но заняты управлением и координацией внутри организации, согласовывают разнообразные формы деятельности и усилия раз­личных подразделений организации;

3) руководители верхнего институционального уровня. Заняты в основном разработкой долгосрочных (перспективных) планов, формулированием целей, вопросами адаптации организации к раз­личного рода переменам, управлением отношениями между органи­зацией и внешней средой, в которой существует и функционирует данная организация.

Наиболее часто встречающийся способ описания уровней управления предполагает выделение руководителей (управля­ющих) низового звена, или операционных управляющих, руково­дителей (управляющих) среднего звена и руководителей (управ­ляющих) высшего звена.

Иерархию управления называют вертикальной дифференциа­цией. Определяя структуру организации по вертикали, использу­ют разные показатели глубины иерархии:

количество уровней управления в организации; число рабочих позиций между исполнительным директо­ром и служащими на выпуске («степень разрастания надзирающих уровней») количество уровней в самом глубоком отделении и среднее число уровней для организации в целом (отношение общего числа уровней во всех отделах к числу отделов).

Структуру подраздела 2.2 можно проследить по таблице 1.

Таблица 1- Структура подраздела 2.2

	Наименование параметра исследования
2.2.1	Описание существующей схемы организационной структуры и функций управления:
Анализ функций, конкретные функции управления. Основные, обеспечивающие и общие функции управления.
Тип структуры, отличительный признак, преимущества и недостатки структуры
Иерархия организации, количество уровней управления, их описание
2.2.2	Анализ диапазона контроля
2.2.3	Анализ тенденции к централизации
Условия применения централизации или децентрализации, коэффициент централизации
2.2.3	Анализ тенденций к плоской и высокой структуре
2.2.4	Анализ критериев департаментизации
Группирование работ вокруг ресур­сов и группирование работ вокруг результата деятельности
Частные критерии департаментизации: критерии департаментизации по каждому из уровней управления в организации
2.2.5	Характеристика организации по взаимодействию с внешней средой
Механистическая или органистическая организация, ее характеристика,преимущества и недостатки организации.
Условия эффективного применения механистического или органистического типа органи­зации
2.2.6	Характеристика организации по критерию отношения к человеку
Ценностные ориента­ции, нормы, основные характеристики организаций корпоративного и индивидуалистического типов.