Все элементы культурной структуры фирмы необходимо разделить на две крупные группы.

Первая группа включает в себя базовые ориентиры и установки – ценности организационной культуры. Ценности являются ядром, стержневым элементом орга­низационной культуры.

Вторая группа включает средства (способы) реализации системы ценностей организационной культуры. В рамках второй группы можно выделить следующие элементы:

1) Лидеры организационной культуры.

2) Неформальные способы организации хозяйствен­ных элементов – культурные процедуры, игры и цере­монии.

3) Традиционные формы культурного взаимодействия (культурные сети, язык культуры) – культурные ком­муникации.

4) Формы культурного регулирования и управления (в том числе социализация и индивидуализация).

 

Ценности. Важность ценностей для корпоративной культуры чрезвычайно велика. Принятые организаци­ей ценности задают форму существования и содержа­ние остальным элементам культурного пространства фирмы.

Лидеры. Понятие «ценности» тесно взаимосвязано с понятием «лидерство» и соответственно – «лидеры». Лидеров оргкультуры можно разделить на творцов и персонификаторов.

Творцы. Как уже подчеркивалось, ряд культурных ценностей фирма воспринимает из окружающей ее среды. Вместе с тем ценности, определяющие специфику, уникальность данной организационной культуры, создаются внутри фирмы как конкретной хозяйственной единицы. Фирма сознательно формирует свои ценности в лице представителей «видимой руки», управляющей организацией, – лидеров. Таким образом, отношение лидера организации к системе ценностей определяется тем, что он в большей мере является ее создателем.

Персонификаторы. Данный тип лидеров воплощает собой, своим поведением ценности организационной культуры. Специалисты по организационной культуре Дил и Кеннеди предлагают любопытное описание возможных типов персонификаторов, или «сделанных героев». К ним относятся следующие типы.

Изгнанник, изгой. Этот тип сделанного героя необходим для стимулирования творческой энергии в организации, для обновления организационной культуры, создания вызова существующим ценностям. Иногда изгнанников называют своеобразными «хиппи бизнеса». Они весьма эксцентричны, но достаточно высококомпетентны и талантливы, что обеспечивает их выживание в данной культурной среде.

Герой-компас. Он указывает способ действий, необходимый для организации в данной ситуации. «Компас» является воплощением оптимального для данного момента способа рабочих действий. Так, организация, которая в настоящее время занята стимулированием маркетинговой деятельности, может создать такой тип «компаса», как «герой сбыта месяца».

Священная корова воплощает собой и своим рабочим поведением традиционные ценности данной организационной культуры. Выдвижение работника на место «священной коровы» не обусловлено наличием у него особого таланта или высоких трудовых навыков. Главным здесь оказывается максимальное соответствие личности работника и его трудового поведения духу фирмы.

Культурные формы. Реально действующая культура предполагает не только наличие ценностей и лидеров, но также и свое ежедневное, текущее существование в виде конкретных культурных форм. К этим формам можно отнести культурные процедуры (ритуалы), культурные игры, церемонии, культурные коммуникации с использованием особого, присущего только данной организации языка культуры.

Задачи руководства организации в области культурных процедур заключены в том, чтобы, во-первых, наиболее умело поощрять уже сложившиеся, хорошо заре­комендовавшие себя культурные процедуры, во-вторых, отсекать культурные процедуры, препятствующие эффективному рабочему процессу, и, в-третьих, создавать новые культурные процедуры, соответствующие потребностям функционирования и развития организации.

Игры организационной культуры имеют чисто инновационный характер, они предлагают участникам организации поиск принципиально новых способов решения хозяйственных проблем, означают отход от существующей рутинной практики.

В основе культурной игры всегда лежит эксперимент. Игра дает возможность каждому участнику почувствовать себя в новой роли, раскрыть дополнительные грани своего личностного потенциала и попытаться совместить их с целями организации. В игре проявляются как интеллектуальные качества ее участников, помогающие рационально решать проблемы, так и способность «игроков» к интуитивному, образному освоению поставленной задачи.

Культурные церемонии воплощают ценности организации в виде торжественных событий, которые могут иметь как устойчивый, повторяющийся, так и случайный, эпизодический характер. Церемонией, имеющей устойчивый характер, является, например, награждение лидеров производительности (здесь церемонии практически смыкаются с ритуалами признания, но по сравнению с последними имеют более широкое, общеорганизационное значение). Единичные, случайные церемонии обычно связаны с особыми событиями в жизни фирмы, к примеру, с празднованием завоевания одного из первых мест в отраслевых или иных экономических рейтингах.

Следующий состав элементов организационной культуры объединяет компоненты, являющиеся способами связи, формами взаимодействия между различными составляющими культурного пространства. Другими словами, здесь объединены элементы, выполняющие коммуникативную функцию по отношению к культурной среде экономической организации. Их соответственно можно определить как культурные коммуникации.

По сравнению с формальными культурные коммуникации являются менее определяемыми и "прозрачными", менее контролируемыми, более гибкими и подвижными и, что важно, более эффективными, а точнее – более результативными. Высокая результативность куль­турных коммуникаций определяется большей свободой выражения внутренних потребностей работников, кажущимся или действительным их превалированием над внешне навязываемыми ценностями формальной организации. То есть личный интерес более ярко выражен в культурных, чем в формальных, коммуникациях.

Главные составляющие культурных коммуникаций – это культурные сети иязык культуры.

В рамках культурных сетей существуют различные способы передачи информации о ценностях организации – это истории, легенды, аллегории, сплетни и псевдосплетни ит.д. Соответственно различаются между собой и участники каналов культурных коммуникаций. Среди них выделяют «рассказчиков», «священников», «серых кардиналов», «сплетников» и т.д. Понятно, что функции культурных информаторов эти участники выполняют одновременно со своими официальными функциями, и их положение в структуре культурных коммуникаций может не совпадать с занимаемым уровнем в формальной иерархии. Часто работники, занимающие незначительное положение в управленческой пирамиде, оказываются весьма значительными фигурами в культурной сети благодаря опыту и знанию скрытых пружин деятельности фирмы или особому дару общения, или возможности доступа к редкой информации и т.д.

Информация о ценностях, обращающаяся в культурных сетях, приобретает специфическую форму, характерную для данной экономической организации. Другими словами, культурное пространство различных фирм обладает собственным, отличающимся от других языком. В рамках каждого специфического пространства язык культуры унифицирован, то есть существует терминология, единая для всех участников организации. Важнейшей функцией языка культуры является формирование единства и проницаемости организационной среды. Кроме того, наличие собственного языка у организационной культуры позволяет наиболее отчетливо выделить суть разделяемых ценностей организации.

Последний из представленных в структуре организационной культуры элементов – это формы регулирования и управления культурой.

Социализация в контексте организационной культуры рассматривается как адаптация работника (нового работника) к человеческой среде, нормам группового поведения, пространству организации в целом.

Если социализация предполагает влияние культуры организации на личность и поведение работника, то индивидуализация, напротив, это процесс влияния отдельного участника организации на культурную среду и деятельность организации в целом. В процессе индивидуализации происходит изменение культурного и хозяйственного пространства фирмы под воздействием личных потребностей, интересов, уникальных способов рабочего поведения занятых. Индивидуализация находит свое воплощение в постановке работниками острых вопросов, касающихся деятельности фирмы, в проявлении ими личной инициативы при выполнении заданий, активном участии в экспериментах, изменяющих обычную направленность и порядок рабочих действий.

 

 

46. Портфельные модели анализа внутрифирменных стратегий.

 

Портфельные модели определяют настоящее и будущее положение бизнеса с точки зрения привлекательности рынка и способности бизнеса конкурировать внутри него.

Первоначальной, классической портфельной моделью является матрица БКГ (Бостонской консультационной группы) (рис. 5).

Рис. 5. Портфельная модель БКГ

 

Матрица указывает на четыре основные позиции бизнеса:

1. высококонкурентный бизнес на быстрорастущих рынках – идеальное положение «звезда»;

2. высококонкурентный бизнес на зрелых, насыщенных, подверженных застою рынках (приносящие устойчивые прибыли «дойные коровы», или «денежные мешки») – хороший источник наличности для фирмы;

3. не имеющие хороших конкурентных позиций, но действующие на перспективных рынках «знаки вопроса», чье будущее неопределенно;

4. сочетание слабых конкурентных позиций с рынками, находящимися в состоянии застоя, - «собаки» - отверженные мира бизнеса.

Модель БКГ используется:

- для определения взаимосвязанных заключений о позиции деловой единицы (бизнеса), входящей в состав организации, и ее стратегических перспективах;

- при помощи матрицы БКГ фирма формирует состав своего портфеля (то есть определяет сочетания вложений капитала в различные отрасли, различные деловые единицы).

Модель БКГ имеет следующие преимущества и недостатки:

Преимущества:

§ модель используется для исследования взаимосвязи между деловыми единицами, входящими в организацию, а также их долгосрочных целей;

§ модель может быть основой для анализа разных стадий развития деловой единицы (бизнеса);

§ представляет собой простой, доступный для понимания подход к организации делового портфеля организации (портфеля ценных бумаг).

Недостатки:

§ не всегда правильно оценивает возможности бизнеса. Для единицы, определенной как «собака», может порекомендовать уход с рынка, в то время как внешние и внутренние изменения в состоянии изменить позицию бизнеса. Так, мелкое фермерское хозяйство, поставляющее овощную продукцию, в 70-е годы могло быть оценено как «собака», но уже к 90-м годам ухудшение экологической обстановки и особое отношение к «чистым» продуктам создали новые перспективы для этого бизнеса;

§ чрезмерно сосредоточена на потоках наличности, в то время как для организации не менее важным показателем является эффективность инвестиций. Нацелена на суперрост и оставляет без внимания возможности оздоровления бизнеса, применение лучших методов управления.

Более сложным вариантом портфельной модели является многофакторная матрица «Мак-Кинси» компании, разрабатывающей ее по заказу «Дженерал Электрик».

Как видно из матрицы (рис. 6), верхний левый угол означает благоприятные перспективы для роста, диагональ, разделяющая верхний левый угол и нижний правый угол, - двойственное положение и ограниченный рост, нижний правый угол – отсутствие реальных возможностей будущего развития.

Рис. 6. Портфельная модель «Мак-Кинси».

 

Оценка многопрофильной портфельной модели:

· ее преимуществом по сравнению с простой портфельной моделью является учет наибольшего количества значимых факторов внутренней и внешней среды фирмы;

· в применении данной модели существуют ограничения, к которым можно отнести отсутствие конкретных рекомендаций по поведению на том или другом рынке, а также возможность субъективной, искаженной оценки фирмой своей позиции.