Методичні вказівки до організації самостійної роботи 4 страница

6. Представник фірми-постачальника. Запізнюється на заздалегідь заплановану з менеджером зустріч, довго вибачається та виправдовується, веде переговори з менеджером, детально обговорюючи умови поставки. В ході гри може відволікати менеджера розмовами на сторонні теми.

7. Клієнт. Приходить на прийом до менеджера без попередньої домовленості з метою пред’явити претензії до якості товару, придбаного його фірмою декілька днів назад. Намагається отримати грошову компенсацію, повернути товар. Наполегливий, безапеляційний.

8. Дружина менеджера відволікає менеджера від роботи телефонними розмовами на побутові теми (покупки, здоров’я дітей тощо). Імпульсивна, образлива, нав’язлива.

9. Спостерігач. Здійснює хронометраж робочого дня менеджера, заповнює таблицю врахування часових витрат.

Таблиця врахування часових витрат менеджера

Вид діяльності	Інтервал часу	Тривалість, хв.

Приклад фрагменту таблиці врахування часових витрат менеджера

Вид діяльності	Інтервал часу	Тривалість, хв.
Поточна робота з документами	10:00 – 10:02
Телефонна розмова з начальником	10:02 – 10:05
Надання доручень підлеглому	10:05 – 10:06
Телефонна розмова з дружиною	10:06 – 10:07
Робота з документами	10:07 – 10:10
Розмова з колегою	10:10 – 10:14

Порядок проведення ділової гри.

1. Викладач розподіляє ролі між студентами групи. Студент, який грає роль менеджера, виходить із аудиторії, попередньо отримавши від викладача пояснення щодо його задач як менеджера.

2. Викладач конкретизує зміст ролей учасникам гри та знайомить їх з орієнтовним сценарієм. Тобто по ходу гри можлива і бажана імпровізація, проте загальний хід гри регулюється викладачем.

3. Викладач пояснює студенту, що виконує роль спостерігача, його функції та знайомить із правилами ведення хронометражу та заповнення таблиці спостереження.

4. Студенти готують робочі місця дійових осіб.

5. Учасники гри прикріплюють таблички – ідентифікатори їх ролей, і студент – “менеджер” запрошується в аудиторію.

6. Гра починається, коли менеджер заходить в аудиторію, тобто в свій “робочий кабінет”. Спостерігач фіксує момент початку гри і подальші події відповідно до наведеного вище прикладу врахування часових витрат менеджера.

Підведення підсумків гри.

Після закінчення гри (“заверешення робочого дня”) на основі записів спостерігача проводиться аналіз використання робочого дня менеджером. При цьому студенти виявляють чинники ефективного часу роботи менеджера та чинники втрат робочого часу. Виявлені дві групи чинників утворюють структуру використання робочого часу менеджера (наприклад, структура на рисунку нижче). Студенти виявляють найважливіші “поглиначі” часу та виявляють заходи з їх усунення.

Спостергіючи за активністю, креативністю та обізнаністю учасників гри, викладач може надати додаткові бали певним бригадам, представниками яких є учасники, що позитивно відрізнилися в ході гри. Максимальна оцінка – 5 балів бригаді.

Додатки до ділової гри 1.

 

 

 

Приклад сценарію гри:

ПОЧАТОК РОБОЧОГО ДНЯ

1. Менеджер на робочому місці, зайнятий поточною роботою.

2. Дзвінок начальника.

3. Секретар з’єднує менеджера по телефону з начальником.

4. Бесіда менеджера з начальником по телефону.

5. Серетар повідомляє про прибуття постачальника на заплановану зустріч.

6. Переговори менеджера і постачальника.

7. Дзвінок дружини.

8. Розмова з дружиною по телефону.

9. Після переговорів менеджер викликає до себе підлеглого через секретаря.

10. Дзвінок дружини.

11. Розмова з дружиною по телефону.

12. Бесіда менеджера з підлеглим. Менеджер вислуховує його непідготовлену доповідь.

13. Секретар доповідає про незапланований візит клієнта.

14. Переговори менеджера і клієнта.

15. Дзвінок дружини.

16. Розмова з дружиною по телефону.

17. До менеджера приходить колега по роботі.

18. Секретар відпрошується та йде в особистих справах.

19. Помилковий дзвінок.

20. Розмова менеджера по телефону зі сторонньою особою.

21. Дзвінок начальника.

22. Розмова з начальником по телефону.

ЗАКІНЧЕННЯ РОБОЧОГО ДНЯ

Найпоширеніші “поглиначі” часу:

1. Нечітка постановка мети.

2. Відсутність пріоритетів у справах.

3. Прагнення занадто багато зробити за один раз.

4. Відсутність повного уявлення про майбутні завдання та шляхи їх вирішення.

5. Погане планування трудового дня.

6. Особиста неорганізованість, "завалений" писемний стіл.

7. Нераціональне читання документів.

8. Брак мотивації (індиферентне ставлення до роботи).

9. Пошуки непотрібних записів, пам’ятних записок, адрес, телефонних номерів.

10. Недоліки кооперації або розподілу праці.

11. Телефонні дзвінки, що відривають від справ.

12. Незаплановані відвідувачі.

13. Нездатність сказати “ні”.

14. Неповна, запізніла інформація.

15. Відсутність самодисципліни.

16. Невміння довести справу до кінця.

17. Затяжні наради.

18. Недостатня підготовка до бесід і обговорень.

19. Відсутність зв’язку або неефективний зворотний зв'язок.

20. Розмови на приватні теми.

21. Нераціональна система ведення ділових записів.

22. Синдром "відкладання".

23. Бажання знати всі факти.

24. Тривалі очікування (наприклад, запланованої зустрічі).

25. Занадто рідкісне делегування.

26. Недостатній контроль за делегованими справами.

 

Ділова гра 2 Брейнстормінг

Брейнстормінг (мозковий штурм, мозкова атака) – оперативний метод вирішення проблеми на основі стимулювання творчої активності, при якому учасникам обговорення пропонують висловлювати якомога більшу кількість варіантів рішення, в тому числі й найфантастичніших. Потім із загальної кількості висловлених ідей обирають найбільш вдалі, що можуть бути використані на практиці.

Етапи і правила брейнстормінгу:

§ попередній етап – постановка проблеми. На початку цього етапу проблему слід чітко сформулювати. Відбувається відбір учасників штурму, визначення ведучого і розподілення ролей учасників у залежності від поставленої проблеми та обраного способу проведення штурму;

§ основний етап – генерація ідей, що проходить за наступними правилами: головне – кількість ідей (не потрібні практично жодні обмеження); повна заборона критики і будь-якої оцінки висловлюваних ідей, оскільки оцінка відволікає від основного завдання та шкодить творчому настрою; незвичайні та навіть абсурдні ідеї вітаються; комбінування та покращання будь-яких ідей;

§ заключний етап – групування, відбір і оцінка ідей. Цей етап дозволює виокремити найцінніші ідеї та надати кінцевий результат брейнстормінгу. Протягом даного етапу оцінка вітається; методи аналізу та оцінки ідей можуть суттєво різнитися між собою. Успішність даного етапу напряму залежить від того, наскільки “однаково” учасники розуміють критерії відбору та оцінки ідей.

Для проведення брейнстормінгу створюються дві групи: учасники, які пропонують нові варіанти вирішення проблеми; члени комісії, яка оброблює запропоновані рішення. Перед сеансом мозкового штурму ведучий проводить чітку постановку задачі, яку необхідно вирішити. В ході штурму учасники висловлюють свої ідеї, спрямовані на вирішення поставленої задачі, причому як логічні, так і абсурдні. В процесі штурму, як правило, спочатку рішення не відрізняються високою оригінальністю, проте поступово шаблонні рішення вичерпуються, й в учасникві починають виникати незвичайні ідеї. Ведучий записує або якось інакше реєструє всі ідеї, що виникли в ході штурму. Потім, коли всі ідеї висловлені, проводиться їх аналіз, розвиток і відбір. У підсумку знаходиться максимально ефективне і часто нетривіальне рішення задачі. При цьому успіх брейнстормінгу залежить від психологічної атмосфери та активності обговорення, тому роль ведучого в штурмі дуже важлива.

Пропонується наступна схема проведення брейнстормінгу:

1. Підготовка. Вибір проблеми викладачем (він же і ведучий, або ж ведучого обирає викладач із студентів) і проробка її індивідуально кожним студентом. Наприклад, пошук інноваційних напрямів малого бізнесу в місті Суми.

2. Формування креативної групи. Група складається із 7-10 студентів (по одному студенту з кожної бригади). В групі може і повинно бути лише декілька студентів, які обізнані щодо досліджуваної проблеми, щоб надати широкий простір уяві учасників. Обговорення проблеми повинно проходити в комфортній і непримушеній обстановці. Учасники повинні знаходитись у стані релаксації. Стільці повинні бути розташовані по кругу. Стіл не обов’язоковий. Потрібна класна дошка.

3. Процедура брейнстормінгу. Спочатку ведучий говорить про сутність брейнстормінгу, пояснює правила дій учасників, оголошує проблему, наприклад: пошук інноваційних напрямів малого бізнесу в місті Суми. Проблема записується на дошці. Ведучий пояснює актуальність даної теми, потім просить учасників запропонувати свої варіанти формулювання проблеми, які також записуються на дошці. На етапі генерації ідей учасники у вільній формі висловлюють свої ідеї, які фіксуються на дошці. Для цього залучаються асистенти. Як тільки виникає пауза з висуванням нових ідей, ведучий просить учасників поміркувати над проблемою, подивитись на дошку. Якщо нові ідеї все ж не виникають, ведучий озвучує питання, які мають розширити проблему та дозволити поглянути на неї з інших ракурсів.

4. Завершення. Оцінка ідей учасниками брейнстормінгу. При цьому можна провести тестування ідей методом “від протилежного”: яким чином дана ідея, якщо її реалізувати, провалиться?

Додаток до ділової гри 2.

Перед початком ділової гри, з метою попередньої підготовки до динамічної роботи учасників брейнстормінгу, а також щоб активізувати знання з менеджменту, можна провести наступну гру. Ведучий записує на дошці імена учасників (наприклад, по одному студенту з кожної бригади) в рядок на всю довжину дошки. Далі під кожним іменем будуть записані терміни з менеджменту, які по черзі за командою ведучого називають учасники (відповідно до черговості записаних на дошці імен). При цьому учасники не користуються підказками групи або будь-якими записами чи матеріалами. Гра має характер бліц-опитування, коли ведучий, записавши запропонований термін одного з учасників на дошці під його іменем, відразу переходить до наступного учасника. Час на міркування – 3 секунди. Якщо учасник не називає термін або помилково називає вже записаний на дошці термін, у стовпчику під його іменем записується “–1”. Якщо названий термін має непряме відношення до менеджменту, то ведучий записує “–½”. Таким чином, дошка поступово наповнюється термінологією з менеджменту; учасники тренуються перед процедурою брейнстормінгу. Крім того, за результатами даної гри бригади отримують додаткові бали: бригада, представник якої отримав найменшу кількість мінусів, посідає в даній грі 1-е місце та отримує 5 балів і т.д. (кожна бригада може отримати від 0 до 5 балів).

 

Практичні ситуації

Практична ситуація 1

У дизайнерському агентстві працює молодий співробітник Антон. Він дуже талановитий і працьовитий. Проблема в тому, що у виконанні замовлень клієнтів він дуже часто “перегинає палицю” – робить надто сміливі проекти. Керівництво фірми розуміє, що його роботи дуже цінні з творчої точки зору, але частіше за все через це вони й наштовхуються на нерозуміння з боку замовників.

Нещодавно велике авангардне дизайн-агентство запропонувало Антону роботу з більш високим рівнем зарплати і гарантувало при цьому свободу творчості. У розмові з ним, керівники фірми зрозуміли, що від них Антон іти не хотів би – тут його більше влаштовує клімат в колективі. Проте у зв'язку з тим, що головним для нього критерієм є творча свобода, він більше схиляється до нової роботи. Керівники не хочуть втрачати Антона, але в той же час поки не готові запропонувати йому вищу зарплату, а також гідні творчі умови.

1. Охарактеризуйте ситуацію з точки зору керівництва нинішньої фірми, а також керівників фірми, що запропонували Антону нову роботу.

2. Що можна зробити, щоб Антон залишився працювати в агентстві?

Практична ситуація 2

Марченко Наталія працює економістом у приватній фірмі “Спектр” близько 2-х місяців, її робочий день триває з 8.00 до 17.00. Свою роботу вона виконує сумлінно, точно і якісно: так вважають її співробітники. Але директор “Спектру” А.П. Мороз вважає, що Марченко не виконує вчасно весь обсяг роботи і наполягає на тому, щоб вона залишалася після роботи, а також приходила на роботу у вихідні. Наталія вважає, що директор завантажує її завданнями, які не відносяться до її обов'язків. Робочий день Марченко може тривати до 21-ї години. Вона дуже втомлюється і не може достатньо часу приділяти своїй сім'ї. Наталія не хоче йти з роботи, оскільки її влаштовує заробітна плата, але й не хоче конфліктувати з керівником фірми.

1. Чи має право керівник залишати після роботи співробітника, якщо, на його думку, останній не виконує свою роботу вчасно?

2. Як вчинити Марченко Наталії в даній ситуації?

3. До кого безпосередньо необхідно звернутися Наталії з тим, щоб розібратися у даній ситуації?

Практична ситуація 3

Ви менеджер і Вам доручили розробити розділ бізнес-плану “Визначення місії та цілей організації”.

Необхідно відповісти на такі питання:

1. Якою справою Ви прагнете займатися?

2. Які потреби майбутніх клієнтів Ви спробуєте задовольнити?

3. На яких саме клієнтів Ви розраховуєте?

4. Як Ви це зробите?

5. Сформулюйте місію (девіз, кредо, лейтмотив) Вашого підприємства однією фразою у 20-25 слів.

Практична ситуація 4

Ви менеджер і маєте грамотного заступника з фінансів, який знає всі труднощі роботи й ефективно веде справи. Але за характером і стилем роботи з людьми Ваш заступник автократ, що не дає працювати його підлеглим в діловій, робочій обстановці. До Вас він ставиться стримано, але люди на нього постійно скаржаться. Конфлікт дійшов піку. Ваше рішення:

1. Позбутися заступника.

2. Жорстко поговорити із заступником.

3. Зібрати колектив і разом із заступником спробувати дійти згоди і попередити конфлікт.

Поясніть Ваш вибір або запропонуйте інші варіанти.

Практична ситуація 5

Багатонаціональна корпорація “Сатурн” почала свої операції в Україні зі створення трьох спільних підприємств: СП “Схід”, “Центр” і “Захід”. На одній із перших нарад по визначенню стратегії управління цими компаніями, проведеною регіональним віце-президентом, було прийнято рішення про необхідність навчання всіх керівників основам управління фінансами. Розробка програм та організація проведення навчання була доручена регіональному директору з кадрів.

Після трьох місяців напруженої спільної роботи фінансистів зі штаб-квартири “Сатурна” і викладачів місцевої школи управління була створена п’ятиденна програма. Директор з кадрів залишився дуже задоволений програмою і надіслав листа до кожного зі спільних підприємств із пропозицією направити по 5 керівників на перший курс навчання. На великий подив наступного дня він побачив відповідь одного з директорів, що відмовився надіслати своїх співробітників на “невідоме йому навчання”. Директор з кадрів звернувся до нього з відповідним листом, згадавши про рішення віце-президента, а також докладно описав завдання і зміст програми. Через три дні було отримано відповідь, в якій директор СП повідомляв, що його керівники “ще не дозріли для цієї програми”. У результаті на першій програмі навчалися 10, а не 15 чоловік, і корпорація зазнала фінансових збитків.

1. Як Ви оцінюєте дії директора з кадрів? Як би Ви оцінили дії директора СП?

2. Як можна було б уникнути конфлікту?

3. Що мав би в даній ситуації робити директор з кадрів?

Практична ситуація 6

Нещодавно Володимир і Сергій вирішили створити в Києві приватне підприємство з розробки прикладних комп'ютерних програм для потреб сільськогосподарських підприємств. Друзі досить швидко розробили кілька оригінальних програмних продуктів, що користуються попитом через невисокої ціни і зручності в роботі.

Приятелі, не маючи досвіду реального підприємництва, не замислювалися над тим, що їм необхідний не тільки привабливий продукт, а й працівник, відповідальний за правильність обліку фінансової діяльності компанії. Після нетривалого аналізу можливих варіантів Сергій із Володимиром зупинилися на наступному: фірма невелика, обороти скромні, а отже, і бухгалтерія нескладна. Друзі залучили до цієї роботи Марію, шкільну знайому Сергія, що мала вищу гуманітарну освіту і ніде до цього не працювала. При цьому партнери домовилися мінімізувати витрати, пов'язані з персоналом.

При обговоренні можливих варіантів оплати праці Марії Валерій вважав, що цю оплату слід співвіднести з оплатою бухгалтерів інших аналогічних компаній. Володимир наполягав на тому, що Марії слід платити частину від рівня зарплати керівників фірми. При цьому друзі були одностайні в тому, що оплата повинна бути досить скромною і фіксованою. Слабкий натяк Марії при обговоренні її зарплати, що непогано було б подумати і про премії, пов'язані з результатами бізнесу, зустрів повне нерозуміння засновників. Партнери були абсолютно впевнені в повній відсутності будь-якого зв'язку між прибутками фірми та ефективністю роботи бухгалтера.

Незабаром після першої ж комплексної перевірки бухгалтерського обліку рахунки фірми були арештовані податковою інспекцією.

1. Які основні помилки були допущені при визначенні партнерами оплати праці Марії?

2. Яку форму оплати праці бухгалтера фірми запропонували б Ви?

Практична ситуація 7

На службовій нараді Ви надто емоційно критикували одного з керівників підрозділу і неформального лідера у Вашій організації. Він промовчав, але образився і, знаючи Ваш непоступливий характер, вирішив довести свою правоту, апелюючи в бесідах до своїх підлеглих. Один із них розповів Вам про це. Яким буде Ваше рішення?

1. Вибачитися по телефону.

2. Не звернути увагу.

3. Висварити повторно.

Обґрунтуйте свій вибір і поясніть, як уникати в майбутньому подібних випадків.

Практична ситуація 8

Уявіть себе менеджером із персоналу, перед яким стоїть завдання розробити критерії оцінки результатів діяльності групи менеджерів операційного рівня в компанії з виробництва автомобілів. Кожен із цих менеджерів контролює роботу 50-60 працівників складального цеху, й обов’язки їх приблизно однакові.

1. Якими показниками, на Вашу думку, доцільно оцінювати результати діяльності менеджерів операційного рівня даного підрозділу компанії?

2. Розмістіть запропоновані показники за рівнем важливості та аргументуйте свою позицію.

3. Як можна вдосконалити систему винагород із урахуванням запропонованих Вами критеріїв оцінки.

Практична ситуація 9

Ви хочете відкрити свою фірму. Опишіть Вашу діяльність, продукцію чи послуги, котрі Ви плануєте надавати.

1. Чому Ви вибрали саме цей бізнес?

2. Яка місія Вашого бізнесу?

3. Що унікального у Вашому продукті?

4. Чому саме цей продукт Ви виробляєте? (надаєте саме ці послуги?)

5. Які Ваші фінансові плани та передбачувані фінансові результати?

6. Хто Ваші найближчі конкуренти? Як у них йдуть справи?

7. Де Ви виробляєте продукт? Яке фінансування Вам для цього потрібне?

Практична ситуація 10

Людмила Власова закінчила психологічний факультет Московського університету, потім аспірантуру і захистила кандидатську дисертацію. Після 10 років роботи викладачем в одному з московських вузів, вона перейшла на посаду консультанта в центр психологічної допомоги. Протягом 3-х років Людмила із задоволенням займалася наданням практичної допомоги дітям із неблагополучних родин, вирішенням конфліктів у школах і установах, консультуванням представників районної адміністрації. У той же час зарплата була дуже низькою.

Тому коли один із знайомих запропонував їй посаду начальника відділу кадрів великого спільного підприємства з окладом у 10 разів більшим, ніж у центрі, Людмила дуже зацікавилась його пропозицією. Успішно пройшовши співбесіду з керівниками СП, вона прийняла пропозицію, вважаючи, що знання психології, англійської мови, навики комунікації, досвід роботи викладача і консультанта дозволять їй досягти успіху в роботі, яка приваблювала не тільки високим заробітком, але й можливостями професійного розвитку.

На початку свого першого робочого дня Людмила провела біля години з генеральним директором СП, де їй пояснили, що він очікує від начальника відділу кадрів: організації професійного навчання, здійснення контролю за прийомом на роботу і чисельністю співробітників, ведення документації. Через тиждень представник західного партнера провів із Людмилою одне денне навчання основам управління персоналом, і вона почала засвоювати особливості нової посади. Робота виявилася набагато складнішою, ніж припускала Людмила – десятигодинний робочий день, тривалі наради з технічних питань, які Людмила не розуміла, численні питання і скарги рядових співробітників, необхідність готувати місячні звіти для західних партнерів. Бракувало часу, щоб відсипатися – не те, щоб узагальнити враження, подумати про те, щоб щось змінити, як її вчив спеціаліст з європейського відділення.

Незабаром виникла перша кризова ситуація – виконуючи рекомендації партнера, Людмила підняла питання про необхідність скорочення невиробничих працівників, чим викликала бурну реакцію директора з виробництва, який у різкій формі звинуватив її в некомпетентності та недосвідченості. Людмила розплакалась і більше до цієї теми не поверталася. Через місяць генеральний директор викликав до себе начальника відділу кадрів і попросив пояснити, чому західний партнер не одержав щомісячного звіту з персоналу. Виявилося, що Людмила просто забула про нього. Ще через тиждень виникло нове лихо – Людмила пішла з роботи раніше звичайного і не виявилася на місці, щоб відповісти на термінове питання генерального директора, який висловив на наступний ранок своє невдоволення роботою начальника відділу кадрів. Через тиждень Людмила подала заяву про звільнення.

1. Чи володіла Людмила необхідними професійними якостями і мотивацією для роботи на новій посаді?

3. Як Ви оцінюєте рішення керівництва СП призначити Людмилу Власову на посаду начальника відділу кадрів?

4. Чи відповідало організоване для Людмили навчання її потребам? Що б Ви запропонували замість чи на додаток до зробленого?

5. Що б Ви зробили на місці генерального директора із заявою про звільнення?

Практична ситуація 11

Кар’єра може розвиватися різними темпами. На вітчизняних підприємствах, як правило, має місце наростаючий темп просування працівників. Приблизно така ж практика існує й в американських компаніях, у яких щоб мати можливість зайняти керівну посаду, потрібно стати до 39-44 років керівником великого відділу. При цьому перевага надається тим, хто пропрацював щонайменше 2 роки як рядовий інженер на виробництві чи службовець у відділі збуту, маркетингу тощо. Бажаною також є участь в управлінні зарубіжними відділеннями. У Японії ж кар’єра починається лише приблизно через десять років роботи в організації.

1. Чому просування за службовими сходами враховує роки, пропрацьовані у різних відділах? Чи можна ці роки (періоди) скоротити і зайняти високу посаду вже в 27-30 років?

2. Яку роль відводять працівникові при рості його кар’єри? Яким чином він може впливати на своє службове зростання?

3. Зрозуміло, що тривалість стадій здійснення кар’єри варіюється, але чи кожен працівник їх проходить? Назвіть ці стадії.

Практична ситуація 12

Японія розвинула економіку у значній мірі завдяки унікальній системі управління. Орієнтування на перспективні цілі перетворилося у беззаперечний принцип управління, коли фірми не задовольняються лише тимчасовим використанням доходів, а й турбуються про те, як грунтовніше закріпитися на ринках збуту. Президент сталеварної компанії “Ніппон” говорив своїм підлеглим менеджерам: “Ви повинні завжди прагнути того, щоб забезпечити ваших співробітників стабільним заробітком. Але головне, про що ви повинні пам’ятати насамперед, це забезпечити їх надією на майбутнє”.

1. Що мав на увазі президент?

2. Яким чином менеджери можуть забезпечити співробітників надією на майбутнє?

3. У чому специфіка реалізації цих завдань в Україні?

 

МЕТОДИЧНІ ВКАЗІВКИ ДО ОРГАНІЗАЦІЇ САМОСТІЙНОЇ РОБОТИ

Теми доповідей

 

Модуль 1

1. Менеджмент як мистецтво.

2. Принципи менеджменту.

3. Методологія та методи менеджменту.

4. Системний підхід у менеджменті.

5. Ситуаційний підхід у менеджменті.

6. Комплексний підхід у менеджменті.

7. Процесний підхід у менеджменті.

8. Становлення теорії менеджменту.

9. Вчення П.Ф. Друкера.

10. А. Файоль. Теорія адміністрування.

11. Тейлоризм.

12. Вчення А. Богданова.

13. Розвиток вітчизняної управлінської науки.

14. Американська модель менеджменту.

15. Японська модель менеджменту.

16. Західноєвропейська модель менеджменту.

17. Скандинавська модель менеджменту.

18. Античний менеджмент.

19. “Золота епоха” менеджменту.

20. Розвиток вітчизняного менеджменту.

21. Школи менеджменту.

22. Нова парадигма менеджменту.

23. Хоторнські експерименти.

24. Багатогранність поняття “організація”.

25. Адаптивні організації.

26. Підприємство як об’єкт менеджменту.

27. Менеджмент і підприємництво.

28. Менеджмент бізнесу.

29. Внутрішнє організаційне середовище.

30. Зовнішнє організаційне середовище.

31. Поняття та сутність організаційної поведінки.

32. Організаційна культура.