Тема 7 организационные струкутры управления предприятием

Более половины столетия эта модель являлась господ­ствующей в менеджменте. В большей или меньшей степени она объединяет в себе наиболее распространенные до не­давнего времени виды организационных структур фирмы (корпорации): функциональные, линейные, линейно-штабные, дивизиональные. Эти структуры олицетворяют собой эпоху индустриального развития общества.

3. Старейшей по времени возникновения является линей­ная структура. Линейная структура носит такое название, потому что все ее элементы находятся на прямой линии подчинения, от верхнего уровня до самого нижнего. Каж­дый уровень управления подчиняется вышестоящему. Ос­новной механизм координации, который воплощен в ли­нейной структуре, — прямой контроль.

Линейная структура образуется в результате построе­ния аппарата управления только из взаимоподчиненных подразделений и руководителей в виде иерархической ле­стницы. Во главе каждого подразделения находится руко­водитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему ра­ботниками, сосредоточивающий в своих руках все функ­ции управления. Сам руководитель находится в непосред­ственном подчинении руководителя высшего уровня.

В линейной структуре разделение системы управления на составляющие части осуществляется по производствен­ному признаку с учетом степени концентрации производ­ства, технологических особенностей, широты номенкла­туры продукции и др., то есть линейная структура, как правило, повторяет производственную структуру предпри­ятия.

При таком построении в наибольшей степени соблю­дается принцип единоначалия: одно лицо сосредоточива­ет в своих руках управление всей совокупностью опера­ций, подчиненные выполняют распоряжения только од­ного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполни­телям, минуя их непосредственного руководителя.

Линейная структура используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.

Линейная структура имеет разновидности: плоская и многоуровневая. Линейная плоская структура имеет мало (2-3) уровней и большое число работников, подчиняю­щихся одному руководителю (рис. 4).

Линейная многоуровневая структура имеет низкую нор­му управляемости, т.е. небольшое число сотрудников под­чиняется одному руководителю. Такая структура более слож­на по форме (рис. 5).

Рис. 4 Плоская линейная организационная структура управления

Рис. 5 Многоуровневая линейная организационная структура управления

Достоинства и недостатки линейной организационной структуры управления приведены в табл. 2.

Таблица 2 - Достоинства и недостатки линейной организационной структуры управления

4. Линейная структура, плоская и многоуровневая, дей­ствует эффективно до тех пор, пока организация не стала очень большой. С ростом фирмы у нее менеджмента возни­кает необходимость в специальных экспертах. Это могут быть эксперты при директоре — советники, референты, юридические службы, специалисты по маркетинговым исследованиям, службы охраны труда, независимые кон­трольные органы. Если они подключаются к работе фир­мы, ее структура становится линейно-штабной (от анг­лийского слова «staff» — персонал, штаб). Необходимость в такого рода штабах возникает из-за увеличивающихся функ­циональных сложностей организации. Таким образом, ли­нейное руководство фирмы добавляется штабным, что продемонстрировано на схеме (рис.6).

Штабная структура включает в себя специально соз­данные при линейных руководителях (не обязательно толь­ко при одном) подразделения, которые не обладают пра­вом принятия решений и руководства каким-либо ниже­стоящим подразделением. Главная задача штабных подраз­делений состоит в оказании помощи линейному менедже­ру в выполнении отдельных функций управления. К штаб­ным подразделениям относят службу контроллинга, отде­лы координации и анализа, группу сетевого планирова­ния, социологическую, юридическую службы. Создание штабных структур — шаг в сторону разделения труда ме­неджеров. Часто менеджеры штабных подразделений наде­ляются правами функционального руководства. К ним от­носят планово-экономический отдел, бухгалтерию, отдел маркетинга, отдел управления персоналом.

Разделение полномочий между линейными и штабны­ми отделами чаще всего связано с двумя видами целей и

Рис. 6 Линейно-масштабная организационная структура управления

задач. Линейные руководители несут ответственность за дос­тижение первичных, главных целей фирмы; штабные — отвечают за решение вторичных задач, подчиненных глав­ным целям. В общей системе штабные руководители, под­чиняясь в целом линейному руководству, выполняют функ­ции консультантов. Однако часты случаи, когда такая кон­сультативная служба специалистов выступает на первый план и в значительной степени воздействует на производ­ственную и управленческую системы фирмы. Примером может служить отдел охраны труда (безопасности труда) в таких производствах, как угледобывающая, металлурги­ческая и др. Важную роль играют юридические службы и службы при руководителе организации.

Достоинства и недостатки линейно-штабной организа­ционной структуры управления приведены в табл. 3.

Таблица 3 - Достоинства и недостатки линейно-штабной организационной структуры управления

5. Функциональная структура является одной из старей­ших и наиболее часто используемых. Ее еще называют тра­диционной, или классической. Этот вид структуры явля­ется результатом департаментализации (разделения) управ­ления на элементы (отделы), каждый из которых имеет свою определенную задачу в управлении, т.е. выполняет определенную функцию. При этом такая конкретная задача подчинена цели всей организации. В зависимости от вида организации (производственная, учебная, торговая и др.) функциональные отделы могут быть различными по сво­ему содержанию (рис. 7).

Рис. 7. Схема функциональной организационной структуры управления

В функциональной структуре каждый орган управления специализирован на выполнении отдельных функций для всех уровней управления. Выполнение указаний каждого функционального органа в пределах его компетенции обя­зательно для производственных подразделений, то есть они имеют не только линейного, но и функционального руко­водителя - возникает так называемый треугольник под­чиненности. Решения по общим вопросам принимаются коллегиально.

Функциональная специализация аппарата управления значительно повышает его эффективность, так как вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться в выполнении всех функций, появляется группа высоко­квалифицированных функциональных специалистов.

Функциональная структура предназначена для выпол­нения постоянно повторяющихся рутинных задач, не тре­бующих оперативного принятия решений. Она использу­ются в управлении организациями с массовым или круп­носерийным типом производства, а также при хозяйст­венном механизме затратного типа, когда производство наименее восприимчиво к НТП.

Достоинства и недостатки функциональной организационной структуры управления приведены в табл. 4.

Таблица 4 - Достоинства и недостатки функциональной организационной структуры управления

Линейно-функциональная структура. Данный вид орга­низационной структуры управления является комбинаци­ей линейной и функциональной структур. Она широко ис­пользуется на практике и характерна для подавляющего большинства отечественных предприятий. Необходимость комбинации линейной и функциональной структур в рамках линейно-функциональной обусловлена двумя обстоя­тельствами:

а) необходимостью учета производственной структуры предприятия, то есть технологических особенностей про­изводства — наличие линейных подразделений;

б) необходимостью повышения производительности управленческого труда за счет его специализации и ин­формационной мощности системы управления - наличие функциональных подразделений.

Линейно-функциональная структура обеспечивает та­кое разделение управленческого труда, при котором ли­нейныезвенья управления призваны командовать, а функ­циональные - консультировать, помогать линейным ру­ководителям в разработке конкретных вопросов и подго­товке соответствующих решений, программ, планов. Руководители функциональных подразделений (по маркетин­гу, финансам, НИОКР, персоналу) осуществляют влия­ние на производственные подразделения формально — через установление стандартов деятельности (инструкции, положения, расписания и т.п.). Как правило, они не име­ют права самостоятельно отдавать им распоряжения. Роль функциональных служб зависит от масштабов хозяйствен­ной деятельности и структуры управления фирмой в це­лом. Функциональные службы осуществляют всю техниче­скую подготовку производства; подготавливают варианты решений вопросов, связанных с руководством процессом производства.

Достоинства и недостатки линейно-функциональной ор­ганизационной структуры управления приведены в табл. 5.

Таблица 5 - Достоинства и недостатки линейно-функциональной организационной структуры управления

6. Слово «дивизиональный» происходит от английского Слова division, что означает «разделение, часть, отдел». Деление организации на отделы в этом виде структуры происходит по трем признакам департаментации, а именно: по продукту, по группам покупателей и по географическим регионам. Эти отделы действуют как почти самостоятельные организации и подчиняются только центральному органу управления или родительской (головной) фирме, корпорации.

Необходимость дивизиональных продуктовых структур вызвана ростом крупных фирм и корпораций, проникновением их в новые производственные сферы, часто совершенно отличные от старых. Возникли управленческие отделы, занимающиеся полностью тем или иным продуктом. Полномочия по производству и сбыту такого продукта передаются одному руководителю.

Ключевыми фигурами в управлении организациями с данной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные подразделения. Руководители вторично... функциональных служб отчитываются перед управляющим производственного подразделения. Помощники руководителя производственного отделения контролируют деятельность функциональных служб по всем заводам отделения, координируя их деятельность по горизонтали.

Виды дивизиональных структур (продуктовой, ориентированной на покупателя, региональной) представлены на рис. 8.

Рис. 8. Дивизиональные организационные структуры управления

Выбор конкретного типа дивизионалыюй структуры за­висит от того, какой фактор особенно важен для фирмы в целях обеспечения ее стратегических планов.

Достоинства и недостатки дивизиональной организа­ционной структуры управления приведены в табл. 6.

Таблица 6 - Достоинства и недостатки дивизиональной организационной структуры управления

7. Рассмотренные выше виды организационных структур фирмы относятся в целом к классу бюрократических орга­низаций (механистических структур). Они отражают тра­диционный подход к менеджменту как структуре, которая создана, чтобы координировать и контролировать деятель­ность персонала фирмы. Осуществляется эта управленче­ская задача, главным образом, по вертикали — приказы, правила, постановления идут сверху вниз.

Руководитель отдела в крупной бюрократической орга­низации имеет массу обязанностей и одновременно отвечает за несколько видов работы, за несколько проектов. Если выполняемые его сотрудниками проекты небольшие и каждый из них не требует высоких затрат, то руководи­тель отдела способен справиться с общим руководством. Но если речь идёт о крупных проектах, и их реализация требует больших материальных и человеческих ресурсов, то возникает необходимость в создании специальной управ­ленческой структуры по руководству этим проектом. Такая структура получила название проектной. Она называется также программно-целевой. Ее разновидностью и разви­тием являются матричная, или клеточная организацион­ная структура. Обе они относятся ко второму виду струк­тур - органических (адаптивных).

Проектная (программно-целевая) структура — это вре­менная организация, создаваемая для решения конкрет­ной задачи. Она создается внутри функционального под­разделения (отдела). Ее члены - это высококвалифициро­ванные специалисты различных областей, собранные вме­сте для осуществления сложного проекта. Когда проект завершен, группа распускается: часть специалистов ухо­дит на свои прежние места в этом или в других отделах, часть специалистов переключается в новую проектную команду. Особенностью такой структуры является то, что сотрудники подчиняются двум руководителям — руково­дителю проекта и руководителю отдела, в рамках которо­го эта группа работает. Многие фирмы создают такие струк­туры, чтобы сконцентрировать внимание и усилие на раз­работке особо важных новых технологий, продуктов и т.д., то есть инноваций.

Существенной особенностью организационного процес­са в проектной структуре является установление, как пра­вило, более тесных и дружеских связей в коллективе, чем это имеет место в постоянных отделах. В группе могут на­блюдаться заметные дифференциации по уровням значи­мости выполняемых элементов работы, но такое различие обычно устанавливается в зависимости от способностей членов коллектива, а не простым формальным назначе­нием. В целом профессиональные и человеческие отноше­ния внутри группы организуются таким образом, чтобы от каждого сотрудника была наивысшая польза.

Матричная структура является распространенной фор­мой и развитием проектных структур. Она представляет собой комбинацию двух видов департаментами: по функ­циям и по продукту.

Матричная структура представляет собой современный эффективный тип организационной структуры управле­ния, построенный на принципе двойного подчинения ис­полнителей: с одной стороны — непосредственному руко­водителю функциональной службы, которая предоставля­ет персонал и техническую помощь, с другой — руково­дителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. Руководитель проекта взаимодей­ствует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функ­циональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. Руководитель проекта отвечает за интеграцию всех видов деятельности по дан­ному проекту, за стратегию проекта и за результаты рабо­ты. В его распоряжение передаются финансовые ресурсы. Руководитель функционального отдела принимает участие в организации работы, контролирует ход работы, сроки и осуществляет реализацию или продажу продукта. Такова формула разделения полномочий. Ее конкретные вариан­ты бывают разнообразными, вплоть до экстремальных слу­чаев и даже конфликтов, когда необходимое равновесие властей нарушается за счет «захвата власти» только одной из сторон — функциональным руководителем или ответ­ственным за проект.

Переход к матричной структуре обычно охватывает часть организации, при этом ее успех зависит от того, насколь­ко руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров. Создание структуры целесообраз­но, когда имеется необходимость в освоении ряда новых сложных изделий в сжатые сроки. Она применяется в ос­новном в наукоемких отраслях.

Достоинства и недостатки матричной организационной структуры управления приведены в табл. 7.

Таблица 7 - Достоинства и недостатки матричной организационной структуры управления