1. Сущность и общая характеристика организационной структуры управления.
2. Характеристика формальных и неформальных, механистических и органических организационных структур.
3. Линейная организационная структура управления.
4. Линейно-масштабная организационная структура управления.
5. Функциональная и линейно-функциональная организационная структура управления.
6. Дивизиональная организационная структура управления.
7. Матричная организационная структура управления.
1. Слово «структура» означает совокупность элементов, связей и отношений между ними, характеризующих систему (предприятие, организация) как нечто целое.
Организационная структура управления организацией — упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их развитие и функционирование как единого целого. В рамках структуры протекает управленческий процесс, между участниками которою распределены функции и задачи управления. С этой позиции организационная структура — это форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение целей организации. Структура управления включает в себя все цели, распределенные между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию по их выполнению.
В структуре управления выделяются следующие элементы:
• работник управления — человек, выполняющий определенную функцию управления;
• первичная группа — коллектив работников управления, у которого есть общий руководитель, но нет подчиненных. Организационно первичные группы представляют собой звенья или отделы - это организационно обособленное, самостоятельное подразделение органа управления. Главным принципом его формирования является выполнение отделом определенной функции. Устанавливающиеся между отделами связи носят горизонтальный характер;
• орган управления - группа работников, связанных определенными отношениями, состоящая из первичных групп;
• уровень управления можно определить как группу отделов, занимающую определенную ступень в управленческой иерархии;
• связи в структуре управления: горизонтальные - носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми; вертикальные — связи подчинения, возникают при наличии нескольких уровней управления;
• в рамках вертикальных связей выделяют: линейные связи - означают подчинение линейным руководителям, то есть по всем вопросам управления; функциональные — имеют место при подчинении по определенной группе проблем функциональному руководителю.
Принципы формирования организационной структуры управления:
1. Структура управления должна отражать цели и задачи фирмы, быть подчиненной производству (то есть производственной структуре) и меняться вместе с ним.
2. Должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления; последние определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями и расширяются, как правило, в направлении более высоких уровней управления.
3. Полномочия руководителей ограничиваются факторами внешней среды, уровнем культуры и ценностными ориентациями, принятыми традициями и нормами.
4. Важное значение имеет реализация принципа соответствия между функциями и полномочиями, с одной стороны, и квалификацией и уровнем культуры — с другой.
Таким образом, давая общую характеристику организационной структуре, можно выделить несколько положений, определяющих ее значимость.
1. Организационная структура фирмы обеспечивает координацию всех функций менеджмента.
2. Структура организации определяет точно права и обязанности исполнителей (полномочия и ответственность) на управленческих уровнях.
3. От качества организационной структуры зависит эффективная деятельность фирмы, се выживание и процветание.
4. Структура, принятая в данной конкретной фирме, определяет организационное поведение ее сотрудников, т.е. стиль менеджмента и качество труда коллектива.
2. Организационные структуры имеют большое число видов и форм. Рассмотрим две наиболее распространенные классификации организационных структур.
Первое разделение: формальные организационные структуры и неформальные, Формальная структура фирмы — это структура, выбранная и установленная высшим менеджментом путем соответствующих организационных мероприятий, приказов, распределения полномочий, правовых норм и пр. Неформальная, структура неподвластна приказам и распоряжениям. Она возникает на основе взаимоотношений членов коллектива, единства или противоречий их взглядов, интересов, целей и пр. Неформальная структура является отражением межличностных отношений в рамках формальной структуры.
Остановимся подробнее на формальных организационных структурах. Это понятия механистических и органических структур управления. С разной степенью точности все конкретные управленческие структуры могут быть отнесены к одному из названных типов. В основе такого деления лежит соотношение внутренних компонентов организационной структуры, позволяющее выявить сущность ее построения. В этом аспекте организационная структура определяется как сочетание следующих трех компонентов: сложности, формализации, централизации.
Первый компонент - сложность - означает степень дифференциации различных видов управленческой деятельности, в том числе се функций (дифференциация по горизонтали и вертикали). Чем выше степень дифференциации, тем более сложной является организационная структура фирмы.
Второй компонент — формализация - определяется степенью однотипности (утилизации) управленческих правил и процедур.
Структура будет тем более формализованной, чем больше установленных свыше правил и процедур в ней действует.
Третьим показателем свойств организационной структуры фирмы является степень централизации (децентрализации) управления в ней. Она зависит от того, на каких уровнях менеджмента принимаются решения.
На практике встречаются различные комбинации указанных компонентов, дающие большое разнообразие конкретных управленческих структур. Все они в зависимости от степени выраженности содержащихся в них трех компонентов — сложности, формализации и централизации делятся на две указанные выше группы: группу механистических структур и группу органических структур.
Механистическая организационная структура характеризуется большой сложностью, особенно большим числом подразделений по горизонтали; высокой степенью формализации; ограниченной информационной сетью; низким уровнем участия всего управленческого персонала в принятии решений.
Органическая структура, наоборот, более простая, имеет широкую информационную сеть, менее формализована. Управление в органических структурах децентрализовано.
Таким образом, механистическая структура выступает как жесткая иерархия или пирамида управления. В отличие от нее органическая структура является гибкой, адаптивной формой управления. Для нее характерно небольшое число управленческих уровней, правил и инструкций, большая самостоятельность в принятии решений на низшем уровне. Формы и стиль общения в организационной структуре управления — партнерские, совещательные (в механистической - это приказы и инструкции), для менеджерского корпуса, как правило, характерен высокий общеобразовательный уровень.
В литературе существует еще один термин для механических структур - бюрократические. Немецкий социолог Вебер, который посвятил свои труды разработке этой модели менеджмента (начало XX столетия), считал ее идеальной. Идеальная, или бюрократическая, структура предложенная Вебером и распространившаяся затем не только на производственные, но и на общественные организации, включала следующие характеристики:
• специализацию труда;
• иерархию подчиненности;
• четко определенные обязанности и ответственность;
• систему установленных правил и процедур;
• обезличивание отношений;
• продвижение по службе, основанное на квалификации служащего;
• централизацию власти;
• письменные отчеты.
Как можно видеть, все черты бюрократической структуры организации совпадают с данной выше характеристикой механистической структуры управления.
Более половины столетия эта модель являлась господствующей в менеджменте. В большей или меньшей степени она объединяет в себе наиболее распространенные до недавнего времени виды организационных структур фирмы (корпорации): функциональные, линейные, линейно-штабные, дивизиональные. Эти структуры олицетворяют собой эпоху индустриального развития общества.
3. Старейшей по времени возникновения является линейная структура. Линейная структура носит такое название, потому что все ее элементы находятся на прямой линии подчинения, от верхнего уровня до самого нижнего. Каждый уровень управления подчиняется вышестоящему. Основной механизм координации, который воплощен в линейной структуре, — прямой контроль.
Линейная структура образуется в результате построения аппарата управления только из взаимоподчиненных подразделений и руководителей в виде иерархической лестницы. Во главе каждого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками, сосредоточивающий в своих руках все функции управления. Сам руководитель находится в непосредственном подчинении руководителя высшего уровня.
В линейной структуре разделение системы управления на составляющие части осуществляется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, широты номенклатуры продукции и др., то есть линейная структура, как правило, повторяет производственную структуру предприятия.
При таком построении в наибольшей степени соблюдается принцип единоначалия: одно лицо сосредоточивает в своих руках управление всей совокупностью операций, подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного руководителя.
Линейная структура используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.
Линейная структура имеет разновидности: плоская и многоуровневая. Линейная плоская структура имеет мало (2-3) уровней и большое число работников, подчиняющихся одному руководителю (рис. 4).
Линейная многоуровневая структура имеет низкую норму управляемости, т.е. небольшое число сотрудников подчиняется одному руководителю. Такая структура более сложна по форме (рис. 5).
Рис. 4 Плоская линейная организационная структура управления
Рис. 5 Многоуровневая линейная организационная структура управления
Достоинства и недостатки линейной организационной структуры управления приведены в табл. 2.
Таблица 2 - Достоинства и недостатки линейной организационной структуры управления
| Достоинства | Недостатки |
| 1. Единство и четкость распорядительства, так как работник всегда имеет только одного (линейного) руководителя. 2. Согласованность действий исполнителей, так как она опирается на прямой контроль, осуществляемый одним человеком. 3. Четкая система взаимных связей между руководителем и подчиненным, так как эти связи только вертикальные. 4. Быстрота реакции в ответ на прямые указания. 5. Получение исполнителями увязанных между собой распоряжений и заданий, обеспеченных ресурсами. | 1. Высокие требования к руководителю, который должен иметь обширные разносторонние знания и опыт по всем функциям управления и сферам деятельности, осуществляемым подчиненными, что ограничивает возможности, руководи теля по эффективному управлению 2. Перегрузка менеджеров высшего уровня, огромное количество информации, поток бумаг, множественность контактов с подчиненными и руководителями. 3. Тенденция к волоките при решении вопросов, касающихся не скольких подразделений. 4. Отсутствие звеньев по подготовке управленческих решений. |
4. Линейная структура, плоская и многоуровневая, действует эффективно до тех пор, пока организация не стала очень большой. С ростом фирмы у нее менеджмента возникает необходимость в специальных экспертах. Это могут быть эксперты при директоре — советники, референты, юридические службы, специалисты по маркетинговым исследованиям, службы охраны труда, независимые контрольные органы. Если они подключаются к работе фирмы, ее структура становится линейно-штабной (от английского слова «staff» — персонал, штаб). Необходимость в такого рода штабах возникает из-за увеличивающихся функциональных сложностей организации. Таким образом, линейное руководство фирмы добавляется штабным, что продемонстрировано на схеме (рис.6).
Штабная структура включает в себя специально созданные при линейных руководителях (не обязательно только при одном) подразделения, которые не обладают правом принятия решений и руководства каким-либо нижестоящим подразделением. Главная задача штабных подразделений состоит в оказании помощи линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления. К штабным подразделениям относят службу контроллинга, отделы координации и анализа, группу сетевого планирования, социологическую, юридическую службы. Создание штабных структур — шаг в сторону разделения труда менеджеров. Часто менеджеры штабных подразделений наделяются правами функционального руководства. К ним относят планово-экономический отдел, бухгалтерию, отдел маркетинга, отдел управления персоналом.
Разделение полномочий между линейными и штабными отделами чаще всего связано с двумя видами целей и
Рис. 6 Линейно-масштабная организационная структура управления
задач. Линейные руководители несут ответственность за достижение первичных, главных целей фирмы; штабные — отвечают за решение вторичных задач, подчиненных главным целям. В общей системе штабные руководители, подчиняясь в целом линейному руководству, выполняют функции консультантов. Однако часты случаи, когда такая консультативная служба специалистов выступает на первый план и в значительной степени воздействует на производственную и управленческую системы фирмы. Примером может служить отдел охраны труда (безопасности труда) в таких производствах, как угледобывающая, металлургическая и др. Важную роль играют юридические службы и службы при руководителе организации.
Достоинства и недостатки линейно-штабной организационной структуры управления приведены в табл. 3.
Таблица 3 - Достоинства и недостатки линейно-штабной организационной структуры управления
| Достоинства | Недостатки |
| 1. Более глубокая и осмысленная подготовка управленческих решений, так как есть функциональные специалисты. 2. Освобождение линейных менеджеров от чрезмерной загрузки и передача её части штабу. 3. Возможность привлечения специалистов и экспертов в определенных областях. | 1. Недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение штабной работник не участвует в его реализации. 2. Тенденция к чрезмерной централизации власти. 3. Сохранение высоких требований к высшему руководству, принимающему решения, так как не все функции передаются штабам. |
5. Функциональная структура является одной из старейших и наиболее часто используемых. Ее еще называют традиционной, или классической. Этот вид структуры является результатом департаментализации (разделения) управления на элементы (отделы), каждый из которых имеет свою определенную задачу в управлении, т.е. выполняет определенную функцию. При этом такая конкретная задача подчинена цели всей организации. В зависимости от вида организации (производственная, учебная, торговая и др.) функциональные отделы могут быть различными по своему содержанию (рис. 7).
Рис. 7. Схема функциональной организационной структуры управления
В функциональной структуре каждый орган управления специализирован на выполнении отдельных функций для всех уровней управления. Выполнение указаний каждого функционального органа в пределах его компетенции обязательно для производственных подразделений, то есть они имеют не только линейного, но и функционального руководителя - возникает так называемый треугольник подчиненности. Решения по общим вопросам принимаются коллегиально.
Функциональная специализация аппарата управления значительно повышает его эффективность, так как вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться в выполнении всех функций, появляется группа высококвалифицированных функциональных специалистов.
Функциональная структура предназначена для выполнения постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Она используются в управлении организациями с массовым или крупносерийным типом производства, а также при хозяйственном механизме затратного типа, когда производство наименее восприимчиво к НТП.
Достоинства и недостатки функциональной организационной структуры управления приведены в табл. 4.
Таблица 4 - Достоинства и недостатки функциональной организационной структуры управления
| Достоинства | Недостатки |
| 1. Высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций. 2. Освобождение линейных менеджеров от решения многих специальных вопросов и расширение их возможностей по оперативному управлению производством. 3. Создастся основа для использования в работе консультаций опытных специалистов, уменьшается потребность в специалистах широкого профиля. 4. Структура стимулирует деловую и профессиональную специализации. Так, специалист по маркетингу лучше выполнит работу в этой области, чем высшее руководство. | 1. Трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами - функциональная близорукость. 2. Длительная процедура принятия решений. 3. Отсутствие взаимопонимания и единства действий между функциональными службами. 4. Снижение ответственности исполнителей за работу в результате того, что каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей. 5. Дублирование и несогласованность указаний и распоряжений, получаемых работниками, поскольку каждый функциональный руководитель и специализированное подразделение ставят свои вопросы на первое место. 6. Сложность подготовки высшего менеджерского корпуса. Из-за узкой специализации менеджеров среднего звена. |
Линейно-функциональная структура. Данный вид организационной структуры управления является комбинацией линейной и функциональной структур. Она широко используется на практике и характерна для подавляющего большинства отечественных предприятий. Необходимость комбинации линейной и функциональной структур в рамках линейно-функциональной обусловлена двумя обстоятельствами:
а) необходимостью учета производственной структуры предприятия, то есть технологических особенностей производства — наличие линейных подразделений;
б) необходимостью повышения производительности управленческого труда за счет его специализации и информационной мощности системы управления - наличие функциональных подразделений.
Линейно-функциональная структура обеспечивает такое разделение управленческого труда, при котором линейныезвенья управления призваны командовать, а функциональные - консультировать, помогать линейным руководителям в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов. Руководители функциональных подразделений (по маркетингу, финансам, НИОКР, персоналу) осуществляют влияние на производственные подразделения формально — через установление стандартов деятельности (инструкции, положения, расписания и т.п.). Как правило, они не имеют права самостоятельно отдавать им распоряжения. Роль функциональных служб зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления фирмой в целом. Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства; подготавливают варианты решений вопросов, связанных с руководством процессом производства.
Достоинства и недостатки линейно-функциональной организационной структуры управления приведены в табл. 5.
Таблица 5 - Достоинства и недостатки линейно-функциональной организационной структуры управления
| Достоинства | Недостатки |
| 1. Освобождение линейных руководителей от решения многих вопросов, связанных с планированием финансовых расчетов, материально-техническим обеспечением и др. 2. Функциональная специализация управленческих работников более развита, чем в линейно-штабной структуре. 3. Учитывает как особенности индустриального производственного процесса, так и необходимость повышения производительности управленческого труда через специализацию. 4. Построение связей «руководитель — подчиненный» по иерархической лестнице, каждый работник подчинен только одному руководителю, то есть формально соблюдается принцип цепного командования. | 1. Каждое звено заинтересовано в достижении своей узкой цели, а не обшей цели фирмы - функциональная близорукость. 2. Отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными и функциональными подразделениями — проблема отсутствия механизма горизонтальной координации деятельности функциональных служб, вследствие этого чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали. 4. Аккумулирование на верхнем уровне полномочий по решению наряду со стратегическими множества оперативных задач (как следствие вертикальных связей «руководитель — подчиненный»). |
6. Слово «дивизиональный» происходит от английского Слова division, что означает «разделение, часть, отдел». Деление организации на отделы в этом виде структуры происходит по трем признакам департаментации, а именно: по продукту, по группам покупателей и по географическим регионам. Эти отделы действуют как почти самостоятельные организации и подчиняются только центральному органу управления или родительской (головной) фирме, корпорации.
Необходимость дивизиональных продуктовых структур вызвана ростом крупных фирм и корпораций, проникновением их в новые производственные сферы, часто совершенно отличные от старых. Возникли управленческие отделы, занимающиеся полностью тем или иным продуктом. Полномочия по производству и сбыту такого продукта передаются одному руководителю.
Ключевыми фигурами в управлении организациями с данной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные подразделения. Руководители вторично... функциональных служб отчитываются перед управляющим производственного подразделения. Помощники руководителя производственного отделения контролируют деятельность функциональных служб по всем заводам отделения, координируя их деятельность по горизонтали.
Виды дивизиональных структур (продуктовой, ориентированной на покупателя, региональной) представлены на рис. 8.
Рис. 8. Дивизиональные организационные структуры управления
Выбор конкретного типа дивизионалыюй структуры зависит от того, какой фактор особенно важен для фирмы в целях обеспечения ее стратегических планов.
Достоинства и недостатки дивизиональной организационной структуры управления приведены в табл. 6.
Таблица 6 - Достоинства и недостатки дивизиональной организационной структуры управления
| Достоинства | Недостатки |
| 1. Это одно из главных условий роста фирмы. 2. Большая степень самостоятельности менеджеров повышает степень их ответственности за производство. 3. Более широкий круг знаний менеджера. Хорошие условия для подготовки менеджеров высшего звена. 4. Более тесная связь производства с потребителями, ускоренная реакция на изменения во внешней среде. 5. Улучшение координации работ в подразделениях вследствие подчинения одному лицу. 6. Возникновение у подразделений конкурентных преимуществ малых фирм. | 1. Может иметь место дублирование деятельности. Это случается из-за слабых информационных связей между отделами. 2. Недостаточное общение между специалистами различных отделов. 3. Слабые связи с головным предприятием, в результате чего головная фирма часто не может проконтролировать деятельность своих дивизиональных подразделений. Убытки от этого могут быть очень большими. |
7. Рассмотренные выше виды организационных структур фирмы относятся в целом к классу бюрократических организаций (механистических структур). Они отражают традиционный подход к менеджменту как структуре, которая создана, чтобы координировать и контролировать деятельность персонала фирмы. Осуществляется эта управленческая задача, главным образом, по вертикали — приказы, правила, постановления идут сверху вниз.
Руководитель отдела в крупной бюрократической организации имеет массу обязанностей и одновременно отвечает за несколько видов работы, за несколько проектов. Если выполняемые его сотрудниками проекты небольшие и каждый из них не требует высоких затрат, то руководитель отдела способен справиться с общим руководством. Но если речь идёт о крупных проектах, и их реализация требует больших материальных и человеческих ресурсов, то возникает необходимость в создании специальной управленческой структуры по руководству этим проектом. Такая структура получила название проектной. Она называется также программно-целевой. Ее разновидностью и развитием являются матричная, или клеточная организационная структура. Обе они относятся ко второму виду структур - органических (адаптивных).
Проектная (программно-целевая) структура — это временная организация, создаваемая для решения конкретной задачи. Она создается внутри функционального подразделения (отдела). Ее члены - это высококвалифицированные специалисты различных областей, собранные вместе для осуществления сложного проекта. Когда проект завершен, группа распускается: часть специалистов уходит на свои прежние места в этом или в других отделах, часть специалистов переключается в новую проектную команду. Особенностью такой структуры является то, что сотрудники подчиняются двум руководителям — руководителю проекта и руководителю отдела, в рамках которого эта группа работает. Многие фирмы создают такие структуры, чтобы сконцентрировать внимание и усилие на разработке особо важных новых технологий, продуктов и т.д., то есть инноваций.
Существенной особенностью организационного процесса в проектной структуре является установление, как правило, более тесных и дружеских связей в коллективе, чем это имеет место в постоянных отделах. В группе могут наблюдаться заметные дифференциации по уровням значимости выполняемых элементов работы, но такое различие обычно устанавливается в зависимости от способностей членов коллектива, а не простым формальным назначением. В целом профессиональные и человеческие отношения внутри группы организуются таким образом, чтобы от каждого сотрудника была наивысшая польза.
Матричная структура является распространенной формой и развитием проектных структур. Она представляет собой комбинацию двух видов департаментами: по функциям и по продукту.
Матричная структура представляет собой современный эффективный тип организационной структуры управления, построенный на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны — непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь, с другой — руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. Руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. Руководитель проекта отвечает за интеграцию всех видов деятельности по данному проекту, за стратегию проекта и за результаты работы. В его распоряжение передаются финансовые ресурсы. Руководитель функционального отдела принимает участие в организации работы, контролирует ход работы, сроки и осуществляет реализацию или продажу продукта. Такова формула разделения полномочий. Ее конкретные варианты бывают разнообразными, вплоть до экстремальных случаев и даже конфликтов, когда необходимое равновесие властей нарушается за счет «захвата власти» только одной из сторон — функциональным руководителем или ответственным за проект.
Переход к матричной структуре обычно охватывает часть организации, при этом ее успех зависит от того, насколько руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров. Создание структуры целесообразно, когда имеется необходимость в освоении ряда новых сложных изделий в сжатые сроки. Она применяется в основном в наукоемких отраслях.
Достоинства и недостатки матричной организационной структуры управления приведены в табл. 7.
Таблица 7 - Достоинства и недостатки матричной организационной структуры управления
| Достоинства | Недостатки |
| 1. Лучшая ориентация на проектные цели и спрос. 2. Более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов, повышения качества создаваемой продукции и повышения эффективности использования ресурсов. 3. Вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по ускоренному техническому совершенствованию производства. 4. Гибкость и оперативность маневрирования ресурсами при выполнении нескольких программ в одной фирме. 5. Усиленная личная ответственность руководителя за программу в целом и за ее элементы. 6. Возможность применения эффективных методов управления. 7. Относительная автономность проектных групп способствует развитию в работниках навыков в области проведения хозяйственных операций, принятия решений, а также их профессиональных навыков. 8. Время реакции на нужды проекта и желания заказчиков сокращается. | 1. Проблемы, возникающие при установлении приоритетов заданий и распределении времени работы специалистов над проектами, могут нарушать стабильность функционирования фирмы. 2. Трудности установления четкой ответственности за работу подразделения. 3. Возможность нарушения установленных правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях из-за длительного отрыва сотрудников, участвующих в работе проекта, от своих подразделений. 4. Трудность в приобретении навыков, необходимых для эффективной работы в коллективах. 5. Возникновение конфликтов между менеджерами функциональных подразделений и управляющими проектов. |
