Управление адаптацией персонала

 

 

Адаптация — процесс изменения знакомства сотрудника с деятельностью и организацией и изменение собственного поведения в соответствии с требованиями среды.

Условно процесс адаптации можно разделить на четыре этапа.

Этап1. Оценка уровня подготовленности новичка необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным. Однако следует помнить, что даже в этих случаях в организации возможны непривычные для него варианты решения уже известных ему задач. Поскольку организационная структура зависит от ряда параметров, таких, как технология деятельности, внешняя инфраструктура и персонал, новичок неизбежно попадает в какой-то степени в незнакомую ему ситуацию. Адаптация должна предполагать как знакомство с производственными особенностями организации, так и включение в коммуникативные сети, знакомство с персоналом, корпоративными особенностями коммуникации, правилами поведения. т. д.

Этап 2. Ориентация — практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. Значительное внимание, например в компаниях США, уделяется адаптации новичка к условиям организации. К этой работе привлекаются как непосредственные руководители новичков, так и сотрудники служб по управлению персоналом. Обычно программа ориентации включает ряд небольших лекций, экскурсии, практикумы (работа на отдельных рабочих местах или с определенным оборудованием).

Этап 3. Действенная адаптация. Этот этап состоит в собственно приспособлении новичка к своему статусу и значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. В рамках данного этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации. Важно в рамках этого этапа оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами.

Этап 4. Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. Как правило, при спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 1 — 1,5 лет работы. Если же процесс адаптации регулировать, то этап эффективного функционирования может наступить уже через несколько месяцев. Такое сокращение адаптационного периода способно принести весомую финансовую выгоду, особенно если в организации привлекается большое количество персонала.

Для того чтобы удержать входящего в организацию человека, могут быть применены разные приемы. В частности это могут быть меры долгосрочной материальной поддержки, выходящие за рамки, зарплаты, обещания в будущем продвижения по службе или предоставления интересных мест работы, предоставление за счет организации возможностей обучения и развития, предоставление на льготных условиях жилья и многое другое.

На этапе вхождения нового работника в организационное окружение организация должна решать одновременно три задачи:

разрушать старые поведенческие нормы входящего человека;

заинтересовывать его в работе в организации;

прививать ему новые нормы поведения.

Все эти процессы идут в тесной взаимосвязи и достигаются совокупным набором определенных приемов и методов. При вхождении человека в организацию часто отрицательные результаты может дать недозагруженность на работе, постановка упрощенных задач и легких заданий. Также к негативным последствиям приводит постановка очень сложных задач и большая загруженность на работе. Желательно, чтобы на начальном этапе вхождения человека в организацию он не сталкивался с такими случаями.

Очень благоприятным является создание таких ситуаций и постановка таких задач, которые, во-первых, могут быть решены новым членом организации самостоятельно, во-вторых, несут в себе элемент вызова и необычности и, в-третьих, для решения которых требуют действия и поведение, противоречащие тому, как человек действовал ранее. В этом случае новый работник получает повышенный интерес к организации, удовлетворение от получения необычного для него результата и сомнение по поводу абсолютной правильности предыдущего опыта и предыдущих знаний.

Ускоренной адаптации к новому организационному окружению способствует создание групп из начинающих членов организации с включением в эти группы сотрудников, в имеющих продолжительный опыт работы в организации. К разряду сильных средств, способствующих удержанию нового члена в организации в его ускоренной адаптации к организационному окружению, относятся беседы с руководством, а также разъяснения в рекомендации, даваемые, руководством. Такие встречи и указания придают новичку чувство уверенности, снижают ощущение потерянности и ненужности, которые обычно появляются при вхождении в новое организационное окружение, и резко повышают чувство причастности к делам организации.

Элементы организационного дизайна и варианты их сочетания

Модификация экономической системы и внутреннего строения фирмы, переход от индустриальной к информационной экономике происходят параллельно с развитием терминологии экономической науки. В отношении теории фирмы наметился переход от известного термина «организационная структура» к более расплывчатому и общему – «организационный дизайн (архитектура)». «Организационный дизайн» – новое понятие для экономической литературы, по крайней мере для российской.

Западная экономическая мысль использует термин «организационный дизайн» еще с середины прошлого века. Разработкой данной проблемы занимались такие исследователи, как П. Лоренс и Дж. Лорш (1967 г.), Дж. Гелбрейт, Д. Надлер и М. Тушман, М. Мише и др. На сайтах российских консалтинговых компаний можно увидеть предложения услуг по организационному дизайну. Однако под организационным дизайном понимают расстановку сотрудников в соответствии со структурой фирмы и написание должностных инструкций. Кроме того, только в одном из многочисленных современных словарей содержится трактовка англоязычного термина organizational design как комплекса мер по «распределению обязанностей и прав внутри организации, целей и задач, которые ставит перед собой организация, а также механизма контроля за действиями сотрудников». Следует отметить, что создатели словаря, переводя данное понятие на русский язык как «организационное устройство», по сути, приравнивают его к организационной структуре, не выделяя каких-либо особенных признаков. В такой трактовке не отражено ключевое отличие терминов «организационная структура» и «организационный дизайн», которое выражается в том, что дизайн представляет собой внешнее оформление структуры, проявляющееся в синергетическом эффекте от использования знаний и информации как ключевой компетенции фирмы в информационной экономике.

.По своей сущности организационный дизайн представляет собой развитие организационной структуры применительно к условиям информационной, постиндустриальной экономики. Организационный дизайн – строение гибкое, необходимое для обеспечения скорости реакции на рыночные изменения. Разделение работников на группы происходит в соответствии с их знаниями и навыками для решения конкретных, возникших в данный момент времени задач. Элементами организационной структуры являются отдельные работники, иерархические звенья, а также зачастую внешние субъекты (потребители, поставщики, партнеры, финансовые структуры, государственные органы). Элементы же организационного дизайна – временные группы людей в виде команд, проектных групп, объединений вокруг лидеров и т.п.

Научная сторона практической реализации процесса организационного дизайна выражается в построении некого трафарета (матрицы, оболочки, сети и т.п.), а творческая – в заполнении этого трафарета индивидуальным, целесообразным только в данной ситуации и свойственным исключительно данной фирме содержанием в виде сотрудников, технологий, процедур взаимодействия и бизнес-процессов. Если для организационных структур существуют универсальные принципы их формирования, то для дизайна такие принципы сформулировать крайне сложно, поскольку каждый организационный дизайн, по сути, индивидуален.

Укрупненные блоки элементов организационного дизайна, составляющих основу любой организации:

1. Задачи организации

2. Организационная структура

3. Процессы

4. Системы стимулирования и вознаграждения

5. Люди

Что подразумевается под соответствием управленческих блоков друг другу?

Задачи/люди

В организации должны работать сотрудники, имеющие достаточный уровень квалификации и способности, необходимые для выполнения задач, поставленных перед ними и направленных на реализацию стратегии организации.

Задачи/стимулирование

Система стимулирования и вознаграждения в организации должна быть разработана таким образом, чтобы сотрудники сосредоточивали свои усилия на ключевых задачах, наиважнейших для организации.

Неформальная организация/люди

Каждая организация имеет свою культуру, которая отражает те ценности, в которые верят сотрудники организации. Усилия высшего руководства могут быть направлены на создание такой культуры компании, при которой сотрудники принимают и поддерживают организационные ценности, связанные с общим направлением развития и функционирования организации.

Люди/структура/задачи

Структура организации определяет, какие образом осуществляется группировка сотрудников – путем создания подразделений и отделов - для решения общих задач. Наиболее эффективным организационным дизайном считается тот, при котором люди в организации группируются с учетом их способностей и квалификации, причем таким образом, чтобы можно было достичь определенной синергетии. Синергия имеет место тогда, когда результат совместных действий существенно больше, чем простая сумма результатов индивидуальных действий.

Задачи/структура/процессы/система стимулирования

В теории организации большое распространение получил термин “фокусировка”, означающий наличие в компании таких элементов управления, которые направляют усилия отдельных ее сотрудников и подразделений в единое русло достижения ключевых задач организации. Структура компании является одним из подобных элементов, наряду с системой стимулирования и разработкой процессов координации деятельности внутри компании, планирования и контроля, принятия решений и т.д.

При разработке организационной структуры руководители компании исходят прежде всего из целей и задач компании. Если организационная структура соответствует стратегии компании, то она служит мощным механизмом достижения поставленных целей.

Однако сегодняшняя структура компании также влияет на завтрашнюю стратегию. Если структура стабильна, и компания действует успешно, возникает некоторая жесткость, которая поддерживает статус-кво и способствует генерированию недостаточно объективной информации для разработки дальнейших направлений развития компании. Особенно часто это происходит при наличии функциональной структуры управления, существующей в компании в течение многих лет.

Люди/система стимулирования/задачи

Действующая в организации система стимулирования должна мотивировать сотрудников к достижению тех задач, которые определены общей стратегией компании, а сотрудники, в свою очередь, быть восприимчивыми к принятой системе стимулирования.