| Переменная Статус продуктов | Рыночная ориентация | Рентабельность | Необходимые инвестиции | Способность создания поступлений/лик- видности наличных (net cachflow) |
| ЗВЕЗДЫ | Сохрани или увеличивай участие в рынке | высокая | существенные | Нулевая или отрицательная |
| ДОЙНЫЕ КОРОВЫ | Сохрани участие в рынке | высокая | небольшие | Определенно положительная |
| ЗНАКИ ВОПРОСА | Увеличивай участие в рынке | Нулевая или отрицательная | Значительные | Определенно отрицательная |
| Извлеки пользу и от- кажись от рынка | Низкая или отрицательная | Небольшие или нулевые | Положительная | |
| СОБАКИ | Извлеки пользу и откажись от рынка | Невысокая или отрицательная | Небольшие или нулевые | Положительная |
Основным достоинством анализа БКГ являются простота и убедительность.
Анализ типа БКГ особенно удобен, когда фирма имеет относительно немного хорошо определенных продуктов и должна сделать трудный для себя выбор относительно своего профиля и конкурентоспособности на традиционных рынках, чтобы сохранить положительный уровень финансовых потоков, потому что если внимательно присмотреться к анализу БКГ, то можно заметить, что он сконструирован и как инструмент финансового анализа. Ось темпа роста рынка является аппроксимацией финансовых поступлений – чем быстрее растет рынок, тем быстрее растут объем реализации, необходимые финансовые инвестиции, и тем быстрее будут поступать деньги. Ось участия в рынке является приближением поступлений – чем больше участие фирмы в рынке, тем больше (при средних условиях) и стабильнее денежные поступления. Именно поэтому так важен продукт «дойная корова» - для него характерны положительные денежные поступления, тогда как «звезды» тоже обеспечивают высокие поступления, но в то же время и потребность в капитале у них высокая и постоянно увеличивающаяся.
Матрица Дженерал Электрик
В матрице, разработанной Дженерал Электрик совместно с консалтинговой группой McKinsey & Co., предметом анализа является стратегическая единица бизнеса (СЕБ) с хорошо определенными продуктами, для которой можно установить совершенно ясные цели. Метод основан на предпосылке, что при решении вопроса о создании стратегии должно быть проведено системное рассмотрение двух факторов. Первый из них это привлекательность окружения (отрасли), в котором действует СЕБ. Второй фактор – это сила самой СЕБ, т.е. ее способности достигать конкурентного преимущества в данной отрасли. Анализируя одновременно оба эти элемента, можно произвести перспективный диагноз и принять решение о развитии.
Матрица ДЭ была, первым методом портфельного анализа, который был тесно увязывал анализ окружения (потенциальных шансов, опасности, тенденций) с анализом сильных и слабых сторон фирмы в рамках данной отрасли. Эта матрица может быть использована различными способами. Наиболее часто она применяется для анализа стратегической рентабельности инвестирования в определенную СЕБ.
Исходным пунктом анализа является постановка вопроса о привлекательности отрасли. Идеальным инструментом при этом является модель пяти сил М.Портера. Единственной проблемой является сведение оценки привлекательности к балльной оценке по шкале, например, с 1 до 9 пункта (например, 1-3 – малопривлекательна; 4-6 – достаточно привлекательна; 7-9 – очень привлекательна). Если нет желания использовать модель Портера, можно путем обсуждения выбрать несколько переменных, которые признаем ключевыми (например, размер рынка, темпы роста и уровень конкуренции), оценить их состояние на основе доступных данных и вычислить совокупную оценку привлекательности отрасли.
Оценка силы СЕБ производится аналогично оценке конкурентного преимущества фирмы, например, с помощью модели SWOT. Выбираем те переменные, которые, по нашему мнению, определяют сильные стороны единицы (например, участие в рынке, репутацию, прибыльность, технологию и т.п.). Затем оцениваем их состояние по сравнению с основными конкурентами и стараемся выяснить, находится ли СЕБ в состоянии равновесия, имеет ли преимущество, насколько слаба ее позиция.
Матрица McKincey включает в рассмотрение большее количество факторов, чем Бостонская матрица. Фактор роста рынка трансформировался в данной модели в многофакторное понятие «привлекательность рынка (отрасли)», а фактор доли рынка — в стратегическое положение (конкурентные позиции) бизнес-единиц. Причем специалисты McKincey считают, что факторы, определяющие привлекательность отрасли и позиции бизнеса на отдельных рынках, различны. Поэтому при анализе каждого рынка следует вначале выделить факторы, в наибольшей степени отвечающие специфике данного рынка, а затем постараться объективно ранжировать их, используя три уровня: низкий, средний, высокий. Возможный список таких факторов приведен в табл.
Рис.2. Матрица портфельного анализаMcKincey — General Electric
Наиболее характерные положения находятся в угловых квадрантах матрицы. Промежуточные позиции часто трудно интерпретировать, так как высокая оценка одного параметра может сочетаться с низкой оценкой другого либо имеются средние оценки по всем критериям.
Таблица
Факторы привлекательности рынка и стратегического положения бизнеса
| Привлекательность рынка | Стратегическое положение |
| размер рынка (внутреннего, мирового); темпы роста рынка (желательно за последние 10 лет); географические преимущества рынка; динамика цен, чувствительность рынка к ценам; размеры ключевых сегментов рынка; | доля рынка, контролируемая фирмой; темпы роста стратегической единицы бизнеса; конкурентоспособность фирмы; характеристика продуктового ассортимента; |
| цикличность рынка (ежегодные колебания продаж); важность внешних рынков; другие возможности и угрозы отраслевого окружения | эффективность системы маркетинга |
| Факторы конкуренции | |
| уровень конкуренции на рынке; тенденции изменения числа конкурентов; преимущества лидеров отрасли; чувствительность к товарам-заменителям | относительная доля рынка (обычно оценивается доля внутреннего рынка и доля рынка относительно трех главных конкурентов); потенциал фирмы и ее конкурентные преимущества |
| Финансово-экономические факторы | |
| барьеры входа и выхода из отрасли; уровень загрузки производственных мощностей; отраслевой уровень рентабельности; структура отраслевых затрат | уровень использования мощностей фирмы; уровень рентабельности; технологическое развитие; структура затрат фирмы |
| Социально-психологические факторы | |
| социальная среда; юридические ограничения бизнеса | корпоративная культура; эффективность работы сотрудников; имидж фирмы |
Для построения матрицы McKincey — General Electric рекомендуется выполнить следующие шаги:
1. Оценить привлекательность отрасли, выполнив следующие процедуры:
а) выбрать существенные критерии оценки (ключевые факторы успеха для данного отраслевого рынка);
б) присвоить вес каждому фактору, который отражает его значимость в свете корпоративных целей (сумма весов равна единице);
в) дать оценку рынка по каждому из выбранных критериев от единицы (непривлекательный) до пяти (очень привлекательный);
г) умножив вес на оценку и просуммировав полученные значения по всем факторам, получим взвешенную оценку/рейтинг привлекательности рынка.
Деловой комплексный анализ (проект PIMS)
Одной из наиболее содержательных баз данных о крупных промышленных фирмах и действенным инструментом стратегического анализа экономической информации является проект PIMS (Profit Impact of Market Strategy; на русский язык название проекта можно перевести как «влияние рыночной стратегии на прибыль»; в российской научной литературе нередко употребляется аббревиатура ПИМС).
Этот проект представляет собой попытку установления количественных закономерностей влияния факторов производства и рынка на долгосрочную рентабельность и прибыльность предприятий. Проект реализуется Институтом стратегического планирования в Кембридже (штат Массачусетс), который располагает обширным эмпирическим материалом об опыте функционирования более 3000 фирм Северной Америки и Европы по 100 стратегическим факторам. В результате анализа данных о функционировании предприятий, содержащихся в базе, были определены 37 таких факторов, которые в совокупности на 80% объясняют различия в показателях эффективности хозяйственных организаций» Наиболее существенными из них являются следующие.
1. Капиталоемкость. При прочих равных условиях более капиталоемкие предприятия имеют более низкий уровень долгосрочной рентабельности и прибыльности, чем менее капиталоемкие.
2. Относительное качество продукции. Предприятия, продукцию которых потребители оценивают выше, чем продукцию их основных конкурентов, имеют и лучшие финансовые результаты.
3. Производительность. Предприятия с более высокой производительностью труда, измеренной показателем чистой (добавленной) продукции на каждого занятого, при прочих равных условиях более рентабельны. Особенно выгодно повышение производительности труда, если оно не связано с дополнительными инвестициями.
4. Конкурентная позиция бизнеса. Как правило, более высокая доля рынка относительно основных конкурентов обеспечивает и более высокую относительную прибыль и поток доходов.
5. Низкие затраты на единицу продукции (эффект опытной кривой).
6. Вертикальная интеграция. Установлено, что в условиях стабильного рынка вертикальная интеграция положительно влияет на хозяйственную деятельность и, наоборот, при нестабильном рынке (т. е. при резких изменениях рыночной конъюнктуры) предприятия с более развитой вертикальной интеграцией оказываются менее эффективными.
7. Инновации. Увеличение вложений в НИОКР, исследования рынка, развитие сбытовой сети улучшают результаты хозяйственной деятельности, только когда предприятие имеет сильную позицию на рынке.
В реальной хозяйственной практике стратегические факторы, как правило, взаимосвязаны, поэтому в проекте большое внимание уделяется построению эмпирических зависимостей, отражающих эти взаимосвязи.
В проекте PIMS эти взаимосвязи представлены в виде двухмерных матриц, по осям которых отражены 3—5 уровней (качественных характеристик) рассматриваемых факторов. Такими факторами являются, например, цена—качество, уровень качества—доля рынка, уровень качества—интенсивность инвестиций, доля рынка—доход на инвестиции и т. д. В клетках матрицы показаны относительная цена, прогнозная доля рынка, уровень рентабельности инвестиций и другие показатели, которые затем могут быть скорректированы в соответствии с данными предприятия в диалоговом режиме.
Считается, что бизнес-единицы, имеющие более высокую долю рынка, характеризуются и более высокими доходами (до вычета налогов) от инвестиций, рассчитанными в денежном или процентном выражении.
Верно и обратное утверждение о том, что потеря доли рынка ведет с сокращению доходов от инвестиций. Однако некоторые исследователи показали, что высокая доля рынка не всегда обеспечивает большую прибыльность. Фирмы, которые продают товары более высокого качества, чем товары конкурентов, могут иметь высокие прибыли, даже если они не имеют большой доли рынка. Сами создатели PIMS утверждают, что наиболее важным фактором, влияющим на результаты функционирования фирмы, является качество товаров и услуг. Они также считают, что рыночные лидеры обычно выпускают продукцию более высокого качества, чем их конкуренты. Следовательно, к изменению доли рынка, как и ко многим другим стратегическим задачам, следует относиться с осторожностью, учитывая ее взаимосвязь с другими задачами. Поэтому зачастую эффективной стратегией может оказаться стратегия сохранения существующей доли рынка. Компания с высокой долей рынка имеет возможность экономить на всем: от производства до маркетинга. Такая компания может располагать более квалифицированным и опытным персоналом, более прочными связями с поставщиками, дилерами, кредиторами.
В процессе многоступенчатых расчетов менеджер предприятия может сравнивать данные, характеризующие деятельность функционирующих в отрасли предприятий, с эмпирическим материалом и на этой основе прогнозировать ожидаемый уровень дохода от инвестиций предприятия (предприятие выходит на некоторый прогнозный уровень показателя прибыли на инвестированный капитал). Итоговый отчет может содержать предложения о том, какие внутренние переменные предприятие должно изменить, чтобы улучшить свои результаты.
Безусловно, формальный анализ даже с использованием богатейшей эмпирической базы PIMS не позволяет учесть такие качественные параметры, как стиль и методы руководства, сложившаяся структура управления, мотивация персонала предприятия, роль инноваций и т. д. Поэтому проект PIMS является основой для принятия управленческих решений, так же как и методы портфельного анализа и другие формальные методы. Следовательно, данный подход позволяет предприятию учиться на опыте других предприятий, выбирать наиболее удобные способы будущих действий для получения высоких доходов. Однако следует иметь в виду, что этот проект реализован применительно к высокоразвитым, относительно устойчивым видам рынков и бизнеса.
Вопросы для самопроверки:
1. Дайте определение термина «портфель предприятия».
2. Для чего предназначен портфельный анализ? Какой уровень организационной среды он исследует?
3. Что является теоретической базой портфельного анализа?
4. Какие проблемы может решить организация с помощью портфельного анализа?
5. По каким показателям оцениваются бизнес-единицы в матрице Бостонской консультационной группы?
6. Укажите основные достоинства и недостатки проведения портфельного анализа с помощью матрицы Бостонской консультационной группы.
7. В чем суть модификации Бостонской матрицы?
8. Какие показатели положены в основу матрицы McKincey — General Electric? В чем заключаются ее основные достоинства и недостатки?
Базисные стратегии развития
1. Стратегии по уровням развития.
2. Подходы к росту предприятий.
3. Классификация стратегий.
