Лекция 2 Ключевые показатели эффективности

Цели бизнес анализа

1. Сформировать стратегический план организации, используя систему стратегического управления.

2. Разработать механизм планирования стратегии, определяющий для каждого сотрудника план целей и учитывающий его вклад в реализацию стратегии организации.
Разработать стратегические цели, связанные со стратегическим планом; Построить дерево целей и разработать стратегическую карту уровня организации; Каскадировать цели уровня организации на уровни подразделений;

3. Разработать показатели для каждой стратегической цели каждого уровня организации; Разработать механизм планирования стратегии, определяющий для каждого сотрудника план целей и учитывающий его вклад в реализацию стратегии организации через жесткую привязку к результатам процессов;

 

Описание услуги:

Сессия стратегического планирования. Формирование модели бизнеса. Актуализация стратегии, разработка стратегических целей и ключевых показателей эффективности (KPI), формирование дерева целей и стратегических карт. Определение показателей достижения целей, согласование их с процессами и организационной структурой.

Основные этапы:

1. Оценка текущего состояния, анализ стратегии и модели бизнеса в рабочей группе. Оценка существующего внешнего и внутреннего потенциала компании, Определение главной цели и стратегических направлений развития, Формирование дерева целей, Установка качественных и количественных значений показателей, Разработка и описание схемы процессов верхнего уровня, привязка к организационной структуре.
2. Обсуждение, согласование и уточнение стратегии и модели. Деловые игры. Подробная разработка бизнес-модели. Определение инициатив для достижения поставленных целей (разработка планов). Презентация. Защита перед акционерами (собственниками) компании. Корректировки.
3. Внедрение. Защита планов. Разработка и запуск проектов по изменениям в системе управления в рамках новой стратегии и модели (в соответствие с разработанными планами и инициативами). Контроль внедрения изменений.

 

Результаты:

1. Разработанная система взаимосвязанных целей, описывающих стратегию, понятную каждому сотруднику организации; Постановка системы стратегического управления: дерево целей, стратегические карты, ключевые показатели эффективности. Вся организация работает как единая система стратегического управления: действия каждого сотрудника и каждого подразделения направлены на реализацию стратегии;

2. Разработанная система сбалансированных показателей – ССП (BSC), называемых также ключевыми индикаторами деятельности (ключевыми показателями эффективности – КПЭ (KPI), измеряющие достижение целей и мотивирующие сотрудников к их достижению). Распределение ответственности за достижение показателей. Заработная плата сотрудников зависит от их вклада в результат деятельности;

3. Создание механизма, позволяющего руководству планировать реализацию стратегии и оперативно принимать решения при отклонениях в достижении стратегических целей.

4. Внедренный стратегический план.

 

Фрагмент стратегической карты

Глоссарий:

Миссия определяет главную, наиболее общую цель компании на рынке, ее роль и основную коммерческую задачу. Путем определения миссии задается основное направление развития компании в долгосрочном периоде, дается ответ на вопрос, в чем заключается деятельность компании и чем она намерена заниматься.
Миссия не должна быть типовой, она должна отличать компанию от конкурентов. Формулировка миссии, как правило, состоит из нескольких лаконичных фраз, отражающих основные положения (суть) деятельности компании.

Видение – идеальная картина желанного будущего компании, перспективный взгляд на направления развития деятельности компании, базовая концепция того, что компания пытается сделать и чего достичь. Если миссия нацелена на Клиента, на удовлетворение его потребностей, то видение должно быть обращено на собственников и сотрудников предприятия. Видение должно отражать ценностные установки и философию бизнеса высшего менеджмента компании. Оно должно давать ответ на вопрос: "Какой должна стать компания, чтобы быть в состоянии наилучшим образом удовлетворять потребности Клиентов?".

Стратегия – набор принципов, правил и инициатив высшего руководства, который позволяет достигать видения собственника с наименьшими потерями или переопределять цели, способствующие достижению этого видения. Стратегия организации должна быть связана со всеми факторами внешней и внутренней сред организации, значительно влияющими на деятельность организации. Стратегия должна определять эффективные способы использования средств и ресурсов для достижения видения через оценку влияния этих факторов.

Стратегические цели – цели, с помощью которых описывают стратегии в виде понятных каждому сотруднику организации формулировок. Стратегические цели необходимо связываться между собой в дерево целей, следуя принципу влияния одних целей на другие, поскольку прилагая усилия по достижению одной цели, мы можем повлиять на достижение или недостижение других целей. В этом построении помогает такой инструмент как стратегические карты.

Бизнес-процесс (процесс) – деятельность, описываемая в виде сети действий, выполняемых последовательно или параллельно, связанных между собой входами и выходами, по которым передаются результаты этих действий. Результатом каждого действия или процесса в целом является продукт, который представляет ценность для внутреннего (внутри организации) или внешнего (Клиента, поставщика) потребителя этого результата. Результаты процесса, а также потребляемые им ресурсы и ход выполняемой деятельности могут измеряться показателями, которые в свою очередь описывают достижение стратегических целей.

Ключевые индикаторы деятельности (Key Performance Indicators – KPI), или как их еще называют ключевые показатели эффективности (КПЭ) – измеряют достижение стратегических целей и мотивируют сотрудников к их достижению. Каждая цель может измеряться одним, или несколькими показателями. Для того, чтобы понять какой показатель лучше подходит для измерения целей необходимо построить систему сбалансированных показателей.

Система сбалансированных показателей – ССП (Balanced Score Card – BSC) – сеть взаимосвязанных ключевых индикаторов деятельности. Взаимосвязь выражается через то, что одни индикаторы (показатели) рассчитываются через другие. Сбалансированность выражается через то, что на один и тот же показатель оказывают влияние как финансовые (количественные) так и нефинансовые (качественные) показатели, и выбираются те, что оказывают наибольшее влияние и с помощью ограниченного числа которых можно описать результаты деятельности.

 

 

Лекция 2 Ключевые показатели эффективности

 

Ключевые показатели эффективности

Ключевые показатели эффективности (англ. Key Performance Indicators, KPI) — показатели деятельности подразделения (предприятия), которые помогают организации в достижении стратегических и тактических (операционных) целей. Использование ключевых показателей эффективности даёт организации возможность оценить своё состояние и помочь в оценке реализации стратегии.

KPI позволяют производить контроль деловой активности сотрудников, подразделений и компании в целом. Для термина «key performance indicators (KPI)» зачастую используется русский перевод «ключевые показатели эффективности» (КПЭ), однако это не совсем верно^[1].

С переводом по смыслу слов key (ключевой, характеризующий степень достижения какой-либо цели, существенный для работы одной из областей деятельности компании) и indicator (индикатор, показатель) проблем не возникает, но слово performance невозможно однозначно трактовать, хотя технически, это «производительность, КПД». Правильную формулировку можно найти в стандарте ISO 9000:2008. Он разделяет слово performance на два термина: результативность и эффективность. По стандарту, результативность — это степень достижения запланированных результатов (способность компании ориентироваться на результат), а эффективность — соотношение между достигнутыми результатами и затраченными ресурсами (способность компании к реализации своих целей и планов с заданным качественным уровнем, выраженным определёнными требованиями – временем, затратами, степенью достижения цели). Слово performance объединяет в себе и результативность, и эффективность. Таким образом, правильным переводом термина KPI будет «ключевой показатель результата деятельности», так как результат деятельности содержит в себе и степень достижения, и затраты на получение результата^[1].

КПЭ — это инструмент измерения поставленных целей. Если показатель, который вы придумали, не связан с целью, то есть не образуется исходя из её содержания, тогда нельзя использовать данный KPI. Технологии постановки, пересмотра и контроля целей и задач легли в основу концепции, которая стала основой современного управления и называется «Управление по целям».

Управление по целям — метод управленческой деятельности, предусматривающий:

· предвидение возможных результатов деятельности

· планирование путей их достижения

Основоположником «Управления по целям» является Питер Друкер (нем. Peter Ferdinand Drucker (1909—2005)). Именно он превратил управление — непопулярную и не уважаемую в 50-е годы XX века специальность в научную дисциплину. Питер Друкер также является основоположником системы оценки достижения результатов — целей через ключевые показатели эффективности. Согласно Друкеру, начальники должны избегать «ловушек времени», когда они вовлечены в процесс решения текущих ежедневных задач, поскольку это приводит к тому, что они начинают забывать выполнять задачи, направленные на достижение результатов (целей). Современным воплощением управления по целям, является «Система КПЭ», которая включает в себя множество управленческих концепций, которые появились за последние 20—30 лет и дополняют классическое «Управление по целям».

По мнению Питера Друкера, лишь немногие области менеджмента имеют такое большое влияние на организацию, как оценка деятельности подразделений и компании в целом. Однако оценка, подчёркивает Друкер, сегодня одна из самых слабо проработанных областей управления. Так в результате опроса, проведённого в США, стало ясно, что 60 % руководителей высшего уровня недовольны своими системами оценки результатов деятельности. По отечественным оценкам количество российских менеджеров, ещё больше, более 80 %. Это недовольство выражается в отсутствии связи между планами, исполнением, результатом и мотивацией^[2].

KPI и мотивация персонала стали неразрывными понятиями, так как с помощью данных показателей (KPI) можно создать совершенную и эффективную систему мотивации и стимулирования сотрудников компании.

В зависимости от стратегии компании различают разные KPI. В основном их применяют для определения результативности работы административно-управленческого персонала. Например, в стратегической цели «увеличить средний доход на клиента с 10 рублей до 15 рублей на 2008 год» ключевым показателем эффективности является «средний доход на клиента». KPI это не Ключевые факторы успеха. В примере выше, ключевыми факторами успеха будет что-либо, что необходимо, чтобы достичь указанной цели, например, организация производства нового продукта.

Ключевые показатели эффективности можно разделить на:

· Запаздывающие — отражают результаты деятельности по истечении периода

· Опережающие — дают возможность управлять ситуацией в пределах отчётного периода с целью достижения заданных результатов по его истечении

К запаздывающим относятся финансовые показатели. Финансовые показатели демонстрируют связь с желаниями собственника и возможностями компании генерировать денежные потоки, однако в силу своего запаздывающего характера не могут описывать текущую эффективность подразделений и компании в целом^[3].

Оперативные (опережающие) показатели рассказывают о текущей деятельности подразделений и компании в целом, параллельно и косвенно отвечая на вопросы о том, какие денежные потоки могут быть в будущем, а также каково качество процессов и продукции, степень удовлетворённости заказчиков^[3].

Ключевые показатели эффективности являются частью системы сбалансированных показателей, в которой устанавливаются причинно-следственные связи между целями и показателями для того, чтобы видеть закономерности и взаимные факторы влияния в бизнесе — зависимости одних показателей (результатов деятельности) от других.

 

Примеры расчета KPI

В продажах

Ключевые показатели эффективности в продажах рассчитываются, исходя из следующих показателей:

· выручка;

· прибыль от продаж;

· себестоимость продукции;

· процент бракованных изделий;

· сумма оборотных активов;

· стоимость запасов.

В производстве

Ключевые показатели эффективности в производстве рассчитываются, исходя из следующих показателей:

· среднедневной расход сырья;

· объем незавершенного производства и запасов;

· производительность труда рабочих;

· прочие производственные расходы;

· ремонт оборудования;

· хранение готовой продукции.