Процедуры определения служебных функций

Был у меня клиент, который занимался производством и сбытом элитного алкоголя. Вся страна у него была поделена на несколько регионов, на каждом из которых действовал, как они выражались, дивизион - относительно самостоя­тельное торговое подразделение. Функции директоров этих дивизионов были обозначены как рост прибыли, то есть, скорее, на телеономическом уровне. Вме-

ere с президентом компании, его заместителем по сбыту и директором одного из дивизионов мы начали искать продуктное выражение его функции. При ана­лизе действовавшего тогда положения кто-то из них привел пример одного из дивизионов, который работал весьма успешно, пока его директор не ушел с этой работы. На место ушедшего был назначен директор другого, тоже вполне успеш­ного дивизиона, и он обнаружил, что все успехи по продажам здесь основыва­лись на личных связях его предшественника в предпринимательских, во власт­ных кругах. А у него, как у новичка, таких связей пока не было, и продажи крити­чески упали. Из этого урока мы сделали вывод, что компании совершенно недо­статочно требовать от своих дивизионов только текущих продаж и, кроме того, нельзя полагаться только на личные качества руководителей дивизионов - го­раздо большую ценность имеет создание более или менее безличного, но на­дежного механизма деятельности дивизиона. Поэтому функция директора ди­визиона получилась следующей.

ФУНКЦИИ ДИРЕКТОРА ДИВИЗИОНА:

Создание и развитие механизма, обеспечивающего текущую и стра­тегическую доходность территории:

I. Создание конкурентных преимуществ в развитии клиентской базы ди­
визиона:

- качественный рост клиентуры;

- количественный рост клиентуры;

- разработка и внедрение новых методов работы с клиентурой.

II. Директор дивизиона обязан обеспечить рост чистой прибыли на сво­
ей территории, ориентируясь на следующие основные показатели (пере­
числены по приоритетности):

1) уровень дистрибуции в основных городах не ниже 80%;

2) market share в ключевых городах дивизиона по core brands компании не
ниже 96;

3) выполнение утвержденного плана продаж на уровне не ниже______ %;

4) рентабельность продаж не ниже_________;

5) процент затрат по отношению к обороту не выше_________;

6) оборачиваемость капитала не ниже__________;

7) продажи ассортимента на территории дивизиона не ниже___________ 96 от об­
щего ассортимента компании;

8) стоимость обработанного на месте условного ящика не выше___________.

Директор дивизиона имеет право самостоятельно определять:

- расширение ассортимента в рамках ассортиментной политики компании;

- клиентскую политику (кредитные линии, объемы поставок, обновление, из­
менение клиентской базы);

- кадровый состав дивизиона (в рамках утвержденного бюджета);

- ротацию кадров.

Надо пояснить пункт о развитии клиентской базы: там качественный рост клиентуры стоит на первом месте не случайно. Чем он отличается от количествен­ного? Тем, что подразумевает развитие, углубление спроса на продукцию дан­ной фирмы. Это развитие выражается в способности одних и тех же клиентов покупать у фирмы больше разных продуктов. Например, если конкуренты прода­ют только бутылки с напитками, то наша фирма продает одновременно рекомен­дации по их употреблению, сценарий по "ведению стола" для деловой встречи, дружеской компании, семейного праздника.

Теперь посмотрим на функции руководителя низового подразделения, ко­торый там называется на английский манер супервайзером.

ФУНКЦИИ СУПЕРВАЙЗЕРОВ

Обеспечение и развитие конкурентных преимуществ в технологии лич­ных контактов в процессе продаж:

1. Качество контакта с клиентом:

— взаимное доверие;

- способность к совместной работе;

- взаимовыгодность;

- приоритетность контакта со стороны клиента по отношению к конкурентам;

- готовность к совместным рискам.

2. Информация о клиенте:

- о закупках у конкурентов;

- платежеспособность клиентов по отношению к нам и конкурентам;

- оценка ресурса клиента по площадям, технике, персоналу;

- отношение конечного потребителя к ассортименту;

- обязательность клиента;

- открытость новшествам;

- параметры удовлетворенности, неудовлетворенности клиента;

- сопоставление его оценок нас с конкурентами.

3. Увеличение закупочного потенциала клиента вплоть до конечного
потребителя:

- переориентация клиента и конечного потребителя на наши марку и продук­
цию;

- анализ потребностей клиента в нашей помощи;

- обучение персонала клиента;

- оптимизация поставок клиентам.

4. Привлечение к нам новых клиентов:

- в новых сегментах рынка;

- от конкурентов;

- обновление базы потенциальных клиентов в освоенных сегментах рынка;

- "предпродажная" подготовка потенциальных клиентов (продажа наших ус­
луг до начала работы потенциального клиента).

* * *

Однажды главный механик одного завода, ознакомившись с моим подходом, спросил:

- Так что, я функции слесаря своего таким же образом могу определить?

- Почему нет?

Мы пошли к нему в кабинет, запросили должностную инструкцию слесаря-ремонтника, нашли ее, конечно, с большим трудом. На пожелтевших хрупких стра­ницах там было написано примерно следующее:

- Слесарь-ремонтник осуществляет регулярный осмотр такого-то оборудова­
ния в таком-то цехе.

- Осуществляет текущий и профилактический ремонт.

- Устраняет последствия аварий.

И так далее в том же стиле. Инструкция была датирована 1956 г. Слесарь был занят, и с главным механиком и мастером мы составили новый вариант функций слесаря-ремонтника:

1. Снижение процента отказов оборудования по механической части.

2. Увеличение межремонтных сроков эксплуатации узлов.

3. Сокращение времени простоев оборудования.

Кстати, стоит обратить внимание на преимущества векторного выраже­ния функций, т. е. больше-меньше чего-то. Как в случае с этим слесарем, так и

в примере начальника внешнеэкономических связей областной администра­ции векторная формулировка дает больше возможности для оценки продук­тивности работы. Поскольку нетрудно установить - больше стало инвестиций или нет, сокращается время простоя оборудования или растет.

Приведу еще один пример такого подхода к "низовым" должностям. Это некоммерческая региональная организация, существующая на гранты россий­ских и зарубежных фондов. Ее клиентами являются разнообразные граждан­ские инициативы и объединения, которые она обеспечивает литературой, кон­сультациями, защитой от власти и в судах. Там есть единственная должность секретаря, который работает не только с председателем правления этой орга­низации, но и со всем аппаратом (около 20 экспертов разных профилей).