Да, главное в искусстве консультирования - умение работать вопросами. Вопросы - лучшая форма общения с клиентом! И надо хорошо чувствовать -как ответы на вопрос продвигают клиента в осознании его возможностей, а за каким пределом вопрос явно превзойдет способность клиента ответить. И на какие вопросы консультант должен отвечать сам.
К приведенному эпиграфу требуется одно пояснение: в том диалоге спрашивающий знал верные ответы. Консультант их может не знать.
СУТЬ ДИАГНОСТИКИ ОРГАНИЗАЦИИ
Многие наши коллеги отвечают на этот вопрос просто: "Вопросник - что ж еще? А как иначе узнать, чем конкретно консультанту заняться?" Совсем не такой ответ будет предложен ниже.
Проблема или задача?
В самом общем смысле речь идет о знакомстве консультанта с клиентной организацией, т. е. об определении ее состояния.
Выбор параметров для такого определения зависит от специализации консультанта, насколько он склонен к экономическим, административно-правовым, социально-психологическим или иным сторонам деятельности.
Но все же вначале он должен определиться с подходом:
- проблемным или
- задачным.
Проблемный подход имеет целую философию. Согласно ему, прежде чем браться за какую-то задачу, следует ответить на вопрос: какую проблему мы решаем? Клиент часто предлагает консультанту выразить свое отношение к своему плану, к уже готовому решению. А приведенным выше вопросом его можно вернуть к исходной ситуации, пересмотреть решение на целесообразность.
Когда-то к нам в Институт системных исследований официально передали проект объединения города Москва и области. Попросили выслать наше мне-
ние: надо ли их объединить и зачем, если не надо - почему? Мы предложили тогда чисто консультационный подход: какую проблему вы решаете? Потому что если мы грамотно выявим корневую проблему во взаимоотношении обоих субъектов Федерации, то, возможно, мы найдем лучший способ решения этой проблемы, чем объединение.
Знаменитый основатель движения, получившего название ТРИЗ (теория решения изобретательских задач), Г. С. Апьтшулер приводит такой пример: изобретатели бьются над усовершенствованием холодильной техники. Когда же предложили ответить на тот же вопрос, выяснилось, что проблема в длительности хранения продуктов. Но переориентация сил на создание специальной пленки для упаковки решила ту же проблему эффективнее, чем предыдущие попытки.
Теперь пример из моей практики. Директор предприятия заказал аттестацию руководителей и специалистов. Я предложил ему все тот же вопрос: какую вашу проблему вы хотите решить посредством аттестации? Выяснилось, что его тревожит рассогласованность действий работников, их неумение и нежелание работать на общую цель. Мы договорились об оргдиагностике, и она показала непонимание многими его подчиненными этой самой цели и немотивированность их на сотрудничество между собой. Вместе с директором мы пришли затем к выводу, что соответствие-несоответствие их его требованиям ничего не даст в этих условиях. Вместо аттестации мы признали целесообразность проведения групповой работы по коллективному осмыслению цели их работы и тренинга на позитивное взаимодействие.
Что значит - ответить на вопрос: "Какую проблему мы решаем?" Это значит - провести общую оргдиагностику, т. е. выявить проблемы, связи между ними (об этом дальше), а потом работать над решением одной из них.
Таков проблемный подход.
Бывает, однако, когда клиентура ставит вполне конкретную задачу, решаемую именно в прямой постановке. Например, помочь разрешить конфликт между службами. Или помочь сформировать сплоченную управленческую команду, разработать новую стратегию, идеологию фирмы. Да хоть и ту же аттестацию. Она ведь может рассматриваться и как самостоятельная задача при изменении условий, целей и просто регулярно.
Бывает и так, что сам консультант предлагает руководителю решить задачи, заведомо волнующие последнего, но не осознаваемые или недооцениваемые в обычной практике.
Пример: измерение управляемости организации, разрешение естественных противоречий между формальной и неформальной структурами, коучинг (ролевое развитие персонала).
В этих случаях тоже требуется оргдиагностика, но частная, т. е. под уже сформулированную задачу.
Так что ни проблемный, ни задачный (извините мне столь неблагозвучный неологизм) подходы не универсальны. У каждого свое место.
Трудности же начинаются с границы между ними, где есть действительный выбор. Ведь принять задачный подход там, где нужен проблемный, - немалый соблазн. Оправданий найдется много: клиент просит, ему виднее; большая потеря времени на общую, а затем на частную оргдиагностику и т. п. Но есть и традиции - так кое-где принято.
Снова к примеру. На одной консультационной фирме в Западной Европе ее владелец и лидер охотно рассказывает нам, группе российских коллег, о своей работе. Иллюстрирует последним заказом: министерство внутренних дел намерено децентрализовать полицейскую службу в стране. Этим и занимаемся. Наш вопрос: "Почему вы решили, что именно в централизации дело? Какую проблему полицейской службы вы решили?" - "Но именно децентрализация была нам заказана", - а разве вы официанты...?
Словом, что-то задается ситуацией, что-то и собственным профессиональным, ценностным выбором.
Функции оргдиагностики
Разбирая место оргдиагностики в управленческом консультировании, стоит остановиться вот на чем.
Руководитель часто не в состоянии грамотно или просто более или менее определенно сформулировать свой заказ консультанту по управлению. Вероятно, это есть следствие неразвитости спроса на управленческое консультирование в нашей стране. Но, возможно, руководителям вообще не свойственно проблемное мышление. Они склонны от трудностей, нехваток, препятствий сразу переходить к решениям, минуя стадию проблем. И роль консультанта -компенсировать эту естественную ограниченность сознания управленцев.
Оргдиагностика и есть лучшее средство, так сказать, подведения заказчика к его проблемам.
Как это делается?
Предположим, некий начальник приглашает консультанта по управлению. Предлагает ему конкретный заказ. Скорее всего это будет выглядеть так: помогите нам разработать новую структуру управления. Реже, но тоже ходовой вариант - распределение функций (родственное структуре), контроль за исполнением приказов и т. п.
Как бы то ни было, консультант с уважением воспринимает эту просьбу, но предлагает начать с выявления всего комплекса проблем этой организации со все той же идеей: не исключено, что мы увидим проблемы, которые окажутся не менее важными, чем структура, или же увидим их влияние на построение структуры, и т. п. - по ситуации1.
Консультант показывает, что общая организационная диагностика есть самостоятельная и многообещающая стадия сотрудничества с клиентом, всего консультационного процесса.
Более того, в своей практике я нередко предлагал потенциальному клиенту провести оргдиагностику до подписания контракта и оплатить ее только в том случае, если он признает результаты ее ценными для себя.
Итак, консультант ведет своего клиента к проблемам его организации через оргдиагностики. Ведет - это как раз то слово. Но именно тут выбор консультационной позиции: следовать за клиентом или вести его, и отнюдь не готовыми решениями, а особой технологией движения к ним. Хотя возможен и иной выбор: клиент всегда прав (я далек от этого суждения).
1 Конечно, если речь не идет о работе задачного типа
Ценность оргдиагностики
Знаю, что многие консультанты не занимаются оргдиагностикой специально, а если и занимаются, то экспресс-методом. "Что, диагностика? — говорят они, — 10 минут, ну максимум — 2 часа". Экспресс-диагностика, конечно, дает некоторое представление о проблемах организации, но в очень субъективном выражении либо тех, к кому обращается консультант, либо в своем собственном. Между тем организационная диагностика — ценная вещь. И вот почему.
Сначала ответим на вопрос: что же ценного дает клиенту оргдиагностика?
- Новизну информации о состоянии его организации. Консультационные
методы обеспечивают производство (а не только сбор!) информации, ко
торую руководитель иначе не получит. Поэтому что-то диагностика пока
зывает иначе, чем он привык видеть, а что-то - и вовсе неизвестное ему.
- Выход на корневую проблему, решение которой снимет некоторые дру
гие или снизит их остроту.
А что оргдиагностика дает консультанту?
Оба названных результата необходимы также и для его работы. Ибо это вовлечение клиента в консультационный процесс.
Кроме того, оргдиагностика - это хороший самостоятельный бизнес для консультанта. Очень приличное занятие.
Оргдиагностика представляет собой весьма технологичный интейк (intake — вхождение, проникновение) в организацию с выходом на следующий контракт.
Еще один довод. Консультанту все равно приходится знакомиться с новой клиентной организацией: надо изучать ее структуру, бизнес, проблемы, цели, положение на рынке. Так почему же не сделать эту все равно неизбежную работу по отдельному контракту? Клиенты к такой постановке относятся вполне положительно, ибо понимают, что если рассчитывать на помощь консультанта, то надо дать ему возможность самому вникнуть в организационную ситуацию, а потом и рассказать, как она выглядит в его глазах.
Наконец, последний довод. Клиенты сами все чаще заказывают оргдиаг-ностику. Буквально так: "Я хочу разобраться в проблемах, накопившихся в моей фирме. Самому мне изнутри видно не все, да и привычно все. Мне нужен не просто взгляд со стороны, а квалифицированное мнение". И что же, в ответ консультант должен отказывать или убеждать клиента, что это все не важно?
Ведь если оргдиагностика действительно ценна для клиента - он вникает в ее результаты, понимает ход движения к ним, способ их получения. В кон-сультант-клиентных отношениях устанавливается доверие и, как следствие, формируется заказ на вторую стадию управленческого консультирования — выработку решения одной из ключевых проблем.
Но ведь именно для этой цели и предпринимается, в конце концов, оргдиагностика!
