Взаимодействие консультанта и клиента в консультационном процессе

Наша цель - на каждой стадии работы углублять и продлевать отношения с клиентом, по крайней мере если мы следуем концепции глубокого консульти­рования. Мы должны стремиться предлагать клиенту хорошие продукты и ре-

зультаты на каждой стадии, с тем чтобы логично и естественно переходить с ним на следующую стадию. Как это делать?

Фактор доверия

У клиента должна быть постоянная уверенность в том, что мы работаем в его организации не только качественно, но и в его интересах. Он должен ви­деть пользу для себя как можно чаще, и она должна быть наглядной. Между тем здесь есть свои трудности.

ПРОМЕЖУТОЧНЫЕ ПРОДУКТЫ. Например, для организационной диагностики нам нужны приказы и распоряжения. В этих документах содер­жится немало местных тайн, которые руководитель с трудом открывает посто­роннему человеку. Мы объясняем ему, зачем нам это нужно. Как правило, он соглашается, хотя и с некоторым напряжением. Как же снять его? Уже после первого зондажа показать клиенту группировку его заданий по какому-то про­блемному признаку так, чтобы он заметил в этом фрагменте Вашей диагности­ки ценную для себя новизну (см. главу об оргдиагностике).

Еще вариант. С той же целью иногда следует предпочесть выполнение сна­чала таких работ, которые могут скорее дать эту ценную новизну. Например, работая над повышением клиентной ориентации, я иногда намеренно выдви­гал на ближние сроки исполнения перевод рекламных проспектов с языка "свойства товара" на язык "выгода потребителя" только потому, что мой кли­ент сразу может увидеть разницу между тем, что было и что стало. Неплохо в этом смысле действует и методика определения служебных функций. Времен­ная дистанция между появлением очередных достижений консультанта не дол­жна быть слишком длинной.

ВОВЛЕЧЕННОСТЬ В ПРОЦЕСС. Фактор доверия возникает не только от продуктов консультирования, но и от его процесса. Здесь главное - вовлеченность клиента в консультационный процесс. Сам этот процесс должен быть интересен ему, обладать некоторой занимательностью и производить для него новую цен­ную информацию. Скажем, ведя групповую работу, я специально обращаю его внимание на то, как проявляются разные сотрудники. И подчеркиваю, что это тоже предусмотрено консультационным процессом как отдельная задача.

С другой стороны, клиенту должны быть понятны наши выводы и реко­мендации. Понятны не только они сами, но и то, каким образом мы к ним при­шли. Мы должны всячески подчеркивать, что мы высказываем не произволь­ное мнение, а выстраиваем выводы. Особенно это касается проблемной или негативной информации. Поэтому я принял за правило объяснять клиенту методику своей работы: посмотрите, как происходит формулирование проблем; как выстраиваются графы зависимостей в проблемном поле организации; ка­ким образом я выстраиваю в единую линию разнородные, казалось бы, факты и т. п. Особенно хочу отметить впечатление, которое производят на руководи­теля т. н. слабые сигналы, систематизированные консультантом в общую кар­тину. Тут мы получаем эффект удивления, смешанного с благодарностью. Кли­ент силен своим пониманием организации, а консультант — своим объяснени-

ем ее феноменов (помните раздел о соотношении объяснения и понимания в теоретической части этой книги, в разделе "Интеграция знания"?).

НЕЗАВИСИМОСТЬ СУЖДЕНИЙ. Многим консультантам трудно да­ется мысль о том, что несогласие с клиентом в каком-то вопросе работает на нас. Квалифицированное, обоснованное несогласие с клиентом вызывает у него уважение к Вашей позиции. Он начинает видеть в Вас профессионала, к мне­нию которого следует прислушиваться, даже если это мнение выглядит не­обычно. Ведь на то и профессионал, чтобы преодолевать стереотипы.

Неоднократно мои суждения о низкой клиентной ориентации на фирме встречали противодействие со стороны сотрудников и руководителей: "Вы не правы, - говорят они, - это недооценка наших усилий". Я привожу свои дово­ды (так, как вы это увидите в соответствующей главе), но сугубо защитная ре­акция не позволяет им пока со мной согласиться. Такую реакцию надо ува­жать - людям свойственно и необходимо защищаться, поэтому я и не пытаюсь полемизировать, а предлагаю следующий модус отношений: "Возможно, я не прав - дальнейшая работа покажет. Не исключено, что заблуждаетесь вы".

Видите? Я сознательно ввожу дистанцию между своими выводами, суж­дениями и мнением клиентов. Даже не соглашаясь со мной, они вслушивают­ся в мои аргументы, следят за моими мыслями и действиями, ожидая от них чего-то нового, неожиданного для себя. Такое напряжение в консультант-кли-ентных отношениях я считаю конструктивным. Противоположная этому по­зиция - сервильность консультанта, стремление всегда держать клиента в ком­фортном состоянии в работе с собой. Уважение не всегда есть следствие ком­форта, угодить не значит понравиться. Впрочем, к этому непростому вопросу мы вернемся не раз в последующих главах.

Так что доверие есть феномен позитивно напряженный. Оно идет не от легкости общения, а от содержательности его. Некоторые мои клиенты при­выкают к тому, что я время от времени выделяю несколько точек моих несог­ласий с ними. Буквально так: "Давайте придерживаться на этот счет разных точек зрения. Со временем, надеюсь, мы и здесь придем к общему пониманию".

ПРОДУКТИВНОСТЬ. Это самое главное - предоставить клиенту каче­ственный продукт на каждой стадии и на каждой операции всего консультаци­онного процесса. Какого типа продукты? Знания, например, из теории органи­зации, которые приводились ранее; факты, которые консультант получил у дру­гих клиентов, из литературы; передаваемые методы, т. е. обучение клиента ме­тодам работы над стратегией, определения служебных функций, мотивации, разрешения конфликтов и т. п.; производство новой информации, которую консультант добыл в данной организации. Сама же ценная продуктивность, на мой взгляд, возникает там, где продукт переходит в результат. А где он перехо­дит? Там, где мы побуждаем клиента к направленной саморефлексии, об этом уже говорилось в разделе о субкультуре консультационной деятельности, но это такой акцент, который я хочу повторять многократно.

Внутренние оппоненты

Едва ли не в каждой организации есть кто-то из влиятельных сотрудни­ков, кто не заинтересован или даже противостоит работе консультанта по уп-

равлению. Нам очень важно быть готовыми к более или менее позитивному взаимодействию с такими людьми.

ЗАСЛУЖЕННЫЕ ВЕТЕРАНЫ. Чаще всего это сотрудники, сделавшие очень много для успеха данного предприятия. Их все уважают, и они знают себе цену. Их влияние на нашего клиента очень велико. Однако наши методы, конкретные действия бывают чужды им, они смотрят на нашу деятельность по принципу: "Разве мы работали хуже? Вон что создали!" У них возникает чув­ство соперничества, ревности по отношению к консультанту. Периодически они высказывают главе компании свои недоумения, контрмнения. А при слу­чае дают понять ему: вряд ли все это фирме нужно сейчас, вообще или в таком виде. Их противодействие особенно досадно. Во-первых, потому что оно быва­ет весьма ощутимо, а во-вторых, потому что это очень толковые люди, которых лучше иметь в союзниках. Лучший выход - сделать из них клиентов, показать, какую пользу для их собственной работы могут иметь методы управленческо­го консультирования; поработать с их подчиненными, помочь им в решении какой-то их проблемы. В противном случае они могут преждевременно пере­крыть или испортить Ваши отношения с первым руководителем.

СТАГНАНТЫ. Самая инерционная часть организации - это работники, которые просто не хотят ничего менять в силу своей природной неподвижнос­ти, тяги к привычному. У них неразвита достижительная мотивация, у них пре­обладает мотивация сохранительная. Поразительно, но встречаются они на по­стах, казалось бы, сугубо новаторских: руководитель службы маркетинга, ком­мерческий директор, финансовый директор, руководитель службы персонала. Со Стагнантом бесполезно работать как с клиентом, он не клиентообразен, остается только обходить его или ставить его в положение, когда необходимые решения он вынужден принимать, - уклонение от них становится для него рискованным.

НОСИТЕЛИ КОНТРИНТЕРЕСОВ. К ним относятся те работники, кто, может быть, и не против изменений, улучшений организации, но не в том на­правлении, к которому ведет консультационный процесс. Например, они ос­воили неплохо данный сегмент рынка или категорию клиентов, и все их планы сосредоточены на этом участке. А если новая стратегия разворачивает компа­нию в другом направлении, то это означает для них потери выгодных сделок.

МЕСТНЫЕ ЗНАТОКИ. Таких оппонентов консультант встречает среди выпускников каких-нибудь "гарвардов" регионального или общероссийского, а то и западного масштабов. Человек действительно владеет многими ценны­ми понятиями, знаниями, пытается их применять на своей практике. К нему прислушиваются руководители и сам глава компании. Более того, его и на ра­боту сюда приняли именно благодаря такому образованию. Другое дело, что чисто методически он оснащен очень слабо, опыта развития других организа­ций у него нет, как нет и сугубо консультационного взгляда на проблемы и возможности организации. Он пытается применять какие-то идеи напрямую, без включения необходимых переходных процессов. В консультанте он видит конкурента, угрозу своему уникальному статусу. На первых же встречах он пытается оппонировать, иногда чрезмерно настойчиво. Мы совершаем боль­шую ошибку, когда вольно или невольно дискредитируем его в глазах сослу­живцев, пользуясь своим консультантским преимуществом. Им надо предла-

гать союз: нам, дескать, приятно увидеть образованного в нашем деле человека и нам будет интересно познакомить его с нашими методами, подходами, опы­том, с тем чтобы действовать сообща. Обычно так и бывает. А поскольку он больше других способен к восприятию методологии управленческого консуль­тирования, он не только быстрее других ее осваивает, но и активно помогает нам в ее применении, лучше сообразуясь с теми конкретными обстоятельства­ми, которые нам неизвестны.

Большинство наших оппонентов в клиентных организациях публично противодействуют нам по схеме "да, но...". Это означает демонстративное при­нятие идеи какого-то изменения, но фактическое отрицание возможности ее применения в данной организации. Принимая новшество, они отвергают но­вовведение. Применение схемы "да, но..." более подробно расписано в разделе "Антинновационные реакции" в конце этой книги.

Межличностное восприятие консультанта и клиента

Приятно бывает слышать, когда кто-то из коллег сообщает: "Вот это - мой клиент!" Он имеет в виду обычно то совпадение взглядов, представлений, цен-ностныхО ориентации, которые делают их работу и просто общение желанны­ми и полезными. Насколько мне доводилось наблюдать, существуют три вари­анта построения отношений между консультантом и клиентом.

ЛИЧНОСТНОЕ СХОДСТВО. Как раз в упомянутом выше случае - наши эстетические, политические, любительские и прочие приоритеты схожи. Иногда и по характеру мы близки. Отсюда - быстрое взаимопонимание, легкость, не­произвольность в общении. С такими клиентами нередко рассуждаешь на темы, далекие от нашего общего дела, интересно посидеть в ресторане, а то и побы­вать в семьях друг друга. Он живо интересуется особенностями профессии консультанта, хорошо помогает консультанту в работе. Сотрудники скоро об­наруживают эту надежность отношений консультанта с их начальником и с большей, чем обычно, готовностью сотрудничают, участвуют в консультаци­онных процессах.

ЕДИНСТВО ПРОТИВОПОЛОЖНОСТЕЙ. Есть такой стереотип: люди ищут в других сходство с собой. Но столь же верно и то, что нам не менее инте­ресно общение с непохожими на нас. Как консультант я нередко даю понять клиенту, что я из другого мира. Он видит, что мои жизненные ценности, осо­бенности личной культуры, воспитания, поведения существенно, иногда даже разительно отличаются от таковых у него самого и его ближайшего окруже­ния. И именно поэтому мы интересны друг другу. Я замечал, как меня разгля­дывают, расспрашивают и, наверное, разбирают "по косточкам" заочно пред­приниматели, руководители, которые приглашают меня как носителя неведо­мых им идей, подходов, методов управления. Что-то они принимают с ходу как явно полезное, в чем-то видят угрозу своему бизнесу. Например, четкость в определении функций они приветствуют, командообразование - отвергают, а к предложениям помочь им в разрешении конфликта относятся с удивлени­ем, но и с заинтересованностью. И мне тоже любопытно понять их жизненную стратегию, обнаруживать их исключительную деловую интуицию, умение при-

влекать к себе людей т. п. Такой союз противоположных личностей оказывает­ся весьма продуктивным.

СДЕЛКА. При первых же контактах с клиентом мы оба настроены не столько на общение, сколько на товарообмен. У нас нет времени, желания или возможностей проникать на уровень межличностного общения. Друг в друге мы видим лишь средство достижения своих целей. Он: "Мне нужно, чтобы вы помогли моим сотрудникам согласовать их действия". Я: "Пожалуйста, я это сделаю на таких-то условиях". Мы тут не столько личности, сколько роли - он заказчик, а я исполнитель. А что касается межличного восприятия - оно, ко­нечно, есть, хотя очень специализированное на оценке товарности друг друга. Он, бегло осмотрев меня, почувствовав рукопожатие, выслушав ответы, пред­варительно оценивает мою продуктивность, надежность. Я таким же образом оцениваю обязательность, добросовестность.

Советы консультанту

Мы вступаем в период быстро растущего спроса на наши услуги. Нако­нец-то у нас появляются возможность и радость выбора клиента. Какого из них предпочесть? Если Вы склонны к работе в методологии глубокого кон­сультирования, то лучшего клиента Вы найдете в среднем бизнесе - там Вас буквально ждут. Там уже набран опыт успехов и разочарований, достаточный для того, чтобы знать, чего от Вас хотеть. Там платежеспособный и все более квалифицированный спрос. И там открыты изменениям.

Советы руководителю

Как строить отношения с консультантом? Неторопливо и внимательно. Нужно выяснить его багаж, меру владения консультационными продуктами. Спросите его, какие задачи он может решать? В каких из них он особенно си­лен? Пригласите другого, сравните их ответы и различимые внешние качества. Теперь у Вас есть выбор.

А каким клиентом Вы себя считаете? Насколько Вы консультабельны? Мой совет: пропустите себя через весь набор признаков современного клиен­та, описанных в этой главе. Тогда Вы лучше разберетесь в том, как строить свои отношения с консультантом по управлению и какой консультант Вам нужен.

ПОЛЕВЫЕ МАТЕРИАЛЫ

Я встречал и использовал довольно много вариантов договора, однако для независимого консультанта, склонного к глубокому консультированию, наи­лучший вариант договора следует ниже. По крайней мере, по моей практике.