О субкультуре консультационной деятельности

Как-то я попробовал подняться над своей работой и обобщить те опорные ориентиры верования, которые я постепенно находил, вырабатывал, испыты­вал, развивал и сравнивал, заимствовал и которые существенно помогают мне сохранять уверенность в сотрудничестве с клиентурой.

Они не бесспорны, но продуманы, выношены. Передаю наиболее актуаль­ные из этих ориентиров в следующих блоках. Продлите или измените этот пере­чень, не повторяя, однако, общеизвестные кодексы консультационных сообществ.

БАЗОВЫЕ ЦЕННОСТИ КОНСАЛТИНГА

Если у Вас есть выбор - решать какую-то частную задачу или пробле­ му или разработать механизм решения класса подобных проблем, - выби­ райте второе.

Это бывает не просто - убедить клиента в том, что нецелесообразно зани­маться только одной, отдельной проблемой, задачей, а лучше поработать над созданием процедур, технологии решения, упреждения их в целом. Некото­рые клиенты сразу отчуждаются от Вас, услышав слова "механизм", "метод", "принципы" и т. п. Их мимика, поза, интонации демонстрируют реакцию: "А просто помочь мне в этой ситуации вы что - не можете?" Известно, что немало консультантов готово заниматься именно частными задачами. Види­мо, следует избегать противопоставлений, через частные решения - к более универсальным, вот где совмещаются оба подхода.

Неопределенность - шанс для консультанта.

Здесь не все очевидно. Подчас в нашей среде можно услышать: «Этот заказ­чик сам не знает, чего хочет. Я ему сказал: "Вы, дескать, сначала сами разбери­тесь, что вам нужно, сформулируйте четко заказ, тогда поговорим"». По-моему, наоборот. Как раз помощь руководителю в определении заказа есть хорошая j консультационная работа. Гораздо труднее приходится, если клиент ставит пе- < ред Вами задачу, неадекватную реальным потребностям организации. Скажем,! он просит помочь ему повысить исполнительскую дисциплину, хотя даже пер*| вый анализ подшивки приказов показывает, что дело скорее в качестве са

решений. Тогда он сам задает Вам ситуацию, которую еще предстоит изменять, тратить силы и время на убеждение, преодоление стереотипов заказчика. Сло­вом, неопределенность дает возможность консультанту структурировать ее по-своему, профессионально. К примеру, в этом случае - подвести дело к оргдиагностике. В том случае, когда руководитель не знает, чего хочет, - мы ему даже полезнее, чем если бы работали строго под заказ.

Высшая эффективность консультационной работы проявляется в ре­альных изменениях (в поведении, структуре, отношениях, практических действиях и т. д.).

Конечно, очень ценны и ментальные изменения (в сознании, мышлении) и изменения проектные (разработка проектов, программ действий). Но эти последние естественным образом присутствуют в реальных изменениях. Слиш­ком часто ментальные и проектные изменения не идут дальше, не реализуются практически.

Создать себе клиента

Даже если мы считаем своим клиентом организацию как целое, мы не мо­жем построить свою работу в ней без определения того лица, которое будет оценивать нашу работу, принимать решение о ее продолжении или оконча­нии. Конечно, личные предпочтения этого лица никуда не деваются, мы вы­нуждены с ними считаться, а иногда и ориентироваться на них. Трудно прихо­дится, если таким лицом не становится первый руководитель организации -многие решения либо не исполняются, либо не появляются вообще. Есть ведь такие изменения, которые никому, кроме главы компании, больше не нужны. Зато если владелец бизнеса оказывается еще и генеральным директором той же фирмы - мы имеем приличного кандидата в клиенты. А если нас приглаша­ют его заместитель, помощник, подчиненный? И выход на "самого" не получа­ется? Что ж, надо найти ту сферу его полномочий, целей, интересов, в которой он может быть ответственным за наши планы, решения, нововведения, где он будет минимально оглядываться на начальство. Клиент - тот, кто может изме­нить организацию, но без персонально определенного клиента нам тяжело.