Разнообразие принципиальных позиций
Седьмым этапом в стратегическом управлении является разработка базовой стратегии и анализ стратегических альтернатив.
Формирование стратегических альтернатив и стратегический выбор — центральный и основополагающий момент стратегического управления. Предшествующие этапы стратегического управления при всей своей значимости лишь создают фундамент для разработки стратегии. В то же время до сих пор отсутствует единый и общепризнанный подход к формированию стратегии организации.
Принципиальные научные позиции по данному вопросу весьма противоречивы. Большинство теоретиков склоняются к мнению: если тщательно и системно не управлять процессом генерирования стратегических альтернатив, не заниматься стратегическим выбором, не задавать будущую стратегическую направленность для своей организации, то она становится более слабой и пассивной. Существует и полное отрицание необходимости стратегического выбора. При этом считается более актуальной и практически полезной задачу формирования гибкой и адаптивной организации, эффективно приспосабливающейся к любым изменениям внешней среды.
Если исходить из анализа практического опыта, то можно будет констатировать присутствие этого этапа стратегического управления в той или иной степени формализации в любой организации. Другими словами, на практике руководители организаций комбинируют те или иные подходы к разработке стратегии, стараясь использовать как стандартные процедуры, так и нестандартные, чтобы обеспечить уникальность формируемых стратегий.
Понятие и типы стратегических альтернатив
Стратегические альтернативы — это набор вариантов стратегического развития организации, позволяющих достичь стратегических целей организации во всем их многообразии. Другими словами, это возможные стратегические направления движения организации.
Каждая стратегическая альтернатива предоставляет организации разные возможности и характеризуется разными затратами и результатами, что в конечном итоге и предопределяет необходимость стратегического выбора.
Стратегические альтернативы можно условно подразделить на три типа:
1)альтернативы постепенного совершенствования;
2)альтернативы обновления;
3)инновационные альтернативы.
Альтернативы постепенного совершенствования — это варианты продолжения, корректировки действующих, ранее принятых стратегий организации. Практически подавляющее большинство разрабатываемых стратегических альтернатив относится к этой категории.
Альтернативы обновления, отталкиваясь от текущей стратегии организации, в то же время существенно меняют направление деятельности, предусматривая крупные изменения в масштабах, облике и целях стратегии, критическое отношение к доминирующим представлениям о рынке и существующим способам ведения бизнеса.
Инновационные альтернативы всегда ведут к радикальным изменениям в стратегии организации, используют совершенно новые продукты прорывного характера или новые способы ведения конкурентной борьбы, требуют нового подхода к мышлению и анализу.
В любом случае важно наличие широкого диапазона указанных типов альтернатив, поскольку достоинства или недостатки отдельных альтернатив иногда можно выявить, только сопоставив их с другими вариантами. Это также позволяет не "зацикливаться" на каком-то отдельном варианте, исключать излишний консерватизм в своем направлении развития, не давать конкурентам возможности быстро определять стратегические приоритеты данной организации.
Процесс разработки стратегических альтернатив и стратегического выбора
Если рассматривать организационные аспекты разработки стратегических альтернатив, то можно отметить, что на практике этот процесс представлен в виде работы одной или нескольких команд специалистов (оперативных групп).
В случае работы более одной команды специалистов неосознанно или, наоборот, преднамеренно по замыслу высшего руководства результатом деятельности будет представление разных точек зрения. Работа групп может базироваться на разных исходных допущениях (темпах роста рынков, эволюции технологий, предполагаемых действиях конкурентов и т.д.).
Важно выявлять эти допущения и максимально эффективно использовать разницу между ними для создания соответственно более широкого диапазона стратегических альтернатив и, в конечном итоге, для улучшения процесса принятия стратегических решений, их качества.
В процессе разработки стратегических альтернатив и стратегического выбора укрупненно осуществляются следующие действия:
1)разрабатывается как можно большее число возможных стратегических альтернатив, привлекая к этой работе не только высших руководителей, но и менеджеров среднего звена. Это позволяет не пропустить потенциально лучший вариант;
2)стратегические варианты дорабатываются, уточняются с точки зрения развития ситуации во внешней среде, возможных изменений внутренней среды организации;
3)производится оценка предлагаемых к рассмотрению стратегических альтернатив с точки зрения достижения миссии, стратегических целей, существующих возможностей их реализации;
Методика стратегического планирования
