Мероприятия по сокращению производственных затрат

Арендные платежи

• Может ли компания:

— пересмотреть условия действующего арендного соглашения;

— переехать в другое здание или помещение;

— отдать часть занимаемой площади в субаренду;

— выкупить арендуемое помещение?

Коммунальные платежи

• Может ли компания:

— ввести более жесткий контроль за потреблением энергоресурсов;

— внедрить менее энергоемкие процессы;

— перейти на новые формы оплаты коммунальных услуг (напри­мер, оплачивать свои счета векселями, выпущенными самим производителем электроэнергии)?

Ремонт и обслуживание оборудования

• Может ли компания:

— посчитать, не выгоднее ли ей отказаться от услуг подрядчиков и ремонтировать оборудование своими силами;

— отложить на длительный или хотя бы короткий срок некоторые работы по текущему обслуживанию оборудования;

— договориться с нынешними подрядчиками об улучшении в свою пользу условий договора по обслуживанию оборудования;

— найти новых поставщиков сервисных услуг?

Интеграция и дезинтеграция

• Может ли компания:

— снизить затраты за счет вертикальной интеграции с постав­щиками или клиентами или за счет горизонтальной интегра­ции с другими производителями;

— снизить затраты за счет расширения сферы своего бизнеса на другие звенья производственного цикла, отказавшись от сотрудничества со смежниками;

— или наоборот: компании выгоднее сузить свою производственную сферу, уступив часть производственного цикла или вспомогательные работы другому производителю?

Сокращение затрат на рекламу продукции

• Может ли компания

— пересмотреть свой рекламный бюджет;

— определить, приносит ли реклама дополнительный доход, превышающий затраты на рекламу;

— выяснить, существуют ли данные, подтверждающие, что увеличение затрат на рекламу сочетается с повышением объема продаж;

— осуществлять оплату рекламных услуг с помощью бартерных операций;

— сконцентрировать рекламный бюджет на наиболее эффектив­ных видах рекламы?

Компания может снизить за счет дополнительных мер затраты, сократив расходы на:

— научно-исследовательские и опытно-конструкторские рабо­ты;

— поддержание широкого ассортимента продукции;

— исследование рынка, рекламу и продвижение товаров или ус­луг;

— поддержание широкого круга клиентов;

— поддержание определенного качества услуг;

— тщательный отбор сырья и компонентов с определенными техническими характеристиками;

— повышение квалификации сотрудников;

— механизацию производственного процесса;

— организацию производства;

— сохранение существующей политики в отношении обслужи­вания техники и оборудования;

— скорость выполнения заказов;

— сохранение гибкости производственного процесса;

— поддержку каналов дистрибуции произведенной продукции.

Государственная поддержка

Возможности государственной антикризисной поддержки ком­пании определяются вопросами: может ли компания получить выгоду от какой-либо государственной программы поддержки пред­принимательства путем:

— лоббирования принятия соответствующего федерального и местного законодательства?

— получения льгот и субсидий?

Разработка и осуществление мероприятий по снижению затрат требуют творческого подхода, учитывающего как цели снижения затрат, так и особенности организации ее бизнеса, рынков, групп поддержки. Учет всех этих факторов представляет определенную сложность, а навык их использования формируется вместе с уп­равленческим опытом менеджера. Этот процесс ускоряется, если менеджеру известны наиболее распространенные ошибки, совер­шаемые при сокращении затрат:

1. Неверное определение наиболее важных статей затрат, под­лежащих сокращению. Ошибки такого рода менее характерны для малых и средних предприятий, поскольку руководство таких пред­приятий, как правило, имеет хорошее представление о своих наи­более существенных расходах. Однако по мере расширения компа­нии и усложнения ее бизнеса руководство может не заметить рост затрат на отдельных участках; например, компания концентриру­ет внимание на наиболее легко определяемых затратах и не заме­чает существенные и часто неоправданные затраты, скрытые в ста­тье «прочие расходы».

2. Неправильное определение носителей затрат предприятия. Это, например, может случиться тогда, когда компания, снижая производственные затраты на единицу продукции, начинает произ­водить больше товаров, чем она может продать. В результате низ­кие производственные затраты на единицу продукции могут при­вести к их общему увеличению из-за перепроизводства. Вместо этого компании следовало бы сфокусировать внимание на сокращении общих производственных затрат.

3. Потеря индивидуальности и, как следствие, конкурентоспо­собности продукции компании, особенно если отличительной чер­той продукции было качество. Такое последствие сокращения зат­рат является для компании особенно пагубным. Хотя резкое сокра­щение затрат может в короткий срок увеличить прибыли компании, в долгосрочной перспективе оно нанесет ей непоправимый вред. Например, экономя на подборе и профессиональной подготовке персонала, магазин модной одежды, возможно, получит определенную выгоду. Однако такая экономия может подорвать престиж магазина и привести к потере клиентов.

4. Серьезное ухудшение отношений с вовлеченными в бизнес группами поддержки (поставщиками, сотрудниками компании) из-за чрезмерного «выкручивания рук».

5. Снижение затрат на важных участках ниже допустимого пре­дела. Так, например, без меры урезая затраты на оплату труда, компания может потерять ключевых сотрудников.

6. Непонимание механизма взаимозависимости затрат компа­нии: иногда общего снижения затрат можно добиться, увеличив их для какого-то отдельного вида деятельности. Например, увели­чение командировочных расходов может привести к заключению контрактов с новыми поставщиками, продающими сырье и мате­риалы дешевле, чем прежние поставщики.

Такие меры могут быть необходимы в случаях острых финансовых кризисов. Перед принятием решений необходим тщательный анализ важнейших аспектов затрат. Существует несколько конк­ретных областей, на которые необходимо обратить внимание.

Снижение расходов на оплату труда часто является отправной точ­кой в снижении затрат. Действующее российское законодатель­ство позволяет компаниям сокращать как количество сотруд­ников, так и их заработную плату. С такого рода решениями необходимо быть крайне осторожным, чтобы в результате уволь­нений не возникло недостатка в квалифицированном персона­ле основных специальностей. Снижение расходов на рабочую силу может быть достигнуто за счет сверхурочной работы до­полнительных смен, а также работы неполный рабочий день и неполную неделю.

Сокращение затрат на сырье и материалы может быть еще одной областью внимания антикризисного управляющего. Материа­лы могут давать значительную добавку к затратам там, где для производства товаров используется дорогостоящее сырье или же задействованы значительные его объемы. Возможна попыт­ка найти новые источники поставок или же переработать про­дукт так, чтобы требовалось меньше исходных материалов.

Накладные расходы являются еще одной областью, к которой мож­но обратиться. Мероприятия могут включать отказ от второсте­пенных услуг, снижение дополнительных выплат, уменьшение суммы средств, расходуемых на подготовку, общественные свя­зи, рекламу, исследования и разработки. Выбор вариантов зна­чителен.

Размеры подразделений или управлений. Может потребоваться уменьшить их размеры или реализовывать их функции в более систематической форме.

Мероприятия по сокращению активов могут реализовываться нескольких вариантах.

Внутреннее изъятие или рационализация предполагает, что производство может уменьшаться и концентрироваться на меньших площадях. Для достижения эффекта масштаба может изменяться график производства. Неиспользуемые мощности затем мо­гут быть распроданы.

Продажа с обратной арендой. Компания может принять решение продать основные активы финансовой компании, а затем арен­довать их. Такой вариант возможен только в том случае, если активы не служат обеспечением уже взятого займа. Ни объем, ни возможности предприятия не изменяются. Изменения име­ют финансовую природу.

Продажа преуспевающего подразделения — способ получения луч­шей цены, а также увеличения притока денежных средств. Од­нако в более долгосрочном плане это приведет к потере при­были и к тому же проданные отделения могут создать основу для последующего успешного выхода из спада.

Изъятие. Это мероприятие может относиться ко всему предприя­тию или его частям. Более подробно изъятие будет рассмотрено ниже.

Мероприятия по созданию прибыли. Эти мероприятия обычно состоят из различных вариантов поворота в деятельности и часто включают в себя изменения в направлении конкуренции. Обычно им необходим самый большой промежуток времени, чтобы дос­тичь значительного воздействия на показатели компании. Созда­ние дохода в короткие сроки может быть результатом следующих действий:

• улучшение в системе управленческого контроля;

• улучшение управления запасами;

• пересмотр системы организации производства и переход к методу «точно-во-время» (JIT);

• убеждение дебиторов быстро рассчитаться по счетам;

• активизация усилий в продажах.

Стратегии поворота

Стратегии поворота широко применяются и доказали свою эффективность в антикризисном управлении, поэтому рассмот­рим их более подробно.

Стратегии поворота базируются на стратегиях сокращения рас­ходов и обычно включают изменения в общих усилиях по сбыту, переброске или перенацеливании существующих товаров (услуг) с одновременной разработкой новых. Стратегии сокращения расходов чаще всего рассчитаны на краткосрочное действие и созда­ны для быстрого достижения результатов. Стратегии сокращения расходов и поворота могут реализовываться одновременно.

Стратегию поворота компания может использовать в следую­щих целях:

• увеличить уровни предыдущих достижений, если это воз­можно;

• сосредоточить ее стратегические решения на функциональ­ных улучшениях и сокращении подразделений с отрицательным движением средств;

• продолжать обслуживать потребителей тем же ассортиментом товаров и услуг, хотя и при этом она может испытывать необходи­мость сокращений;

• перейти в большую стратегическую группу в данной отрасли;

• перейти в меньшую стратегическую группу в данной отрасли;

• более эффективно конкурировать в существующей стратеги­ческой группе в отрасли, используя различные методы конкурен­ции и базовые навыки.

Попытка решить, какой вид стратегии поворота должен быть принят, зависит от конкретной ситуации. Для его определения необходимо ответить на следующие вопросы: Стоит ли спасать дело? Сможет ли предприятие опять стать прибыльным в долгосрочном плане? Каково его оперативное состояние и стратегическое поло­жение в настоящее время? Рассмотрим несколько конкретных стра­тегий поворота.

Изменение цен может осуществляться «по первому требованию» и привести к быстрому увеличению доходов. Для того чтобы эф­фективно осуществлять подобные действия, необходимо знать величину эластичности спроса на отдельные товары (услуги). Воз­можность повысить цены связана с масштабами существующей и возможностью дальнейшей индивидуализации. Повышение цен обычно обеспечивается рекламной поддержкой, изменениями в товаре, а иногда и изменениями в упаковке.

Перед тем как изменить цену, фирма должна учесть ряд факторов:

• воспринимается ли товар покупателями как продаваемый по более низким ценам, чем у конкурентов;

• какова будет реакция конкурентов;

• улучшится ли привлекательность товара в определенных сегментах рынка.

Переориентация. Основной идеей, стоящей за этим понятием, является концентрация усилий на конкретных покупателях и кон­кретных продуктах. Вопросы, которые необходимо здесь учесть, следующие:

• Почему люди приобретают товар (услугу)?

• Имеются ли возможности для индивидуализации, сегмента­ции и конкурентного преимущества?

• Каков возможный потенциал доходов и роста, а также вало­вая прибыль?

• Каковы масштабы и каков тип конкуренции в данном сег­менте или нише, а также потенциал ответных мер на дей­ствия в сфере маркетинга?

Разработка нового товара может быть необходимым вариан­том поворота в том случае, когда компания теряет конкуренто­способность в вопросах обновления или улучшения товара. Усо­вершенствование товара также будет действенным вариантом и мо­жет помочь компании сосредоточиться на конкретных сегментах рынка, которые до сих пор являются относительно устойчивыми.

Рационализация ассортимента товаров (сокращение) может быть полезна для сосредоточения усилий компании на более ус­тойчивых сегментах рынка. Для того чтобы реализовать данную стра­тегию, компания должна:

• хорошо понимать расходы компании;

• определить, какие из отдельных товаров (услуг) являются наименее (или наиболее) прибыльными;

• выяснить, существуют ли конкретные области независимос­ти и не искажает ли ценообразование при внутрифирменной пе­редаче прибыльность.

Сосредоточение на продажах и рекламе. Эта стратегия может быть выражена в форме дополнительных расходов, чтобы вызвать увеличенный доход, или же заключаться в изучении текущих рас­ходов по маркетингу для оценки их эффективности.