Профили эффективных и неэффективных менеджеров

Поведение руководителя

По данным американских исследователей каждый менеджер в процессе своей работы выполняет следующие восемь ролей

 

 

Рис. 1. Управленческие роли в связи с различными ценностными ориентациями. Соседние ценности являют­ся дополняющими друг друга, а находящиеся по ди­агонали - противоположными.

 

ОПИСАНИЕ РОЛЕЙ. СИЛЬНЫЕ И СЛАБЫЕ СТОРОНЫ

Учитель.

От учителя ожидают вовлеченности в развитие людей, этому способствует эмпатическая направленность на других людей Руководитель помогает приобретать навыки, способствует обучению, формированию и реализации тех планов других людей, которые связаны с их развитием. В этой роли менеджер помогает, проявляет участие и чувствительность, является доступным, открытым и справе­дливым. Играя эту роль он слушает, поддерживает справедливые требования, выражает признательность. Он видит людей как человеческие ресурсы, которые дол­жны развиваться..

Сильные стороны

Способность воодушевлять людей, забота о развитии работников

Трудности

Излишек: чрезмерная податливость, каждый зани­мается "своим", не учиывая, как это сказывается на орга­низации в целом. Недостаток: внимание развитию людей не уделяется.

Фасилитатор

От фасилитатора ожидается, что он бу­дет поощрять коллективные усилия и способствовать единению людей в коман­дной работе, а также помогать в разре­шении внутригрупповых межличностных конфликтов. В этой роли менеджера характеризует ориентирован­ность на процесс. В поведении проявляет­ся способность быть посредником при разногласиях, вплоть до использования специальных приемов снижения конфликтности, умение способствовать созданию подходящей атмосферы, добиваться вклю­ченности людей, фасилтатор "облегчает" решение проблем в группе.

Сильные стороны

Способность строить ко­мандную ра­боту через открытое об­суждение и участие ра­ботников в принятии ре­шения, управлять конфликтом.

Трудности

Излишек: групповое принятии решения не всегда эф­фективно, слишком мно­го совещаний. Недостаток: низкий мора­льный дух в организации, немотивированные работни­ки, недостато­чная коммуни­кация.

Наставник (блюститель).

От менеджера как наставника ожидается знание того, что происходит в рабочей группе, соблюдаются ли правила, полу­чены ли группой выделенные квоты чего бы то ни было. У наставника страсть к деталям и хорошие способности к рациональному анализу. В поведении проявляется внимание к техническим подробностям, работе с текущей информацией, логичность в решении проблем реагирования на текущие изменения.

Сильные стороны

Налаживает систему сбора и анализа текущей информации и систему оцен­ки на местах. Представляет собой формальную сторону менеджмента как искусства.

Трудности

Излишек качества: настаивает на процедурных моментах в ущерб содержательным, требует чис­тоты, точности в оценке со­вершенных оши­бок даже тогда, когда в этом нет необходимости. При недостатке качества обнаруживаются дефицит информации, необходимой для принятия решений и совершенствования измерительных процедур.

Координатор.

От менеджера как координатора ожи­даются действия по сохранению структуры и плавного, планомерного скоординированного движения организации. Поведение включает в себя заботу о продолжении разви­тия событий, минимизации срывов и неполадок. На человека в этой роли мож­но положиться. Увлекается исполнением "бумажной" работы, анализом и оценкой отчетов, написанием бюджетов, планов координации усилий групп и подразделений, контролем выполнения этих планов.

Сильные стороны

Способность обеспечивать стабильность, координацию, контроль и непрерывность.

Трудности

Может настаивать на имеющемся положении ве­щей, даже когда это противоречит обстоятельствам, болезненно чувствителен к из­менениям. При недоста­тке этой функ­ции система становится нестабильной.

 

Роли наставника и координатора очень важны для сохранения внутренней стабильности организации. Точно собранные данные о внутреннем положении дел в системе позволяют анализировать факты и принимать решения.

Директор

От менеджера как директора ожидается осуществление, прежде всего, определения целей и планирования, это человек прини­мающей решения. Он видит проблемы, выбирает альтернативы, ставит цели, устанавливает правила, определяет роли и зада­ния, инструктирует.

Сильные стороны

Способность планировать, устанавливать цели, приоритеты, прояснять ситу­ацию, обеспе­чивать структу­ру.

Трудности

Излишек: ведет к зарегулированности недостаточному вниманию к нуждам людей.

Недостаток: нерешитель­ность, неясная политика.

Режиссер От менеджера как режиссера ожида­ется сильная ориентация на работу, на выполняемые задания и большая заинте­ресованность, энергия, личная вовлеченность в деятельность организации. Эта роль предполагает умение увлечь и мотивировать подчиненных, с тем, чтобы они брали на себя ответственность и вы­полняли порученное с высокой продуктив­ностью. Роль состоит в том, что рабочие группы стимулируются к более качествен­ному выполнению поставленных задач.

Сильные стороны

Способность достигать поставленных целей, извле­кать выгоду, побуждать к действиям.

Трудности

Излишек: ведет к паде­нию духа, истощению. Недостаток:

низкая продуктивность, проблемы ре­шаются слабо.

Роли режиссера и директора очень важны для продуктивности и дости­жения результатов. Эти роли предполагают, прежде всего, планирование, определение целей и их достижение (решение проблем).

Брокер.

От менеджера как Брокера ожидается проведение разумной внешней политики и получение ресурсов. Для осуществле­ния этой роли необходимо быть проница­тельным и уметь убеждать, быть влияте­льным и обладать властью. Имидж, внеш­ность и репутация также важны. Как Брокер руководитель встречается с предста­вителями других организаций, ведет переговоры, занимается маркетингом и пред­ставляет свою фирму. Ему также приходится выступать, приобретать ресурсы, заниматься согласованием вопросов.

Сильные стороны

Способность оказывать влияние, ве­сти перего­воры, получать необходимые ресурсы

Трудности

Излишек: поведение оп­ределяется представлени­ем о внешней целесо­образности.. Недостаток:

Недостаток ценностей и идеалов. Мало настой­чивости, многие идеи не воплощаются.

Новатор.

От менеджера как Новатора ожидается умение способствовать изменениям и помогать адаптироваться к ним. В проти­воположность соблюдающему правила и очень тщательному Наставнику, роль новатора требует творческих способностей и умения мечтать фантазировать, предвидеть возможные нововведения и привносить их в жизнь..

Сильные стороны

Способностъ к обновлению, изменению, адаптации.

Трудности Излишек: истощающее экспериментаторство Недостаток: консерватив­ность, игно­рирование внешних фак­торов.

 

В ролях Брокера и Новатора существенным является гибкая связь и взаимодействие с внешней средой, с использованием власти и управляя изменениями. Росту и изменению сопутствует творческий стиль поведения.

ПРОФИЛИ ЭФФЕКТИВНЫХ И НЕЭФФЕКТИВНЫХ МЕНЕДЖЕРОВ

Задача менеджера состоит в достижении баланса противоположных позитивных ценностей, с тем чтобы избежать ситуации, в которой человек, пре­следуя одни ценности и игнорируя другие, оказывается в негативной зоне. Опытные менеджеры обладают способностью воспринимать различные виды информации, это позволяет им формировать текущие стратегии, отвечающие наиболее важной информации, а также развивать новые стра­тегии по мере появления новых аспектов ситуации.

Для того чтобы максимально отвечать таким требованиям, менеджер должен обладать стилем, выходящим за границы какого-то одного вариан­та поведения. Это означает свободу от собственных предпочтений, от предпочитаемых способов видения и форм поведения. И часто это означает умение видеть мир как раз не так, как вы предпочитаете его видеть. А это конечно, не просто.

На первом этапе исследования авторов интересовали связи между испол­няемыми ролями и уровнем в иерархии, который занимает менеджер. Иными словами, они хотели определить, каким образом изменяется ролевой про­филь при переходе с одного уровня иерархии на другой.

Результаты представлены на рисунках 2 и 3. На рисунке 2 можно видеть четыре диаграммы, соответствующие четырем нижним ролям в струк­туре конкурирующих ценностей. Баллы, соответствующие каждой ценности представлены на левой вертикальной оси. Чем более высокий балл, тем большее предпочтение оказывает этой роли менеджер, которого описывают респонденты. По горизонтальной оси приводятся пять уровней менеджмен­та. Приведен анализ значимости различий при переходе с уровня на уро­вень. Случаи, когда обнаружены значимые различия, отмечены скобкой со звездочкой. На рисунке 2 значимые различия существуют только для ро­ли Режиссера. Они существуют между самым низким уровнем управления (уровень мастера) и всеми остальными, более высокими уровнями менеджмента. То есть менеджеры четырех уровней из пяти, все кроме мастеров, в своем поведении проявляются в роли Режиссера. Однако, остальные три нижние в структуре конкурирующих ценностей роли (Директор, Наставник и Координатор) мало отличаются у менеджеров различного уровня.

Иначе обстоит дело с четырьмя верхними ролями. Так, роль фасилитатора на среднем уровне управления падает, но затем делает статис­тически значимый скачек вверх на четвертом из пяти уровней. Для роли же Учителя изменения еще более драматичны. Выраженность этой ро­ли значимо падает при переходе от первых ступеней управления к сред­нему уровню, но потом начинает вновь значимо расти. Что касается ро­лей Новатора и Брокера, то здесь наблюдается монотонный рост выражен­ности признаков роли в поведении руководителей при повышении их ста­туса.

Подводя итог можно сказать, что выраженность четырех нижних ролей меняется незначительно. Большинство менеджеров, исключая толь­ко мастеров, проявляются в своем поведении в роли Режиссера. Выражен­ность ролей Директора, Координатора и Наставника не меняется при пере­ходе с одного уровня управления на другой. Две роли из квадранта че­ловеческих отношений (Фасилитатор и Учитель) претерпевают падение на среднем уровне управления, но вновь нарастают в выраженности на двух верхних уровнях. Выраженность ролей Новатора и Бракера постоянно нарастает с повышением уровня управления.

С ростом ста­туса людей в рамках организации выраженность в их поведении четырех верхних ролей растет. От людей требуется иметь более динамичный и сложный взгляд на мир с тем, чтобы они могли соответствовать сложно­стям и изменениям, с которыми сталкивается менеджер на высшем уровне управления.

 

 

ПРОФИЛИ ЭФФЕКТИВНЫХ И НЕЭФФЕКТИВНЫХ МЕНЕДЖЕРОВ