Комплексная процессуальная модель мотивации Портера -- Лоулера включает элементы теории ожидания и теории справедливости. Мотивация в ней является функцией потребностей, ожиданий и восприятия работниками справедливого вознаграждения.
Модель отражает взаимозависимость пяти переменных: восприятия работником его роли, затраченных им усилий, полученных результатов, вознаграждения, степени удовлетворения (рис. 2.3).
 |
Рис. 2.3. Модель Портера -- Лоулера
Усилия затрачиваемые работником на выполнение работы, соответствующие его ожиданиям. Они зависят от: ценности вознаграждения и оценки вероятности связи «усилие -- вознаграждение».
|
Результаты, достигнутые работником, зависят от трех переменных: затраченных усилий, способностей работника и оценки им своей роли.
|
Достижение требуемого уровня результатов сопровождается как внутренним, так и внешним вознаграждением, которые могут подтвердить или скорректировать в восприятии работника оценку вероятности связи «усилие -- вознаграждение». В последующем, при выполнении новой работы, это окажет воздействие на уровень усилий работника и результаты его труда. Собственная оценка человеком своего вклада способна отражаться и на уровне оценки им справедливости вознаграждения (см. пунктирную стрелку на рис. 2.3), которая воздействует на удовлетворенность работника.
|
Таким образом, удовлетворенность -- это психологическое восприятие работником результатов своей работы, зависящая от внутреннего и внешнего вознаграждения и признания работником справедливости последнего. Высокая результативность труда порождает удовлетворенность работой. Степень удовлетворения корректирует в сознании работника ценность вознаграждения и влияет на восприятие им будущих ситуаций, а следовательно, на его усилия и результаты дальнейшей работы.
|
Из модели Портера -- Лоулера вытекает ряд выводов:
· высокая результативность работников является залогом полного удовлетворения их ожиданий;
· работник наращивает свои усилия, если считает получаемое вознаграждение справедливым;
· менеджер, общаясь с работниками, определяет набор критериев, способных наиболее сильно мотивирующе воздействовать на поведение работников.
Теория У. Оучи
Большую известность получила комплексная теория управления людьми Уильяма Оучи, который, обобщив опыт японского и американского управления (1981), как бы дополнил идеи Мак-Грегора, выдвинув теорию Z, исходя из того, что человек основа и ключ к успеху любой организации (табл. 2.2).
Таблица 2.2. Типы организаций по Оучи
| Культурная переменная | Типичная японская фирма | Типичная американская фирма | Американская фирма типа «Z» |
| Наем | Пожизненный | Кратковременный | Долговременный |
| Оценка и продвижение по службе | Качественное и медленное | Количественное и быстрое | Качественное и медленное |
| Карьера | Широко специализированная | Узко специализированная | Умеренно специализированная |
| Механизм контроля | Неясный и неформальный | Ясный и формальный | Неясный и неформальный |
| Принятие решений | Групповое и консенсусное | Индивидуальное | Групповое и консенсусное |
| Уровни ответственности | Групповая | Индивидуальная | Индивидуальная |
| Интерес к человеку | Широкий | Узкий | Широкий |
В модели организации типа «Z» Оучи показал как, соединение преимуществ двух достаточно непохожих культур (японской и американской) рождает эффективный вариант культуры американской деловой организации типа Z. Он сравнил семь культурных переменных: обязательства организации при найме по отношению к своим членам; оценки выполнения работы с целью продвижения по службе; планирование карьеры; механизмы контроля; принятие решений; уровни ответственности; интерес к человеку.
Обязательства организации по отношению к свом членам (наем). Оучи исходит из того, что для всех трех типов организации важен низкий уровень текучести кадров, однако каждая из них по-своему поддерживают эту культурную ценность: японская фирма – через систему пожизненного найма, американская – сохраняя краткосрочный найм, но предоставляя человеку свободу выбора. Наиболее предпочтителен выбор организации типа «Z»: долгосрочный наем более выгоден, так как на практике американцы за жизнь меняют немного рабочих мест.
Оценка и продвижение. Во всех трех типах организаций при оценке выполнения работы используют как количественные, так и качественные измерители, но влияние на карьеру имеет различия. Так, чисто американские фирмы ценят быстрое продвижение, основанное на оценке работы с помощью множества количественных измерителей, а японские -- качественное и медленное продвижение, и оно предпочтительнее.
Планирование карьеры. Если японская карьера менеджеров широко-специализированная, то американская -- узко-специализированная. Оптимальный вариант, по мнению Оучи, предполагает ограничение карьеры менеджера рамками трех -- пяти функций (умеренно-специализированная карьера).
Механизм контроля. Типичная американская фирма имеет четкую, ясную и достаточно формальную систему отчетности, в то время как японские фирмы предпочитают осуществлять контроль через неформальные и менее структурированные механизмы, среди которых одним из наиболее эффективных является организационная культура. В модели типа «Z» предлагается взять за основу японский подход.
Принятие решений. Оучи отдает предпочтение не индивидуальному, свойственному американским фирмам, а более демократичному японскому: решения в организации часто принимаются на уровне группы и на консенсусной основе.
Уровень ответственности. Американская фирма типа «Z» как и типичные американские фирмы сохраняет ответственность на индивидуальном уровне, при том что в ней совмещаются две культурные ценности -- групповое решение и индивидуальная ответственность. Механизм участия в управлении, традиционно оставляющий последнее слово в решении за менеджером, позволяет не ущемлять американскую индивидуальность.
Интерес к человеку. В этом вопросе Оучи следует японскому подходу в варианте «Z» где личность в организации воспринимается не только как работник, но и как индивид, чьи увлечения, веру и желания, опасения и вдохновение следует уважать и проявлять интерес. Типично американская система ограничивается только возможностями управления человеком в организации.
Модель типа «Z» хорошо зарекомендовала себя на ряде японских автомобильных заводов фирм «Тойота» и «Нисан» в США.
