ЕслиDЭмакс<DРопт, то организация развивается по экстен­сивному пути.

ЕслиDЭ_макс=DР_опт, то возникла пограничная ситуация.

Таким образом, оптимальное управление предполагает целена­правленное (планомерное) перемещение организации из точки А в точку В с условиемDЭ_макс > DР_опт.

В относительных координатах это будет выглядеть следующим об­разом (см рис.56).

• кривая 1 показывает, что организация развивается по экстен­сивному пути (прирост эффекта меньше, чем наращивание ре­сурсного обеспечения работ);

• кривая 3 показывает, что организация развивается по интен­сивному пути (прирост эффекта больше, чем наращивание ре­сурсного обеспечения работ);

• прямая 2 — пограничная ситуация (равномерные прирост эф­фекта и ресурсов).

Все кривые, расположенные под второй прямой, определяют вари­анты экстенсивного развития организации. Все кривые, расположенные над второй прямой, определяют варианты интенсивного развития организации.

Менеджеры высшего звена должны постоянно отслеживать дина­мику этих приращений и в случае получения отрицательных резуль­татов оперативно предпринимать комплекс экономико-организаци­онных и научно-технических мероприятий по выводу организации из области экстенсивного в область интенсивного развития.

1. Проектирование работ и нормирование труда специалистов для обеспечения реализации проекта новых мощностей.

Проектирование работ включает точное определение содержания каждого вида работы в организации и косвенно - порядок распределения работы в ней. Проектируя работы, необходимо учитывать принципы экономической эффективности и поведенческие принципы. Работа должна соответствовать способностям работника и возможностям оборудования, стоимость разработки не должна быть чрезмерно высокой, содержание работы должно совпадать с психологическими ожиданиями работников. Аспекты экономической эффективности не должны противоречить поведенческим аспектам.

Разделение труда, его специализация является важным фактором повышения производительности труда операционных работников. Специализация труда в настоящее время используется во всех сферах деятельности. Преимущества специализации заключаются в том, что она позволяет сократить объём подготовки работников, повысить уровень профессионального умения на каждом специализированном рабочем месте, отделить от производственных заданий те, которые не требуют квалифицированного труда и легко могут быть автоматизированы или выполняться неквалифицированными работниками, получающими меньшую заработную плату. К недостаткам, присущим специализации, можно отнести уменьшение гибкости при изменении производственных заданий, снижение чувства удовлетворённости работников, нарастание утомления от монотонности, рост прогулов.

Социотехнический подход. Управляющие производством должны понимать, что производственная система является прежде всего социальной, а не только технической системой. Принципы проектирования работ, основанные на социотехническом подходе, включают следующие положения: 1) работа должна требовать известного напряжения и содержать элементы разнообразия; 2) необходимо, чтобы на работе можно было учиться и продолжать своё образование; 3) работа должна давать возможность реализовывать в определённых пределах функцию принятия решений; 4) потребность признания при хорошо выполненной работе; 5) определённая степень социальной поддержки; 6) реализация определённой зависимости между результатами труда и социальным положением личности; 7) необходимость увязки характера работы с желаемым будущим.

Изучение методов организации труда - это процесс анализа всех производственных операций с целью определения возможностей их совершенствования. При этом изучают как выполняется та или иная работа в настоящее время и как её можно выполнить наилучшим образом. Под человеческими факторами, применительно к разработке трудовых операций, понимают эргономические и поведенческие характеристики человека. Человеческие факторы учитываются в их связи с применяемым инструментом, приёмами труда и условиями окружающей среды - температурой, шумом, освещённостью, при которых выполняется данная работа.

Нормирование труда заключается в определении времени, требующегося для выполнения той или иной работы. Ожидаемое время выполнения работы называется нормой времени или просто нормой. Норма времени указывается либо в виде времени, затрачиваемого на единицу продукции (2,5 мин на деталь), либо в виде количества изделий, производимых за данный период (40 штук в час). Нормы времени используются при планировании и оценке загрузки оборудования, разработке календарных планов и оценке работы людей, занятых в производстве.

1. Оперативное управление производством и его элементы.

Формализованное оперативное управление производством является важной составной частью руководства производственной деятельностью предприятия. Системы оперативного управления производством, качеством, материально-техническими запасами и техническим обслуживанием построены на одних и тех же основных принципах. Цель этой системы — обеспечение экономически эффективной реализации целей организации. Любая система оперативного управления предприятием включает следующие основные элементы (21.1.):

1. Управляемый процесс или параметр, которые должны быть определены самым тщательным образом.

2. Обратная связь. Необходимо разработать метод для измерения действительной производительности процесса. В примере 21.1. описано как устройства для считывания штрихового кода с товаров, продаваемых в супермаркете, собирают информацию о продаже товаров и по системе обратной связи направляют ее в систему планирования и контроля.

3. Сравнение. Значение действительной производительности процесса необходимо сравнить с расчетной нормой или расчетной производительностью процесса.

4. Корректирующий фактор. Необходимо иметь структуру, принимающую корректирующие действия при приеме сигнала об отклонении хода производства за допустимые пределы.

5. Планирующая система с участием человека. Необходимо определить расчетную норму производительности или эффективности контролируемого процесса.

1. Планирование выпуска продукции, характеристики плана выпуска продукции, три стратегии выпуска.

Характеристики календарного планирования выпуска продукции

Суммарный объем спроса на все товары и услуга, производимые операционной системой, называется СОВОКУПНЫМ СПРОСОМ. Совокупный спрос за тот или иной месяц для завода, выпускающего несколько видов изделий, межно измерить, например, в трудозатратах в человеко-часах или в часах работы оборудования.

Для большинства операционных систем показатель совокупного спроса зависит от времени года. Так, например, совокупный спрос на продукцию лесопилки будет наивысшим в летние месяцы в разгар строительного сезона. Совокупный спрос на услуги бухгалтерской фирмы будет наивысшим, видимо, в период уплаты подоходных налогов.

ПЛАНИРОВАНИЕ ВЫПУСКА ПРОДУКЦИИ предусматривает принятие решения о том, как эксплуатировать операционную систему с учетом изменений совокупного спроса. Агрегированный план выпуска продукции обычно разрабатывается на конкретные периоды (например, помесячно) в течение всего планового периода продолжительностью не менее года. Для каждого периода, охватываемого планом, необходимо определить две переменные:

1. Объем производства в данный период.

2. Количество рабочих, используемых в данный период.

План выпуска продукции может повлиять на размер целого ряда производственных издержек:

1. Издержки хранения готовой продукции.

2. Издержки ведения портфеля отложенных заказов.

3. Издержки, связанные с внеурочной работой или простоем рабочих.

4. Издержки, связанные с передачей части работ субподрядчикам.

5. Издержки, связанные с наймом и увольнением рабочих.

Цель агрегированного планирования производства заключается в обеспечении удовлетворения совокупного спроса на продукцию при минимизации общей суммы вышеназванных издержек. Оптимальная стратегия для конкретной операционной системы определяется ее характеристиками.

Три основные стратегии

Можно выделить три основные, или «чистые», стратегии планирования совокупного объема производства. Эти стратегии называют «чистыми», поскольку каждая кз них предусматривает свой совершенно отличный подход к решению проблем, связанных с изменением объема спроса. Они показаны на 21.2. и мы рассмотрим их ниже.

Как подразумевает само название, стратегия «постоянный объем производства при постоянной численности рабочей силы» предусматривает постоянство объема выпуска продукции независимо от колебаний спроса. Ясно, что поскольку объем производства остается постоянным, нет никакой необходимости изменять численность нанятых рабочих. Разницу между объемом совокупного спроса и объемом выпуска компенсируют путем увеличения или уменьшения запаса произведенной продукции или портфеля отложенного спроса клиентов. Такой принцип наиболее часто используют в капиталоемких производствах с относительно низкими удельными затратами на хранение готовой продукции или создание портфеля отложенных заказов. В качестве примера можно привести систему водоснабжения города, которая запасает очищенную воду, и центр косметической хирургии, в котором может создаваться портфель отложенных заказов.

При реализации стратегии «переменный объем выпуска при постоянной численности рабочей силы» объем выпуска изменяется в зависимости от спроса, но численность рабочей силы остается постоянной. Расхождения между объемом производства и численностью рабочей силы регулируют путем организации сверхурочной работы, предоставлением отгулов или передачей части объема работы субподрядчикам. Этот принцип применяется в трудоемких отраслях, где требуется высококвалифицированная рабочая сила и где создание запаса готовой продукции или портфеля отложенных заказов не представляется возможным или обходится весьма дорого. Примерами

могут служить юридическая фирма и компания по печати персональных банковских чеков.

Стратегия «переменный объем выпуска при переменной численности рабочей силы» предусматривает наем и увольнение рабочих в соответствии с изменениями объема производства. Такая стратегия проводится в трудоемки:: производствах, не требующих квалифицированного труда, а также в случаях, когда рабочие предпочитают работать сезонно, В качестве примера можно назвать мигрирующих сельскохозяйственных рабочих и студентов, подрабатывающих в магазинах на Рождество.

Практически для любой операционной системы одна из этих стратегий подходит для разработки оптимального плана производства с минимальными общими затратами. Однако в реальных планах производства почти всегда наблюдается сочетание двух, а то и трех указанных принципов. Дело в том, что практические ограничения, накладываемые параметрами системы (например, объемом запасов, количеством сверхурочных) часто делают чистые стратегии невыгодными.

Служба по реконструкции зданий являет собой пример гибридной стратегии. В период «пиковой» нагрузки клиентам приходится ждать несколько дольше, чем обычно (отложенные заказы). В это время фирма может попросить своих служащих поработать сверхурочно, а также нанять несколько временных работников. Наконец, некоторые виды работ, например, окраску зданий, фирма может отдать субподрядчику, если ее загрузка достигла «пикового значения.

1. Календарные, сетевые праздники. Управление по методу «критического пути».

Календарный график представляет собой модифицированный вариант диаграммы Ганта. В качестве исходных данных для его построения используются:

структура работ проекта, полученная на основе сетевого графика;

состав используемых ресурсов и их распределение между работами;

реальные (календарные) даты, к которым привязываются моменты начала и завершения работ и проекта в целом.

Задачи, решаемые с помощью календарного графика

При анализе полученного календарного графика, как и при анализе сетевого графика, основное внимание уделяется критическому пути. Это вполне объяснимо: ведь задержка в выполнении любой из работ, лежащих на этом пути, неизбежно приведет к задержке в завершении всего проекта. Именно поэтому ресурсное планирование (то есть распределение ресурсов между работами проекта) начинают с работ критического пути.

После первоначального распределения ресурсов с помощью календарного графика могут решаться следующие виды задач:

анализ загруженности ресурсов;

изменение сроков начала и/или окончания некритических работ с целью более рационального (например, более равномерного) использования ресурсов;

планирование рабочего графика (календаря) исполнителей;

стоимостной анализ проекта.

Если полученные результаты окажутся неудовлетворительными по какому-либо показателю, придется скорректировать календарный график, изменив сроки выполнения работ и/или распределение ресурсов, либо вообще вернуться к сетевому графику и внести поправки в него.

Критический путь в проекте - это самая длительная (по срокам) последовательная цепочка, операций.

В методе критического пути и методе «ПЕРТ» проекты рассматриваются как сети отдельных событий и работ.

Суть этой методики состоит в том, что, зная логику выполнения и длительность работ, мы можем рассчитать наиболее раннюю дату завершения проекта и определить критический путь, т.е. выявить работы, которые не имеют резерва времени.

Они требуют особого внимания руководителя проекта, поскольку задержка в выполнении любой из них приведет к срыву сроков выполнения всего проекта.

Резерв или запас времени - это разность между самым ранним возможным сроком завершения операции и самым поздним допустимым временем ее выполнения.

Свободным резервом называется период времени, на который можно задержать данную работу, не задерживая работы, непосредственно следующие за ней.

Общим резервом называется период времени, на который можно задержать данную работу, не задерживая при этом завершение всего проекта в целом. Общий резерв является атрибутом не отдельной работы, а всего пути, к которому эта работа принадлежит.

Резерв времени имеется только в тех операциях, которые не лежат на критическом пути, и дает некоторую степень гибкости при календарном планировании таких работ.

Применение метода критического пути для разработки календарного графика работ по проекту предусматривает выполнение четырех этапов анализа.

1. ЦЕЛИ И ОГРАНИЧЕНИЯ.

Первый этап заключался в определении целей и ограничений проекта. Цели и ограничения проекта обычно связаны с тремя сторонами реализации проекта (продолжительностью, стоимостью и качеством), наличием производственных ресурсов (таких, как рабочая сила и оборудование), а также другими особыми моментами.

2. ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬ ОПЕРАЦИЙ.

Второй этап заключается в определении работ, входящих в проект, и расчете длительности каждой работы или операции.

Ожидание того, пока бетонная плита затвердеет, считается операцией, поскольку на это требуется время и начать выполнение других операций до затвердения плиты невозможно.

3. СЕТЕВОЙ ГРАФИК РАБОТ.

Третий этап включает анализ отношений очередности операций и составление сетевого графика, отражающего эти отношения..

Некоторые операции должны производиться в определенной последовательности, некоторые же можно выполнять параллельно..

Отношения очередности в основном определяются техническими причинами.

Например, технически невозможно уложить кровлю крыши до тех пор, пока не будет произведена ее обшивка..

Вместе с тем, в ряде случаев отношения очередности определяются по принципу предпочтительности с учетом качества, эффективности, либо требований техники безопасности.

Так, например, электрическую проводку в гараже можно установить сразу после возведения каркаса, но чтобы избежать попадания дождя на арматуру, лучше подождать с электропроводкой до установки боковых стен и крыши..

Сетевой план, в котором должны содержаться «вехи» фазовой модели, показывает зависимость отдельных работ друг от друга и позволяет произвести определение самых ранних и поздних сроков начала и окончания отдельных работ, а также резервы времени.

4.КАЛЕНДАРНЫЙ СЕТЕВОЙ ГРАФИК.

Четвертый этап предусматривает построение календарного сетевого графика на основе оценок продолжительности операций и полученной сетки.

1. Управление качеством. Программы улучшения качества