Управление карьерой работника

Обоснованность постановки задачи комплексного и эффективного управления человеческими ресурсами уже ни у кого не вызывает сомнений. Вместе с тем карьера работника как один из основных компонентов и показателей функционирования и развития человеческих ресурсов далеко не всегда рассматривается в качестве самостоятельного объекта воздействия. Более того, ряд ученых и практиков считают, что собственно карьера, ее последовательность и динамика лишь отражают результат управления человеческими ресурсами и не являются непосредственным объектом управления. Постараемся далее обосновать необходимость управления карьерой работника как стратегически важной и тактически продуктивной задачи современного менеджмента.

Сегодня уже не нужно доказывать, что вложения в работника, повышение его квалификационного уровня, развитие деловых навыков становятся одним из решающих факторов повышения эффективности организации в целом. В ряде современных корпораций, где интеллектуальная составляющая бизнеса является определяющей, такие вложения давно составляют «львиную долю» инвестиций. Это доказывает необходимость постановки и решения комплекса задач управления карьерой работника, формирования самостоятельного направления в управлении персоналом.

Содержание этой работы складывается сегодня эмпирически, можно выделить ряд уже утвердившихся и доказавших эффективность успешного решения задач. К ним относятся: прогнозирование, планирование и построение карьеры, повышение отдачи и обеспечение должностного роста работника. Решение отдельных задач уже рассматривалось выше, здесь остановимся на повышении эффективности использования квалификационного потенциала работника в целом как основном источнике его карьерного роста и улучшения результатов работы организации.

Основными ресурсами повышения эффективности использования профессионального потенциала работника являются:

• индивидуально-профессиональная диагностика;

• перманентное самообразование;

• карьерно-должностная ориентация;

• социально-психологическая подготовка;

• должна проявляться предметно-проблемная адаптация;

• систематическое повышение квалификации;

• стажировки на перспективных должностях.

Все перечисленное должно основываться на непрерывном, активном и содержательном взаимодействии работодателя и работника. Целенаправленным, профессиональным и административным участием в этом процессе занимается чаще всего непосредственный руководитель. Со стороны работника оно должно поддерживаться инициативой, самоорганизацией и последовательным совершенствованием, отражающими уровень профессиональной грамотности; должны проявляться карьерные амбиции и активность в достижении поставленных целей. Такое взаимодействие должно быть интегрировано в процессы управления персоналом корпорации, что обеспечивает непрерывность отбора, подготовки и выдвижения наиболее перспективных работников.

Собственно карьерное продвижение и получение полномочий является одним из основных стимулов, а закрепление и использование статуса новой должности – мотивом самосовершенствования работника, на взаимодействии которых основывается эффективность работы организации. Карьерный рост, должностное продвижение становятся определяющими успех показателями многих, но далеко не всех работников. Периодичность того или иного продвижения предопределяется необходимостью смены вида, характера и содержания деятельности работника, обусловленной его привыканием к должности. Особенностью проявления такой индивидуальной психофизиологической характеристики отношения работника к своим обязанностям является устойчивое снижение эффективности его труда по прошествии определенного периода работы в должности.

Необходимость преодоления этого негативного эффекта подчеркивается широко известным и используемым принципом «периодической сменяемости». Так, в практике японского менеджмента на его основе разрабатываются и применяются 3-5-летние циклы ротации, обеспечивающие своевременное обновление содержания профессиональной деятельности работника. Особенностью такой ротации является использование принципа сменяемости при периодическом переходе менеджера с должности руководителя производственной службы на должность руководителя управленческого подразделения. Эффективно применяется такой подход и при проведении последовательной ознакомительной стажировки будущего руководителя в должности каждого из своих намечаемых заместителей. Продуктивно решая ряд параллельных задач, эти процедуры основываются на разнообразном использовании принципа периодической сменяемости вида, формы и содержания профессиональной деятельности, существенно повышая ее конечные результаты.

Эффективность труда работника отражает общий результат выполнения вмененных ему в обязанности работ, функций, заданий, его влияние на конечную эффективность работы организации. После определенного периода роста и достижения максимума эффективность труда работника в каждой конкретной должности, постепенно. Этим объясняется целесообразность продвижения работника на параллельные, ниже или вышестоящие должности по истечении периода эффективного функционирования.

Продолжительность периода работы в определенной должности определяется составом и содержанием обязанностей, исполняемых работником. На увеличение этого периода влияет сложность и длительность освоения профессиональных обязанностей, время совершенствования работника в их исполнении. Вместе с тем, на увеличение этого периода влияют и такие факторы, как разнообразие, обособленность, уникальность, инновационность исполняемых работником обязанностей, их место и роль в общем процессе работы организации.

Вместе с тем, необоснованное увеличение продолжительности карьерного цикла работника объективно приводит к консервации достигнутого профессионального уровня, технологическому застою, производственной стагнации, психологической пассивности. Причем негативное воздействие этих тенденций перевешивает значение накопленного должностного опыта тем больше, чем дольше работник или руководители затягивают переход к новому карьерному циклу.

Периодическая смена должностей работника необходима на протяжении всего жизненного цикла. Оптимальное количество должностей, последовательно занимаемых работником на протяжении жизненного цикла, зависит от ряда отраслевых, производственных, организационных факторов и колеблется в среднем от четырех до семи. Карьерный рост менеджеров, как правило, включает большее число должностей, обусловленное необходимостью освоения управляемых ими объектов.

Вместе с тем, периодическая смена вида деятельности, должности, статуса, полномочий, ответственности работника как цель и средство повышения эффективности его функционирования и развития становится одним из определяющих стимулов самосовершенствования. Подобный эффект характерен для самоинициированных карьерных процессов и представляет одну из типовых форм самоорганизации по принципу «цикл в цикле». Она позволяет накапливать, адаптировать и применять банк типовых решений по универсальным процедурам, осваиваемым и используемым конкретным работником на новой, более высокой должности.

Основным эффектом такой методики организации жизненного цикла работника является проецирование начала нового карьерного цикла на точку максимальных достижений предыдущего периода, которой соответствует максимальная эффективность работы в должности. Это обеспечивает преодоление уже формирующихся тенденций стагнации и определяет начало развития нового карьерного цикла, обеспечивающего мобилизацию скрытого потенциала работника. Суть самоорганизации проявляется здесь в динамичной ориентации на карьерный рост и максимальную мобилизацию потенциала работника на достижение амбициозных профессиональных целей. Общая последовательность карьерных циклов работника графически представлена на рис. 11.4.1.

В 1999-2002 гг. учеными ГУУ были собраны и проанализированы результаты оценки эффективности работы менеджеров таких отечественных компаний, как РКК «Энергия», «Газпром», «Машприбор», «Химмаш», прямо подтвердившие приведенную зависимость

Возможно, оцениваемое как 2-4-кратное отставание производительности труда на отечественных предприятиях по сравнению с ведущими западными компаниями отчасти и объясняется искусственным сдерживанием должностного и профессионального обновления обязанностей персонала. Ориентация служб персонала на как можно больший стаж работы при подборе кандидата, особенно из своей организации, оправдана далеко не для всех, особенно управленческих должностей. Нередко она приводит к эффектам «привыкания», «вырабатывания», «манкирования обязанностями», вызывающим стагнацию профессиональной деятельности работника.

Смена приоритетов, кадровое обновление, применение новых подходов, взглядов, оценок совершенно необходимы в рыночных условиях и, прежде всего, на управленческих должностях. Здесь мобильность, гибкость, обновление руководства становятся совершенно необходимым ресурсом адаптации организации к постоянно меняющейся рыночной конъюнктуре. Этому способствует внедрение конкурсности и конкурентности в процедуры отбора и назначения конкретного руководителя.

На эффективное и комплексное решение всех этих задач направлена программа управления карьерой работника предприятия. Объединяя индивидуальный и корпоративный подходы, она позволяет целенаправленно и взвешенно выстраивать карьерную перспективу персонала в тесной взаимосвязи с решением задач кадрового обновления менеджмента организации.

Рис. 11.4.1. Карьерные циклы в жизненном цикле работника

Эффективность карьеры

Классический подход к оценке эффективности экономических процессов и систем предполагает отношение их результатов к связанным с их получением затратам. Повышения эффективности можно достигать двумя способами: увеличивая результаты или сокращая затраты. Решение задачи повышения эффективности карьеры работника предполагает достаточно простые и понятные действия: они могут выражаться как в достижении более высокого должностного положения и карьерного продвижения, так и в сокращении временны!х, трудовых и прочих связанных с этим затрат.

Интересный опыт^[60]

В современных отечественных организациях все больше внимания начинают уделять вопросам продвижения сотрудников, их обучению и карьерному росту. В ОКБ «Сухого», к примеру, где средний возраст конструкторов и инженеров 47 лет, с молодых и способных в буквальном смысле пылинки сдувают. Всех молодых специалистов на предприятии условно разделили на три категории: будущие конструкторы, будущие управленцы и те, кто еще никак себя не проявил. К «конструкторам» и «управленцам» прикреплены наставники и кураторы, один из них – сам генеральный директор Михаил Погосян. Кроме того, будущих управленцев отправляют на курсы по менеджменту, а для конструкторов организуют лекции преподавателей МАИ на интересующие фирму темы. Результат, как говорится, налицо: инженер-технолог фирмы Елена Польшина (28 лет) через пару месяцев должна возглавить технологическое бюро цеха агрегатной сборки, а Александр Школяр (30 лет) уже стал заместителем директора программы, другими словами, заместителем главного конструктора. Еще один пример – РАО «Норильский никель», чьи старики-профессионалы отпахали за полярным кругом не один год и мечтают как можно быстрее перебраться в края с более мягким климатом. Заместитель генерального директора Норильского горного комбината Виктор Томенко (29 лет) и заместитель начальника планово-экономического управления Норильской горной компании Михаил Коврижников (26 лет) – недавние выпускники Норильского индустриального института. Одно из предприятий объединения «Кольская горно-металлургическая компания» отбирает самых способных учеников средних школ Кольского полуострова и оплачивает их обучение в Санкт-Петербургском институте стали и сплавов и технических вузах Мурманска. Все пять лет они получают фирменную стипендию (от 4 до 10 минимальных зарплат), практику проходят на комбинатах компании, туда же приходят работать после института. Если стипендиат уже во время практики подает идею, полезную для компании, какое-нибудь техническое новшество, к примеру, то, скорее всего, первая запись в его трудовой книжке будет не просто «инженер» или «специалист», а «начальник отдела». Того же В. Томенко сразу после пятого курса назначили начальником отдела налогов Норильского комбината.

В реальной жизни сам человек и принявшая его на работу организация чаще всего оценивают не абсолютную эффективность складывающейся карьеры, а относительную, сравниваемую с гипотетически возможной. При этом рассматриваются не столько возможности конкретного работника и насущные требования организации, сколько маловероятная, идеальная модель карьерного роста, порой просто невозможного в данной ситуации. И все же такой прием может успешно применяться, решая параллельно задачи мотивации и стимулирования карьерного роста конкретного работника.

Оба этих подхода чаще всего применяются ко всему трудовому периоду жизненного цикла конкретного работника, позволяя только «постфактум» констатировать достигнутые результаты. С позиций профессионального менеджмента гораздо важнее анализировать и применять оценки эффективности осуществления каждого карьерного цикла работника, цикла управления карьерой и их взаимодействия соответственно. Это позволяет перейти от констатации результатов к реальному воздействию на процесс, обеспечивая возможность его последовательного совершенствования и развития. Математическое описание цикла и происходящих в нем процессов хорошо известны и описаны в литературе, что позволяет применять формализованный инструментарий анализа и оценки эффективности карьерного цикла работника и управления им.