Все проблемы, возникающие в системе управления (менеджмента) любыми объектами, решаются людьми. Руководитель (менеджер) как субъект управления должен проанализировать ситуацию, спрогнозировать стратегию и организовать оперативное управление по ее реализации. А исполнитель как объект управления должен реализовать управленческое решение, принятое руководителем.
Главными условиями, определяющими степень достижения целей управления, являются профессионализм, организованность и порядочность руководителя. И чем выше уровень иерархии управления, тем выше уровень сложности проблемы и ответственности за ее решение, а также размер заработной платы руководителя.
Принципы или правила работы руководителя должны концентрировать основные принципы управления экономикой, качеством продукции, планирования, формирования коллектива, оперативного управления и т. д.
При формировании структуры и содержания принципов управления персоналом необходимо опираться на следующие показатели: 1) комплексный охват главных принципов деятельности организации по основным направлениям; 2) ранжирование менеджеров и исполнителей (специалистов) по уровню иерархии управления; 3) дифференциация числа применяемых принципов работы в зависимости от сложности, повторяемости и стоимости решения управленческой задачи.
Принцип работы руководителя:
1. соблюдение принципов управления экономикой;
2. выполнение квалифицированных требований к менеджеру-руководителю;
3. рациональное сочетание методов управления;
4. приоритет стратегических вопросов над тактическими;
5. применение к управлению научных методов;
6. уважение личности;
7. стимулирование труда подчиненных;
8. единоначалие;
9. корпоративный дух.
Число принципов работы руководителей среднего и низшего звена как субъектов управления такое же, что и руководителя высшего звена, отличия - в глубине проработки ситуации и прогнозировании параметров проблемы. Чем сложнее и дороже решение проблемы, тем детальнее оно должно быть проработано и больше должно применено принципов.
Принципы работы исполнителя любого звена как объекта управления значительно проще как по числу применяемых или соблюдаемых принципов, так и по их структуре. Исполнитель не принимает управленческих решений, он может только участвовать в их формировании. За реализацию управленческого решения несет ответственность - исполнитель.
Руководитель как субъект управления в этом случае ведет учет, контроль и мотивацию реализации решения. Организацию процессов, координацию и оперативное регулирование осуществляют совместно руководитель, исполнитель и вспомогательные работники. При этом за качество планов и конечный результат несет ответственность руководитель (совет директоров).
К принципам работы исполнителя как объекта управления относят следующие:
• исполнительность (точно в срок, качество и затраты в соответствии с планом);
• инициативность в совершенствовании технологии, организации труда, повышении его качества, снижении затрат, в нахождении и устранении в работе «узких» мест (совместно с руководителем);
• ведение нормального образа жизни, честность, порядочность;
• стремление к продвижению по служебной лестнице, удовлетворению высших потребностей, гармоничному развитию личности.
Методы управления персоналом. Применяются на практике три группы методов управления:
1. Административные (организационные или организационно-распорядительные),
2. Экономические,
3. Социально-психологические.
Эти группы методов управления чаще всего рассматриваются как дополняющие друг друга. Между тем общепринятая классификация методов управления не в полной мере отражает их сущность. Например, любой нормативный акт как атрибут административного метода управления кроме административно-правовых вопросов решает и социально-экономические вопросы, а реализация нормативного акта требует применения знаний в области психологии. Или результаты экономического управления чаще всего отражаются или фиксируются в нормативных (административных) документах. Экономические вопросы неправомерно рассматривать в отрыве от социальных и, наоборот, социальные - в отрыве от экономических и правовых вопросов.
