Как следует из рассмотренной ранее схемы иерархической структуры общей экономической стратегии предприятия, инновационная стратегия является одной из ее составляющих, наиболее тесно связанной с общей конкурентной стратегией предприятия и со стратегией управления организационными изменениями. Поскольку общая конкурентная стратегия определяет характер поведения предприятия по отношению к основным конкурентам (преимущественную ориентацию на наступление или оборону), то наиболее распространенным подходом к классификации инновационных стратегий является деление их на наступательные и оборонительные. Ограниченность такого подхода приводит к тому, что многие авторы также выделяют активно и умеренно наступательную инновационную стратегию; защитную стратегию, ориентированную на улучшение продуктов и улучшение процессов, а также различные варианты смешанных инновационных стратегий (лицензирование; привлечение специалистов; слияния и поглощения компаний).
В работе [4] за основу классификации инновационных стратегий принят тип нововведений (рис.):
– активные (технологические) инновационные стратегии – связаны с внедрением новой технологии или новой продукции;
– пассивные (маркетинговые) инновационные стратегии – характеризуются незначительным усовершенствованием продукта без изменения базовой технологии его производства и проведением комплекса маркетинговых мероприятий по стимулированию сбыта.
В свою очередь, активные инновационные стратегии подразделяются на стратегию технологического лидера и имитационные стратегии.
Выбор предприятием стратегии технологического лидерства означает необходимость постоянного вывода на рынок принципиально новой продукции. Все научные исследования и разработки, система производства и маркетинга должны быть нацелены на создание товара, не имеющего аналогов. Технологические инновации и временная монополизация рынка, как правило, оказываются высокоприбыльными, что дает новаторам конкурентные преимущества. Многие компании, использующие данную стратегию, известны всему миру: 3М, Intel, Microsoft, Xerox, Ford, General Electric, Federal Express.
|
Рис. 6. Классификация инновационных стратегий
Основным недостатком данной стратегии является то, что технологический лидер в своей деятельности сталкивается с высокой степенью риска и неопределенности, источниками которой являются как технологические, так и рыночные факторы. Технологическая неопределенность заключается в отсутствии гарантий возможности воплощения разработанной новой технологической идеи в конечный продукт. Рыночная неопределенность связана со сложностью прогнозирования покупательской реакции на совершенно новую продукцию, а также с неоднозначностью реакции на инновацию со стороны конкурентов и рыночных контрагентов. Немалое влияние часто оказывают и макроэкономические факторы.
Компания-новатор должна быть готова к имитации конкурентами своей продукции (сравнительное исследование продуктовых инноваций показывает, что 60 % успешных инноваций имитируется в течение 4 лет [4]), причем конкуренты часто находятся в более выгодных условиях, так как могут учесть ошибки лидера и предложить рынку усовершенствованный продукт. Снизить степень зависимости от конкурентов частично удается путем лицензирования, установления новых стандартов качества, формирования сильных брендов и тесных взаимоотношений с поставщиками. Другим способом компенсации негативных сторон стратегии технологического лидерства является распределение рисков и формирование широко диверсифицированного бизнес-портфеля компании.
Однако поддержание технологического лидерства, равно как и диверсификация в новые, перспективные отрасли является делом сложным и далеко не всегда заканчивается удачно.
Пример компании АТ&Т [2].
В 1984 г. по требованию Правительства США компания ликвидировала активы местных телефонных линий и стала поставщиком услуг междугородней и международной телефонной связи. Заключив соглашение с правительством о распродаже акций по частям, компания получила возможность вкладывать деньги в новые отрасли бизнеса.
Под влиянием популярного тогда мнения о возрастании компьютерных технологий в телекоммуникациях, компания создала компьютерное подразделение. Объединяя две отрасли, руководство АТ&Т хотело опередить время, однако компания начала ежегодно терять около 200 млн. долл. Вместо того, чтобы уйти с рынка, на который оказалось невозможным проникнуть "извне", АТ&Т предприняла очередную попытку обеспечить прибыльный рост за счет компьютерного направления: в 1991г. за 7,4 млрд.долл. она купила NCR – компанию, которая в то время была пятым в мире производителем компьютерной техники, и вложила в приобретение еще 2 млрд.долл. NCR так и не стала источником прибыли для АТ&Т. В конце концов стало ясно, что идея роста в этом направлении для компании бесперспективна, и АТ&Т решила продать NCR за 3,4 млрд.долл., что практически в 3 раза меньше вложенных в нее средств.
Проблема выхода на новые рынки стояла по-прежнему остро. Тогда АТ&Т обратилась к технологиям, имеющим более непосредственное отношение к телекоммуникациям. К этому времени бывшие филиалы компании уже успешно осваивали рынок мобильной связи. Следуя их примеру, АТ&Т в 1994г. за 11,6 млрд.долл. купила McCaw Celluar, в то время крупнейшего поставщика услуг сотовой связи в США. Всего же в развитие собственной отрасли сотовой связи компания АТ&Т вложила 15 млрд.долл.
Однако стоимость пакета акций телефонной связи не изменялась, поэтому в 1998г. руководство АТ&Т начало реализовывать программу возвращения компании на рынок местной телефонной связи, но уже с использованием широкополосных технологий. Приобретя за 112 млрд.долл. TCI и MediaOne, компания АТ&Т превратилась в самого крупного оператора телефонной связи США. Но трудности реализации программы и интеграции компаний оказались непреодолимыми, и последствия не заставили себя ждать. В 2000г. АТ&Т продала свои активы компании Comcast за 72 млрд.долл. Таким образом, за 10 лет компания АТ&Т потеряла около 50 млрд.долл., непрерывно вкладывая средства в свое развитие.
К группе имитационных технологических стратегий отнесены:
1) стратегия следования за лидером – производство новой продукции начинается после выведения технологическим лидером новинки на рынок. В результате анализа его ошибок и недоработок осуществляется технологическая и маркетинговая корректировка новинки. Важным моментом является тот факт, что последователи выпускают не точную копию продукции лидера, а ее дифференцированный и улучшенный вариант, поэтому компания, избравшая данную стратегию, должна активно финансировать свои собственные научные исследования и разработки для внесения существенных изменений в концепцию продукта. Последователи также должны обладать мощной производственной базой, позволяющей снижать издержки; иметь уникальный опыт в маркетинговой деятельности (одним из решающих факторов успеха стратегии следования за лидером часто является узнаваемость и высокая репутация корпоративного бренда);
2) стратегия копирования – основывается на приобретении лицензии на право производства и коммерциализации нового товара. В данном случае производится максимально точная копия продукта; для привлечения потребителей используются главным образом ценовые факторы. Как правило, это становится возможным благодаря доступу к более дешевому сырью, материалам и рабочей силе, а также наличию мощной производственной базы;
3) стратегия зависимости – обладает значительно более низким уровнем инновационной активности и характерна для компаний, которые вынуждены имитировать инновации других компаний, так как, во-первых, появляются новые, соответствующие новым технологиям, стандарты, а, во-вторых, сам рынок полностью перестраивается на продукцию нового уровня;
4) стратегия усовершенствования – состоит в принятии необходимости усовершенствования товара с главной целью снижения его себестоимости.
Пассивные инновационные стратегии связаны с фокусированием внимания предприятия на постоянных маркетинговых инновациях и/или модифицировании товара без изменения базовой технологии его производства.
Как правило, компания применяет комплексную стратегию сочетания активных инновационных стратегий и маркетинговых инноваций как по отношению к новому продукту, так и в рамках существующего ассортимента.
