Анализ внешней и внутренней среды

Федеральное агентство по образованию РФ

Сибирская государственная автомобильно-дорожная академия

(СибАДИ)

Факультет «Экономика и управление»

Кафедра «Экономики и управления на предприятии»

Методические указания по выполнению

КУРСОвой РАБОТы

по дисциплине:

«Экономическое обоснование реструктуризации предприятий»

Омск 2007

Содержание

Введение………………………………………………………………………….6

Глава 1. Теоретическая часть...……………………………………….………….7

1.1 Стратегическое планирование……………..………………………………7

1.2 Планирование маркетинговой политики предприятий для различных типов рынков………………………………………………………….…………….11

1.3 Планирование реструктуризации предприятий………...…………..…...16

1.4 Методы прогнозирования экономической эффективности реструктуризации наукоемких отраслей (на примере авиационного двигателестроения)……………….20

Глава 2. Практические расчеты по экономическому обоснованию реструктуризации предприятий……………………………...…...………….…26

2.1 Расчет экономических показателей каждого из предприятий……...….2

2.2 Расчет экономических показателей по автотранспортному предприятию………………………………………………………….…………….2

2.3 Расчет суммарных показателей по четырем предприятиям….………...2

2.4 Расчет изменения показателей по первому варианту реструктуризации…………………………………………………………………..2

2.5 Расчет изменения показателей по второму варианту реструктуризации………………………………………..…………………………2

2.6 Расчет изменения показателей по третьему варианту реструктуризации…………………………………………………………………..3

2.7 Обоснование наиболее эффективного варианта реструктуризации…...3

ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………..……………………………………….3

Список используемых источников……………………………...3

Введение.

В ходе переделов собственности российскими компаниями возникло множество методов ее отъема и захвата, дележа, переуступок, обменов. В конечном счете, эти методы позволяют не только позиционироваться на рынках, но и использоваться в целях стратегического планирования проекта реструктуризации предприятий, реализуя более крупные стратегические замыслы - инвестиционные проекты с привлечением иностранных капиталов и с участием государства.

В России начался процесс расширения бизнеса промышленных компаний, что вызвало оживление на рынке корпоративных слияний и поглощений. Взаимопроникновение различных видов бизнеса обусловлено двумя причинами:

- необходимостью сокращения издержек за счет рационализации производственной кооперации,

- потребностью в активной рыночной экспансии в условиях, когда многие компании уточняют и расширяют свое рыночное позиционирование.

При этом нередко интересы как «захватчиков», так и поглощаемых хорошо согласуются. Контроль со стороны более сильного бизнеса поможет урегулировать проблемы задолженности, обеспечить поставки сырья в условиях развала сложившихся ранее производственно-хозяйственных связей.

Глава 1. Теоретическая часть.

Стратегическое планирование.

Результатом стратегического планирования является совокупность планов развития предприятия, рассчитанных на длительную перспективу.

Стратегическое планирование - это планирование от будущего к настоящему исходя из глобальных идей и поставленных целей развития. Объектами стратегических решений и соответственно, разработки стратегических планов могут быть рыночная стратегия (маркетинг), новая продукция и услуги, темпы развития предприятия, совершенствование производственной структуры, повышение финансовой устойчивости, кадровое развитие.

Стратегическое планирование не имеет четкого алгоритма разработки плана. Но в целом оно укладывается в будущую технологию принятия управленческих решений и состоит из следующих взаимосвязанных этапов:

•Определение основных ориентиров развития;

•Исследование внешней и внутренней среды организации,

•Определение возможных вариантов стратегии;

•Выбор одного из вариантов и определение собственной стратегии;

•Разработка окончательного стратегического плана исходя их приведенных разработок и предложений нижестоящих уровней управления.

Определение основных направлений развития предприятия

Совокупность ориентиров деятельности предприятия можно разделить на три основных типа:

1. Идеалы - ориентиры, которые предприятие не рассчитывает достичь в будущем, но старается к ним приблизиться.

2. Цели - наиболее общие ориентиры деятельности предприятия в плановом периоде, достижение которых предполагается в полном объеме или в своей большей части.

3. Задачи - конкретные ориентиры, определяющие форму и время выполнения задания.

Цели организации в отличие от идеалов выражают конкретные направления се деятельности. Цели делятся на:

•Экономические - конкретные показатели производственно-хозяйственной деятельности,

•Неэкономические - улучшение условий труда, охраны окружающей среды и др.

Процесс планирования

Процесс планирования охватывает четыре этапа, которые являются одинаковыми для стратегического планирования, маркетингового и планирования для любых других целей.

Анализ - процесс планирования начинается с полного анализа положения дел компании. Необходимо провести анализ сильных и слабых сторон организации, выполняемые и возможные для проведения маркетинговых мероприятий с целью определения возможностей, которые они открывают, Анализ обеспечивает каждый последующий этап необходимой информацией.

Планирование - на этом этапе компания решает, какие действия ей предпринять, по отношению к каждой бизнес - единице.

Реализация - планы притворяют я в жизнь, в результате чего достигаются цели компании.

Контроль - включает в себя анализ и оценку результатов выполнения плана и снизанной с этим деятельности, а также принятия корректирующих мер, в случае необходимости для достижения поставленных целей.

Стратегический анализ и разработка вариантов стратегий

Основными инструментами стратегического анализа являются различные методы и форматные модели.

1. Метод анализа резервов является одним из простых. Его цель определить существует ли разрыв между задачами организации и возможностями их решения, и, если он существует, то, как его заполнить.

2. Модель анализа динамики рынка, модель жизненного цикла товара. Цель - определить стратегию бизнеса для каждого этапа ЖЦТ.

3. Модель продукт-рынок. Представляет собой матрицу, включающую классификацию рынков, классификацию продуктов. Матрица показывает уровни рынка и степень вероятности успеха при различных сочетаниях продукт-рынок.

4. Портфельные модели стратегии определяют настоящее и будущее положение бизнеса с точки зрения привлекательности рынка и способности предприятия конкурировать внутри него.

Анализ внешней и внутренней среды

Анализ среды – это процесс определения её важнейших элементов, которые могут оказать решающее влияние на достижение поставленных целей. Цель анализа - это, прежде всего, учёт наиболее важных факторов, влияющих на экономику предприятия в будущем. Процесс анализа среды начинается с определения основных элементов внутреннего и внешнего пространства. Далее из основных элементов выбираются критические точки, т.е. наиболее важные элементы. Затем собирается необходимая информация, производится сё обработка и оценка.

При изучении внешней среды принято выделять два ее уровня:

1. Народно - хозяйственный - можно отнести политическую стабильность, экономическую политику государства, природную среду и состояние ресурсов, общее состояние экономики, социальное развитие общества.

2. Отраслевой - спрос на продукцию, предложение продуктов или услуг, конкуренты.

Внутренняя среда изучается последующим направлениям:

-маркетинг,

-организационная структура;

-производство;

-уровень издержек производства;

-финансовые результаты.

Существуют различные методы оценки элементов среды. Самым распространенным является SWOT-анализ (метод СВОТ) - позволяет выявить сильные и слабые стороны организации, возможности угрозы при проведении стратегического аудита. После проведения аудита накапливается большое количество информации разной степени важности и надежности. SWOT-анализ очищает данную информацию и выделяет наиболее важные результаты внутреннего и внешнего аудита. Этот метод используется также и для определения направлений развития предприятий, т.е. имеет более широкое применение.

Формирование стратегии

Процесс формирования стратегий должен предусматривать решение следующих задач:

1.Формирование общей стратегии предприятия. Формируется высшим руководством. Должны быть отражены и развернуты общие элементы стратегии предприятия, определено место каждого подразделения предприятия в решении общих задач,

Принято выделять три типа стратегий: стабильности, роста, сокращения.

Стратегия стабильности – ставка на существующее направление деятельности и поддержка их.

Стратегия роста – увеличение организации, которое может осуществляться путем поглощения конкурирующих организаций, путем слияния на равных правах в рамках единой организации, путем создания совместного предприятия (СП).

Стратегия сокращения - применяется в таких условиях, когда выживание предприятия находится под угрозой.

2.Конкурентная стратегия. Направлена на достижение конкурентных преимуществ. Три вида "конкурентной стратегии:

-Преимущества о размере издержек производству;

-Дифференциация;

-Фокусирование.

3.Функциональная стратегия. Когда стратегия, сформирована, руководство предприятия определяет политику, которая превращает разработанную стратегию подробную декларацию направленной деятельности.

Конечный стратегический план включает;

-видение и общие цели;

-общую, конкурентную и функциональную стратегии;

-декларацию направлений действий.

Стратегический план - документ внутреннего назначения. Его содержание, расчеты, обоснования, источники финансирования являются коммерческой тайной.

Организация стратегического планирования

Выработка стратегических целей является функцией линейных руководителей высшего уровня управления, а не плановых служб. В свою очередь плановые службы выполняют свои функции:

-являются катализаторами выработки стратегической ориентации линейных руководителей;

-оказывают им методическую помощь;

-выполняют при необходимости роль штаба.

Формируется стратегически - хозяйственный центр (СХЦ) на уровне подразделений, который и занимаемся разработкой и реализацией собственных стратегических планов. СХЦ могут создаваться в крупных международных корпорациях. Без стратегического планирования работать нельзя и невозможно.

Планирование маркетинговой политики предприятий для различных типов рынков.

Особенности конкурентной среды определяются типом конкуренции на рассматриваемом рынке. Дополнительными критериями для определения преимущественной модели конкуренции, реализуемой на рынке, могут служить приоритеты маркетинговой политики предприятий. Для различных моделей конкуренции или имеют специфические особенности.

Среда монополистической конкуренции

Основными задачами маркетинговой политики предприятия являются:

1.Создание условий для реализации эффекта экономии от увеличения масштабов производства.

2.Специализация на конкретном виде товара.

3.Специализация на конкретном типе товара.

4.Активные действия на региональном рынке.

Среда олигополистической конкуренции

Особенности олигополистического рынка определяют ряд возможных направлении конкурентной борьбы, среди которых, как показывает практика, наиболее часто реализуются следующие:

1. Агрессивная реакция на изменение цен. Суть стратегии заключается в постоянном слежении за изменением цен конкурентов. Снижение цен немедленно должно быть выровнено таким образом, чтобы помешать конкуренту, понижающему цену, захватить дополнительную долю рынка.

2. Организация тайных альянсов. Наибольшее количество конкурентов в условиях, когда предприятия достигают негласного соглашения о фиксации цен, распределении рынков или другим образом ограничивают конкуренцию между собой. Для конкурентов согласование одинаковой цены позволяет извлекать максимальную прибыль и избегать излишних затрат на "ценовую войну".

3. Лидерство в ценах. В ходе реализации данной стратегии за изменением цен ведущего предприятия отрасли почти автоматически следует изменение цен других предприятии, что позволяет, копируя действия лидера, встраиваться в его ценовую политику. Ценовой лидер, как правило, не реагирует изменением ценна небольшие повседневные изменения в спросе и предложении. Обычно повышение цены происходит при существенном изменении издержек производства во всей отрасли (повышение ценна сырье и электроэнергию, увеличение налогов, заработной платы и т.п.).

4. Активная неценовая конкуренция определяется невозможностью достичь желаемых результатов с помощью манипуляции ценами, так как конкуренты быстро и легко могут ответить на снижение и повышение цен. В то же время значительные финансовые ресурсы олигополиста позволяют ему проводить, широкомасштабную рекламу и продвижение товаров на рынке, что дает большие результаты и позволяет избежать «ценовой войны".

Среда чистой монополии

На практике монополист должен конкурировать за сохранение своего привилегированного положения на рынке. При этом к возможным приоритетам маркетинга необходимо отнести:

1.Повышение входных барьеров в отрасль.

2.Конкуренция с нововведениями в смежных областях.

3.Противодействие товарам - заменителям.

4.Конкуренция с импортной продукцией.

Таким образом, конкурентная среда предприятия в условиях различных моделей конкуренции формируется в результате воздействия на товарный рынок множества разнородных факторов, характеризующихся определенной сферой действия, временным периодом, интенсивностью.

Основные факторы конкурентной среды рынка:

-государство и его политика в области регулирования конкуренции;

-предприятия, вступающие на рынок и обостряющие конкурентную борьбу;

-потребители продукции, оказывающие давление на предприятия отрасли;

-поставщики сырья, материалов, комплектующих изделий на отраслевой рынок;

-производители товаров-заменителей, занимающих часть отраслевого рынка;

-непосредственно предприятия-производители (продавцы) продукции.

Ценовая политика фирм в отрасли

Политика цен, управление ценообразованием играют такую важную роль в жизни фирмы, что это является одним из основополагающих моментов в плане ее стратегического развития. Установление цен предполагает конкретную процедуру: определение целен ценовой политики, анализ спроса, оценка издержек, изучение предложения и цен конкурентов, выбор метода ценообразования, принятие окончательного решения об уровне цен. Методы расчета цен весьма многообразны.

Затратные методы ценообразования. Такие методы обеспечивают расчет продажной цены на товары и услуги посредством прибавления к издержкам или себестоимости, их производства какой-то конкретной величины. Данная совокупность методов подразделяется на следующие:

а) метод "издержки плюс;

б) метод минимальных затрат;

в) метод ценообразования с повышением цены посредством надбавки к ней;

г) метод целевого ценообразования.

Один из наиболее распространенных — метод "издержки плюс". Данный метод предполагает расчет цены продажи посредством прибавления к цене производства и к цене закупки и хранения материалов и сырья фиксированной дополнительной величины — прибыли. Уровень добавленной суммы к себестоимости товара или услуги, устраивающий продавца, может быть не принят покупателем.

Еще один метод — минимальных затрат. Данный метод предполагает установление цены на минимальном уровне, достаточном для покрытия расходов на производство конкретной продукции, а не посредством подсчета совокупных издержек, включающих постоянные и переменные затраты на производство и сбыт.

Следующий метод - надбавки к цене. Расчет цены продажи в этом случае связан с умножением цены производства, цены закупки и хранения сырья и материалов на определенный коэффициент добавочной стоимости.

Метод определения целевой цены или определения цены в соответствии с целевой прибылью. На его основе рассчитывается себестоимость на единицу продукции с учетом объема продаж, который обеспечивает получение намеченной прибыли.

Метод определения цены продажи на основе анализа минимальных пределов (максимальных пиков) убытков и прибылей. Важную роль играет определение цены с ориентацией на конкуренцию.Здесь применяется метод определения цены посредством ориентации на рыночные цены; метод определения престижных цен и состязательный метод определения цен.

Одной из разновидностей политики ценообразования является установление дискриминационных цен.При установлении дискриминационных цен фирма продаёт товар или услугу по разным ценам без учета различий в издержках. Установление дискриминационных цен происходит в различных формах:

1. С учетом разновидностей покупателей. Разные покупатели могут платить за один и тот же товар или услугу разные цены.

2. С учетом вариантов товара. Разные варианты товара продают по разным ценам, но без всякого учёта разницы в издержках их производства.

3. С учетом местонахождения. Товар продаётся по разной цене в разных местах, хотя издержки по предложению его в этих местах одинаковы.

4. С учетом времени. Цены меняются в зависимости от сезона, дня или часа суток.

5. С учётом качества обслуживания.

Для того чтобы ценовая дискриминация дала эффект, необходимо наличие определенных условий. Во-первых, рынок должен поддаваться сегментированию. Во-вторых, члены сегмента, в котором товар продается по низкой цене, не должны иметь возможности перепродать его в сегменте, где фирма предлагает его по высокой цене. В-третьих, конкуренты не должны располагать возможностью продавать товар дешевле в сегменте, где фирма предлагает его по высокой цене. В-четвёртых, издержки в связи с сегментированием рынка и наблюдением за ним не должны (превышать суммы дополнительных поступлений, образующихся в результате ценовой дискриминации. В-пятых, установление дискриминационных цен недолжно вызывать обиды и неприязни потребителей. В-шестых, применяемая фирмой конкретная форма ценовой дискриминации не должна быть противоправной с точки зрения закона.

Существует два вида политики выхода товара на рынок: "снятие сливок" и "прорыв па рынок". Первый метод предполагает установление высоких цен на новую продукцию и рассчитай на обеспеченные слои потребителей. Политика "прорыва на рынок" предполагает обратное: фирма открывает продажу нового товара с низкой цены, чтобы товар быстрее достиг стадии роста и в сравнительно короткий срок для него был создан массовый рынок.

Даже после установления окончательной цены на товары и услуги она продолжает трансформироваться под воздействием изменений, происходящих на рынке, и здесь очень важны инициативные изменения цен. Фирмы, разработавшие собственную систему цен и стратегию ценообразования, постоянно испытывают необходимость в снижении или повышении своих цен для учёта изменений в издержках, конкуренции и спросе.

Планирование реструктуризации предприятия

Реструктуризация промышленных и финансовых компаний можно определить как процесс, направленный на создание условий для эффективного использования всех факторов производства в целях повышения финансовой устойчивости и роста конкурентоспособности. Реструктуризация промышленных и финансовых компаний требует не отдельных разрозненных методах, а сложной конкуренции, требующей ответа на следующие вопросы:

-сможет ли компания достичь положительных результатов деятельности,

-каким образом, при каких условиях это существенной как долго такой процесс будет длиться;

-какие вложения капитала потребуются для инвесторов;

-Цели процесса реструктуризации: увеличение рыночной стоимости собственного капитала компании как обязательного условия ее конкурентоспособности;

-улучшение экономических и финансовых показателей функционирования компании; привлечение долгосрочных вложений капитала в виде прямых инвестиций или долгосрочных долговых обязательств;

-усиление конкурентоспособности компаний за счет слияния и поглощения. Реструктуризация проводится, если промышленная или финансовая компания: находится в кризисной ситуации и необходимо финансовое оздоровление, создание условий для эффективного функционирования в долгосрочном периоде:

-обеспечивает рост рыночной стоимости собственного капитала за счет централизации капитала.

Необходимо учитывать, что реализация концепции реструктуризации требует жесткого управления материальными трудовыми и финансовыми ресурсами.

Практическая реализация концепции реструктуризации должна вызывать устойчивые и положительные кратко и долгосрочные изменения в деятельности предприятия, результатом которых будет рост рыночной стоимости собственного капитала компании, курсовой стоимости ее обыкновенных акций.

Конкретное содержание процесса, реструктуризации определяется в зависимости от того, какая форма реструктуризации задействована: проводится оперативная реструктуризация, направления на решение наиболее острых экономических и финансовых проблем в краткосрочном периоде, или осуществляется более сложный этап - стратегическая реструктуризация. Оперативная реструктуризация направлена на улучшение результатов деятельности компании в краткосрочном периоде и создание предпосылок для реализации стратегического реструктурирования. Результаты оперативной реструктуризации проявляется в:

-улучшение ликвидности за счет сокращения инвестиции уменьшение товарно-материальных запасов, сокращение дебиторской за должности, реализация излишних активов.

-улучшение результатов производственной деятельности, то есть ускорение оборачиваемости товарно - материальных запасов, сокращение материальных затрат и затрат на содержание персонала изменение структуры привлеченного капитала, которое при качественном управлении способствует росту силовой доходности на собственный капитал

-восстановление платежеспособности и росте рентабельности производства. Результатом оперативной реструктуризации является создание условий для эффективного функционирования предприятия.

Стратегическая реструктуризация компании содержит:

-порядок и критерии принятия решений о реструктуризации способы реструктуризации.

-средства, необходимые для проведения реструктуризации, механизм финансирования.

-сроки реструктуризации ряд мер по проведению реструктуризации Содержащим стратегический рост реструктуризации являются:

-анализ сфер деятельности.

-создание необходимой информации одной системы

-организация маркетингового исследования разработка стратегии закупок сырья.

-бизнес - планирование.

-формирование конкуренции развития.

Результатом успешного проведения стратегической реструктуризации компаний является возрастной поток чистой текущей стоимости будущих доходов, рост конкурентоспособности в долгосрочном периоде и рост рыночной стоимости собственного капитала.

Фундаментальную основу для разработки эффективной программы реструктуризации компаний составляет оценка рыночной стоимости собственного капитала кампаний.

Зависимость эффективности роста реструктуризации от макроэкономической ситуации: Успех оперативной реструктуризации и реализация программы стратегического развития во многом зависит от общей экономической ситуации, а эффективность реформ на макро уровне - от положения промышленных компаний.

К решению проблем реструктуризации есть множество подходов. Они охватывают различные аспекты, которые могут рассматриваться параллельно или последовательно в зависимости от экономической обстановки, состояние отрасли и компаний. Некоторые стадии реструктуризации можно внедрить довольно быстро, используя только внутренние резервы предприятия. Другие стадии требуют новых инвестиций для модернизации, снижения себестоимости и обновления ассортимента продукции. Причины возникновения и этапы развития кризиса:

Кризис в компании созревает длительный период времени и проходит ряд этапов, прежде чем компания станет банкротом. Различают следующие этапы развития кризиса:

-кризис стратегии - кризис результатов деятельности.

-кризис ликвидности.