Управленческое общение как фактор стимулирования

Смысл управленческого общения заключается не столько в доведении производственных заданий до подчиненных, сколько в их стимулировании, создании мотивации. Этого может добиться руководитель, владеющий знаниями психологического воздействия, и обладающий личным авторитетом.

Профессионально неподготовленные руководители часто стремятся создать авторитет неверными способами. Из этих усилий получается ложный (псевдо-) авторитет. Псевдо-авторитет возникает на основе: подавления, страха, педантизма, мелких придирок, чрезмерной требовательности, социальной дистанции. Это приводит к низкому качеству управленческого общения.

Интенсивность и качество выполняемой подчиненными работы зависят не только от квалификации работника, но и от его отношения к делу. Если сотрудник заинтересован в своей работе, от него можно ожидать эффективной деятельности. А для этого его надо стимулировать так, чтобы вызвать внутреннюю мотивацию к труду.

В рамках изучения качества управленческого общения будут рассмотрены три следующих вопроса:

1. Психологические основы общения как фактора стимулирования;

2. Психологические приемы влияния посредством управленческого общения;

3. Правила конструктивной критики.

Стимулирование – это совокупность действий руководителя, кото-рые побуждают подчиненных к качественному и интенсивному труду.

Стимулирование может быть материальным и моральным (психологическим).

Психологически общение как фактор стимулирования заключается в воздействии на внутренний мир сотрудника с целью вызвать у него мотивацию к профессиональной деятельности.

Если стимулирование осуществляется психологически профессионально, с учетом индивидуальных особенностей сотрудника, оно вызывает мотивацию. Мотивация – это внутреннее желание сотрудника трудиться с максимальной отдачей. Подробно вопросы стимулирования и мотивации рассмотрены в 1-м томе, в разделе 2.4.

Для осуществления успешного психологического стимулирования надо знать внутренний мир подчиненного, его интересы, жизненные цели и потребности. Такое знание позволяет правильно задействовать рычаги влияния.

Однако, кроме индивидуальных воздействий в рамках психологического стимулирования, имеются и общие подходы. В том числе, и в сфере управленческого общения есть серьезные возможности для стимулирования сотрудников.

Психологические приемы влияния в ходе управленческого общения могут быть следующими: похвала, обращение за советом и помощью, просьбы-поручения, замечания-подсказки.

Похвала в ходе управленческого общения, если она, по мнению подчиненного, заслужена, является очень действенным приемом влияния. Похвала может быть высказана наедине, но еще лучше, если это сделано публично.

Психологически подчиненный, которого справедливо хвалят, видит высокую оценку своих усилий и квалификации. Это не только приносит ему положительные эмоции, но и повышает самооценку. При публичной похвале возрастает социальный рейтинг сотрудника.

Руководителям не следует в ходе управленческого общения скупиться на похвалу. Надо лишь следить за тем, чтобы в глазах подчиненных эта похвала была действительно заслуженной.

Незаслуженная похвала воспринимается с недоумением: то ли руководитель не компетентен, то ли он так неумело заигрывает с подчиненным.

Обращение за советом используется в проблемных ситуациях, при подготовке сложных решений. Это действенно всегда, но особенно эффективно в тех случаях, когда компетентность подчиненного действительно позволяет ему дать дельный совет руководителю.

Психологически сотрудник, к которому руководитель обратился за советом, и он смог себя проявить, будет впредь лучше относится к работе. Кроме того, такое обращение значительно поднимет авторитет начальника в глазах подчиненного. Уважительное отношение вызывает ответное уважение.

Хорошей формой обращения за советом является создание группы для выработки проекта важного решения – «мозговой штурм». Участники «штурма» ощущают доверие к ним, признание их профессионализма и компетентности.

Обращение за помощью может заключаться в выполнении какой-то работы, деликатного поручения, оказания поддержки кому-либо. Это воспринимается как высокое доверие со стороны руководителя.

Особой эффективностью обладает обращение за помощью в выполнении конфиденциальных поручений. Кроме обычных психологических воздействий, это создает атмосферу особой доверительности во взаимоотношениях начальника и подчиненного.

Просьбы-поручения связаны с особой психологической формой распределения заданий. Руководитель может выдать подчиненному работу в приказном порядке. Но это же можно сделать и как просьбу. Как правило, исполнитель отнесется к такому поручению с гораздо большим вниманием и ответственностью.

Так, Джанни Родари в сказке «Приключения Чиполлино» приводит следующую просьбу кума Черники, который решил повесить над дверью колокольчик, а под ним записку, на которой было выведено печатными буквами: «Покорнейшая просьба к синьорам ворам позвонить в этот колокольчик. Их сейчас же впустят, и они своими глазами убедятся, что здесь красть нечего».

Замечания-подсказки составляют особую психологическую форму корректирования поведения подчиненных. Замечание может быть сделано руководителем в прямой форме. Но можно поберечь самолюбие подчиненного, и облечь замечание в форму подсказки. По отношению к добросовестным работникам это окажется значительно действеннее.

Для недобросовестных и неквалифицированных работников замечание-подсказка может оказаться и не очень удачным влиянием. Они могут воспринимать это как слабость руководителя.

В управленческом общении невозможно обойтись без критики. Ее не надо бояться, надо лишь психологически правильно ею пользоваться. Грамотно высказанная критика может принести существенную пользу. Польза критики заключается в двух аспектах:

1) резерв совершенствования – она помогает увидеть проблемы и недостатки, и наметить пути их решения;

2) оздоровление отношений – отказ от критики «загоняет болезнь внутрь», в результате чего накапливаются негативные мнения и отрицательные эмоции. Вовремя сделанное замечание позволяет решить вопрос на начальном этапе.

Для того, чтобы критика приносила пользу, а не вред, надо знать и использовать специальные психологические правила.

Правила конструктивной критики позволяют в ходе управленческого общения делать подчиненным замечания, вызывая у них при этом желание исправить ошибку, а не обиду и разочарование.

Конструктивность означает, что критика должна конструировать последующие действия по исправлению указанных недостатков. Правил критики придумано довольно много, но общий психологический подход раскрывается в шести основных из них.

Рассмотрим сначала правила критики для руководителя, а затем правила реакции на критику для подчиненных.

1. Сочетайте критику с похвалой. В сложенном разговоре не ограничивайтесь проблемной и отрицательной информацией. Привлеките внимание к другим ситуациям, когда дело было сделано хорошо, к положительным примерам. Упомяните о заслугах критикуемого.

2. Не сравнивайте сотрудников друг с другом. Это выглядит неэтично, и унижает критикуемого. У людей разные способности и возможности.

Пропаганда индивидуализма и внедрение соревновательности не сближает, а разъединяет людей. Люди рождаются разными, и их соревнование часто неуместно. Как показатель нелюбви к людям можно воспринимать социалистическое соревнование, придуманное в СССР большевистскими идеологами. Психологически человеку комфортно соревноваться с самим собой, отмечая этапы собственного роста.

3. Показывайте положительный выход. Создавайте впечатление, что допущенную ошибку легко исправить. Критикуйте то, что можно изменить. Говорите о главном, не придирайтесь к мелочам.

4. Не накапливайте претензий. Не собирайте промахи сотрудников. Не поминайте прошлых грехов, критикуйте лишь конкретное.

5. Критикуйте косвенно. Если есть возможность, используйте критику «рикошетом». Предъявляйте претензии не прямо, публично говорите без указания имен. Щадите престиж сотрудника.

6. Избегайте раздражения, злости, сарказма. Прежде чем критиковать, подумайте о 2-3 положительных качествах или поступках критикуемого. Это внесет сдержанность в критику. Кроме того, не допускайте эмоционального возбуждения критикуемого. В этом случае он вас просто не услышит.

Люди по-разному относятся к критике в их адрес. Одни извлекают уроки, другие обижаются, третьи замышляют «планы мести» обидчикам. Рассмотрим четыре правила реакции на критику.

1. Не допускайте обид. Если вас критикуют, значит верят в ваши способности изменить положение. Рассчитывают на то, что вы будете не обижаться, а исправлять ошибку.

2. Признавайте критику. Отнеситесь к своим действиям с объективной оценкой. Даже если критика в каких-то деталях кажется вам преувеличенной, в целом повод обычно есть. Согласитесь с претензиями в главном. Это облегчит путь к исправлению ситуации. Упорство в непризнании справедливости критики создаст помехи в исправлении.

3. Реагируйте по-деловому. Вместо оправданий и поиска причин ошибки, задумайтесь над выходом из ситуации. Возьмите на себя ответственность. Внесите конкретные предложения, и примите обязательства по исправлению положения.

4. Извлекайте уроки. Учитесь на ошибках, причем как своих, так и чужих. Правильное психологическое восприятие критики для накопления положительного личного опыта имеет следующий алгоритм:

а) фиксация критики и ее повода (причин);

б) осмысление ситуации с целью выработки мер исправления;

в) исправление допущенных ошибок или недостатков;

г) создание условий, исключающих повторение негативной ситуации.

Итак, управленческое общение содержит в себе широкие возможности стимулирования подчиненных. Оно позволяет воздействовать на внутренний мир сотрудников, их мысли и чувства.

Психологические приемы влияния на подчиненных в ходе управленческого общения могут быть следующими: похвала, обращение за советом и помощью, просьбы-поручения, замечания-подсказки.

Высказанная в управленческом общении критика может принести пользу в качестве резерва совершенствования и оздоровления отношений. Чтобы критика была конструктивной, следует использовать специальные правила. Причем правила существуют как для критикующего (начальника), так и для критикуемого (подчиненного).