Аспирант кафедры маркетинга

Латышова Людмила Сергеевна

Москва, Российская Академия народного хозяйства

И государственной службы при Президенте РФ

Зав.кафедрой маркетинга, к.э.н., доцент

[email protected]

Цивлин Александр Петрович

Москва, МГУ имени М.В.Ломоносова

Аспирант кафедры маркетинга

[email protected]

 

Персонал – ключевой элемент комплекса маркетинга

Аннотация: Высокая степень неопределенности современной бизнес среды, движение глобальной экономики в сторону инновационности, рост значимости услуг приводят к тому, что менеджеры вынуждены искать источники конкурентных преимуществ внутри своих компаний, понимая, что стратегическим ресурсом инноваций сегодня становятся сотрудники, их ориентация на клиентов. Понятие «клиентоориентированность», также как и понятие «внутренняя клиентоориентированность» до сих пор не имеют однозначного толкования, что затрудняет их оценку. Цель данной статьи – показать авторское понимание клиентоориентирования, а также значимость и методы анализа клиентоориентированности и вовлеченности персонала как важнейших факторов конкурентоспособности компании. Кроме того, авторами рассматриваются вопросы практического применения методики оценки вовлеченности на базе методологии AON Hewitt и приводятся рекомендации по повышению вовлеченности персонала.

 

Ключевые слова: клиентоориентированность, клиентоцентричность, внутренняя клиентоориентированность, вовлеченность персонала, методики оценки вовлеченности

 

 

JEL коды: M 31 – Маркетинг

 

Современная бизнес-среда характеризуется объективной необходимостью переориентации компаний на инновационное развитие; сокращением и демографическим старением населения в развитых странах, следствием которого является дефицит рабочей силы; изменениями в ценностях и потребностях кадров; ростом значимости клиентоориентирования и вовлеченности персонала.

Понятие клиентоориентирования как внешнего, так и внутреннего до сих пор по-разному трактуется исследователями. Цель данной статьи – показать авторское понимание клиентоориентирования, а также значимость и подходы к оценке клиентоориентированности персонала как важнейшего фактора клиентоориентированности компании, ее конкурентоспособности.

Понимая под клиентоориентированностью способность компании получать устойчивый бизнес-результат за счет более полного по сравнению с конкурентами удовлетворения потребностей выгодных клиентов и клиентоцентричной структуры компании [Латышова и др, 2015, с.60], рассмотрим роль персонала в формировании клиентоориентированности.

В определениях разных авторов подчеркивается значимость внутренней клиентоориентированности. «Внутренняя клиентоориентированность — это ориентация компании на удовлетворение потребностей внутреннего клиента, то есть сотрудника компании. Внутренняя клиентоориентированность — это клиентоориентированность персонала: совокупность знаний, умений, навыков, которые благодаря соответствующей мотивации, ценностям, установкам и личным качествам сотрудников способствуют определенному поведению и установлению и поддержанию отношений с клиентами для достижения целей компании» [Шавровская, 2012, с.92]. Клиентоориентирование – это «создание правильной идеологии, клиентоориентированных продуктов и бизнес-процессов и, главное, правильные сотрудники – обученные, тренированные, мотивированные и нацеленные на то, чтобы делать покупателей клиентами на всю жизнь» [Манн, 2012].

Одним из индикаторов внутренней клиентоориентированности является вовлеченность сотрудников.

Интерес к концепции вовлеченности персонала определяется результатами многочисленных исследований, доказывающих, что отношение сотрудника к работе и к компании оказывает больше влияния на качество обслуживания и лояльность клиентов, чем все другие факторы, вместе взятые.

По мнению консультантов компании Gallup вовлеченность персонала в жизнь фирмы – основная движущая сила любого бизнеса. В лучших компаниях вовлеченность – это намного больше, чем просто инициатива HR- департамента, это в первую очередь стратегическая основа ведения бизнеса. Если говорить о других преимуществах, которые для компании обеспечивает высокий уровень вовлеченности персонала, то можно отметить: более высокий уровень лояльности клиентов к продуктам и услугам компании; на 5 - 10% выше уровень удовлетворенности клиентов; на 10 - 20% выше прибыльность от работы с клиентами; ниже расходы на привлечение и удержание талантливых сотрудников; вдвое больше квалифицированных заявок на открытую вакансию и др.[1]

В этой связи синонимом успешного и долгосрочного развития предприятия следует считать стабильные и взвешенные инвестиции в собственный персонал. По мнению агентства Gallup только 13% сотрудников по всему миру можно отнести к категории вовлеченных, в то время как 24% считают себя находящимися вне зоны комфорта и на достижение результата не ориентированы[2].

Корреляции между вовлеченностью сотрудников и результатами деятельности компании, например, удержанием талантливых людей, качественным обслуживанием клиентов, производительностью труда, эффективностью работы команды, повышению уровня удовлетворенности клиентов и финансовыми показателями на уровне предприятия приведены в работах Rucci; McKay, Avery, Morris; Schneider, Hanges, & Smith [Хеллевиг, 2015. с. 3].

Влияние вовлеченности персонала на общий результат косвенно можно определить величиной TSR (Total Shareholder Return), которая вычисляется как отношение суммы общего дохода инвестора (стоимость акций + выплаченные дивиденды) к стоимости акций прошлого года. По версии AON Hewitt лучшие работодатели 2014 года в Российской Федерации имели TSR равным 84% при общем среднем среди проанализированных компаний на уровне 59%[3].

Следует отметить, что универсального определения, которое отличало бы вовлеченность от других схожих понятий, не выработано. Рассмотрим точки зрения разных авторов на это понятие.

«Я определяю личное вовлечение как использование членами организации самих себя для исполнения их рабочих ролей. Будучи вовлечёнными, сотрудники работают и выражают себя физически, умственно и эмоционально в процессе исполнения их роли» [Kahn, 1990].

«Вовлеченность – это совокупность следующих показателей: удовлетворенность сотрудников основными аспектами работы в компании, их лояльность, позитивное отношение к компании и поддержка сотрудниками инновационных решений, т.е. готовность и возможность прикладывать усилия для достижения высоких финансовых результатов в компании» [Kohli, Jaworski, Kumar, 1993]

«Вовлеченность определяется как постоянное, позитивное аффективно-мотивационное состояние удовлетворения, характеризующиеся энергичностью, преданностью и погруженностью. Энергичность относится к высокому уровню энергии и стойкости, готовности вкладывать усилия в свою работу, способности быстро не уставать, быть упорным перед трудностями» [Maslach, Schaufeliand, Leiter, 2001].

«Вовлеченность – это позитивное отношение, поддерживаемое сотрудником в отношении организации и её ценностей. Вовлеченный сотрудник знает, что происходит в компании и работает с коллегами, чтобы улучшить показатели своей работы для достижения целей организации» [Robinson, 2004]

В практике консалтинговых компаний для оценки вовлеченности персонала используют методики Gallup Q12, МCA, Мэя и др.

Консалтинговая компания Aon Hewitt Associates предлагает три поведенческих индикатора, которые позволяют сделать вывод, вовлечен сотрудник или нет.

Во-первых, вовлеченный сотрудник – лояльный сотрудник, он всегда позитивно говорит о компании. Например, без сомнения рекомендует компанию своему другу, который ищет работу, искренне рекомендует ее своим друзьям и знакомым, становясь «апостолом бренда».

Во-вторых, вовлеченный сотрудник готов работать в компании продолжительное время и допускает возможность её покинуть лишь в случае возникновения серьезных причин.

В-третьих, вовлеченный сотрудник стремится показывать исключительные результаты для успеха бизнеса. Иными словами, пытается делать больше, чем это необходимо для формального выполнения повседневных обязанностей.

На практике не зависимо от размера предприятия будь то крупная компания, имеющая диверсифицированный пакет активов и широкий мультинациональный рынок присутствия или компания средней руки, вопросы оценки вовлеченности и клиентоориентированности рассматриваются в проекции на каждую из бизнес-единиц в отдельности: страны присутствия -> тип бизнеса -> блоки компании -> департаменты. В частном случае, вовлеченность персонала рассматривают как интегральную величину, включающую в себя такие слагаемые как удовлетворенность топ-менеджментом, согласие со стратегией компании, удовлетворенность взаимоотношениями с коллегами и линейными менеджерами, содержанием работы, мерой самостоятельности, осознание собственной ценности, востребованности. Дополнительно рассмотрению подлежат удовлетворенность заработной платой, социальным пакетом, признанием, карьерными возможностями, репутацией и имиджем работодателя, а так же условиями труда. Набор данных индикаторов был предложен компанией AON Hewitt и основан на двух постулатах[4]:

1. Управление Бизнесом компании и управление талантами в организации являются двумя половинами одного целого.

2. Развитие лидерских компетенций и вовлеченности персонала являются базой успеха предприятия.

В работах европейских исследователей, например [J Schwan, 2014]предлагается уровень лояльности сотрудников измерять с помощью показателя NPS (Net Promoter Score), который базируется на методике оценки лояльности клиентов Фреда Райхельда. Авторы предлагают проводить ежеквартальное анонимное анкетирование сотрудников, включающее один вопрос: "по шкале от 0 до 10, насколько вероятно, что Вы порекомендуете нашу компанию своим друзьям, знакомым как хорошее место работы?". Выбравшие ответы в интервале 0-6 считаются детракторами; в интервале 9-10 - промоутерами и 7-8 нейтралами. Индекс лояльности сотрудников eNPS рассчитывается как разность долей промоутеров и детракторов.

Кроме этого вопроса, респондентов просят написать, что компания может сделать для того, чтобы улучшить этот показатель.Методика eNPS позволяет оперативно оценивать лояльность сотрудников любых подразделений. Информация в короткие сроки становится доступной для руководителей и сотрудников.

Кроме того, для оценки удовлетворенности и лояльности сотрудников рекомендуется анализировать рейтинги компании как работодателя, отзывы сотрудников компаний, размещенные в социальных сетях, блогах и др. Наличие большого числа негативных отзывов недовольных сотрудников – источник полезной информации для исправления ситуации.

Перечень компетенций и личных качеств клиентоориентированного персонала достаточно обширный. К примеру, в него может входить эмоциональная устойчивость, экстраверсия, вежливость и активность.

Дж. Шоул считает, что «клиентоориентированные сотрудники – те, которые любят и уважают людей, а также обладают такими качествами, как расторопность, общительность, энтузиазм». [Шоул, 2007, c. 28]

Имашева и Байчурина выделяют следующие критерии клиентоориентированности персонала: доброжелательное и вежливое отношение к клиенту; предоставление полной информации о запрашиваемой услуге, умение найти ответ на все интересующие клиента вопросы, умение заинтересовать клиента; качественное указание услуги; понимание потребностей клиента; способность быстро урегулировать возникшие неполадки. [Имашева, 2014]

Отметим, что одни качества клиентоориентированности могут приобретаться врожденно (например, эмпатия), тогда как другие – путем самостоятельного развития или специального обучения (например, работа с жалобами).

Результаты многочисленных исследований, доказывающих влияние клиентоориентированности персонала, его уровня вовлеченности на степень удовлетворенности и лояльности потребителей, улучшение финансовых показателей компании, определяют значимость оценки вовлеченности сотрудников компаний, реализации программ повышения уровня вовлеченности.

Одной из важнейших задач можно считать приобщение сотрудника к корпоративным процессам и информации, раскрывая перед ним происходящие процессы и его место в них, его ценность. Росту осведомленности могут способствовать программы открытого диалога между топ-менеджментом компании и рядовыми сотрудниками в формате конференций или мастер-классов. Последующими шагами могут быть создание внутренних институтов управления талантами и формирования кадрового резерва, целью которых является не только селекция высокопотенциальных сотрудников, но и формирование представления у всей компании в целом о заинтересованности в своих кадрах. В качестве отдельного инструмента повышения корпоративной вовлеченности следует выделить создание корпоративного университета для бесплатного обучения сотрудников и развития их профессиональной компетенции при помощи составления индивидуальных планов развития не только по линии профессиональной деятельности, но и по тем направлениям, которые сотрудник хотел бы выбрать самостоятельно.

 

Литература

 

1. Имашева З.З., Байчурина Л.Р. Клиентоориентированность как основа построения системы управления персоналом организации сферы услуг // Управление экономикой: методы, модели, технологии. Четырнадцатая международная научная конференция. – 2014. – С. 232-235