Ћекции.ќрг


ѕоиск:




 атегории:

јстрономи€
Ѕиологи€
√еографи€
ƒругие €зыки
»нтернет
»нформатика
»стори€
 ультура
Ћитература
Ћогика
ћатематика
ћедицина
ћеханика
ќхрана труда
ѕедагогика
ѕолитика
ѕраво
ѕсихологи€
–елиги€
–иторика
—оциологи€
—порт
—троительство
“ехнологи€
“ранспорт
‘изика
‘илософи€
‘инансы
’ими€
Ёкологи€
Ёкономика
Ёлектроника

 

 

 

 


ѕроблемы, св€занные с правилами и процедурами




ѕЋјЌ»–ќ¬јЌ»≈ –≈јЋ»«ј÷»» —“–ј“≈√»»

—тратегическое планирование приобретает смысл тогда, когда оно реализуетс€. ѕо этому вопросу ѕитер ƒрукер считает, что пробным камнем дл€ плана будет желание руководства предоставить ресурсы дл€ его выполнени€. Ќа рис. 10.1. представлена расширенна€ верси€ процесса стратегического планировани€, показанного в гл. 9. —ветлые участки представл€ют добавлени€ к исходной модели.

ќбоснованные цели €вл€ютс€ важнейшим компонентом эффективного планировани€, но они не обеспечивают полностью адекватных ориентиров дл€ прин€ти€ решени€ и поведени€. ÷ель устанавливает, что организаци€ хочет достичь и когда она хочет получить желаемый результат. ћетод достижени€ цели Чкак Ч рассматриваетс€ только в общем смысле, а именно Чкаким бизнесом занимаетс€ организаци€. “акой подход дает огромную свободу действий. –аботники, ответственные за достижение целей, движимые даже наилучшими намерени€ми, могут легко выбрать такой образ действий или вести себ€ таким образом, что фактически не обеспечит достижение целей. „тобы избежать подобной дезориентации и неправильного толковани€, руководство должно разрабатывать дополнительные планы и конкретные указани€ по обеспечению целей и наладить процесс реализации стратегического плана.

ќсновной задачей этих директив €вл€етс€ ориентаци€ будущих решений и поведени€ на реализацию альтернатив, которые, по мнению руководства, €вл€ютс€ благопри€тными дл€ достижени€ общей цели. ќсновна€ иде€ заключаетс€ в более тесной ув€зке действий, а не в применении какой-то интеллектуальной смирительной рубашки. ќсновными компонентами формального планировани€ будут тактика, политика, процедуры и правила.

 

“актика

 

ѕодобно тому как руководство вырабатывает краткосрочные цели, согласующиес€ с долгосрочными и облегчающие их достижение, оно также часто должно разрабатывать краткосрочные планы, согласующиес€ с его общими долгосрочными планами. “акие краткосрочные стратегии называютс€ тактикой. Ќапример, конкретный игровой ход представл€ет собой тактику, согласованную общей стратегией. –еклама Ђ‘отоматаї в фотомагазинах будет тактикой, согласующейс€ со стратегией компании, направленной на увеличение ее доли рынка по обработке 35-мм пленки. ¬от некоторые из характеристик тактических планов:

1. “актику разрабатывают в развитие стратегии.

2. ¬ то врем€ как стратеги€ почти всегда разрабатываетс€ на высших уровн€х руководства, тактика часто вырабатываетс€ на уровне руководства среднего звена.

3. “актика рассчитана на более короткий отрезок времени, чем стратеги€.

4. ¬ то врем€ как результаты стратегии не могут быть полностью обнаружены в течение нескольких лет, тактические результаты, как правило, про€вл€ютс€ очень быстро и легко соотнос€тс€ с конкретными действи€ми.

 

ѕолитика

 

ѕосле составлени€ долгосрочных и тактических планов руководство должно приступить к разработке дополнительных ориентиров, чтобы

избежать дезориентации и неправильного толковани€ этих планов. “аким этапом в процессе реализации €вл€етс€ выработка политики.

ѕќЋ»“» ј представл€ет собой общее руководство дл€ действий и прин€ти€ решений, которое облегчает достижение целей.

ѕолитика обычно формулируетс€ высшими управл€ющими на длительный период времени. ѕо словам Ўтейнера и ћайнера: Ђѕолитику можно рассматривать в качестве Ђ одекса законовї, который определ€ет, в каком направлении могут осуществл€тьс€ действи€... ѕолитика направл€ет действие на достижение цели или выполнение задачи. ќна объ€сн€ет, каким образом должны быть достигнуты цели, устанавлива€ вехи, которым нужно следовать. ќна предназначена дл€ сохранени€ посто€нства целей, а также дл€ того, чтобы избежать прин€ти€ близоруких решений, основанных на требовани€х данного моментаї.

 

 

–ис. 10.1. ѕроцесс стратегического планировани€ - расширенна€ верси€.

 

ѕолитика предоставлени€ равных возможностей трудоустройства дл€ национальных меньшинств и женщин способствует, например, решению задач социального обеспечени€ и лучшего использовани€ трудовых ресурсов. ѕроведение и поддержка такой политики помогает не допустить намеренного или случайного исключени€ нижесто€щими руководител€ми женщин или представителей национальных меньшинств из числа кандидатов на должность. Ёта политика отвлекает их мысли от выбора альтернативы на основе личных ценностей и предпочтений и склон€ет к решению, которое соответствует цел€м организации.

ќтметьте, что, хот€ политика и направл€ет прин€тие решений, все же она оставл€ет свободу действий. Ђƒженерал ћоторсї, например, проводит политику снижени€ количества новых инструментов, необходимых дл€ производства новой модели. ѕри тщательном обследовании их автомобилей можно заметить, что многие автомобили имеют одинаковые багажники, бамперы или двигатели. »ногда нова€ модель Ђшевролеї будет иметь детали, которые примен€лись в Ђбьюикахї и Ђолдсмобилахї предыдущего года. ћногие вообще не замечают высокой степени стандартизации семейства автомобилей Ђƒженерал ћоторсї. Ёто как раз €вл€етс€ €рким свидетельством свободы выбора при прин€тии решений, которую допускает така€ политика. јналогичным образом, политика равных возможностей, упом€нута€ ранее, предоставл€ет руководителю свободу нанимать почти любого при условии, что никому не будет отказано по причине расы, религии или пола.

 

ѕроцедуры

 

ƒл€ руководства управленческими действи€ми одной политики часто бывает недостаточно. ¬ этом случае руководство разрабатывает процедуры. ќрганизации, как и люди, могут выиграть, использу€ прошлый опыт дл€ будущих решений. Ќапоминание о том, что случилось в прошлом, может помочь предупредить ошибку. ќдинаково важно и то, что не нужно заново повтор€ть анализ, который дал в результате удовлетворительное решение; это сберегает врем€ и предупреждает от ошибок. “аким образом, когда ситуаци€ при прин€тии решени€ имеет тенденцию часто повтор€тьс€, руководство зачастую считает правильным заново применить испытанный временем способ действий и вырабатывает стандартизованные указани€. ¬ыраженные формальным образом, эти указани€ нос€т название Ђпроцедураї.

 

“аблица 10.1.  ак правила и процедуры способствуют достижению целей

 

1. ”казывают работникам направление действий, которое по опыту с высокой степенью веро€тности должно быть успешным и способствовать достижению целей. 2. ѕовышают эффективность путем исключени€ ненужных повторов процесса, привод€щего к удовлетворительному решению. 3. ƒают возможность руководител€м точно предвидеть, что будут делать подчиненные в конкретной ситуации. 4. ѕозвол€ют проводить точные сравнени€ с прошлыми результатами или результатами других групп. (ј поскольку аналогичное задание выполн€етс€ аналогичным же способом, то оно должно выполн€тьс€ каждый раз с одинаковой или растущей эффективностью.)

 

ѕ–ќ÷≈ƒ”–ј описывает действи€, которые следует предприн€ть в конкретной ситуации.

 

ѕо существу, процедура представл€ет собой запрограммированное решение, которое исключает необходимость Ђзаново изобретать колесої. ѕроцедуры обычно описывают последовательность действий, которые следует предприн€ть в конкретной ситуации. ¬ общем случае индивид, действующий согласно процедуре, обладает малой свободой действий и небольшим числом альтернатив.

 

ѕравила

 

 огда успешна€ реализаци€ планов зависит от точного выполнени€ задани€, руководство может посчитать необходимым полностью исключить вс€ческую свободу выбора. „тобы выполнить свои задачи по обеспечению внутренней безопасности, ÷–”, например, должно принимать к себе на работу только людей исключительно ло€льных и заслуживающих довери€. ѕоэтому оно не может позволить руководител€м нанимать любого человека без специального изучени€ его биографии. –уководство также считает необходимым исключить возможность выбора там, где имеетс€ относительно высока€ веро€тность того, что некоторые люди могут вести себ€ таким образом, который приведет к отрицательным последстви€м. ¬о многих организаци€х, например, требуетс€, чтобы сотрудники находились на рабочем месте в конкретный период времени, скажем, с 9 часов утра до 5 часов вечера.

„тобы решить эти небольшие, но важные проблемы, когда дл€ достижени€ целей требуетс€ высока€ степень подчинени€, руководители используют правила.  огда руководство хочет ограничить действи€ сотрудников, чтобы гарантировать выполнение конкретных действий конкретными способами, оно составл€ет правила.

 

ѕ–ј¬»Ћќ точно определ€ет, что должно быть сделано в специфической единичной ситуации.

 

ѕравила отличаютс€ от процедур тем, что они рассчитаны на конкретный и ограниченный вопрос. ѕроцедуры рассчитаны на ситуации, в которых имеет место последовательность нескольких св€занных между собой действий.

¬ табл. 10.1. описано, как правила и процедуры способствуют достижению целей организации.

 

“аблица 10.2. ’арактеристики систем управлени€ в японии и —Ўј

 

япони€ —Ўј
ѕожизненный тин ѕринцип старшинства при оплате и назначени€х Ќеформальный контроль Ќечеткое описание рабочего задани€  оллективна€ ответственность ќтсутствие должности и задани€ јкцент на координацию и сотрудничество —огласованное решение ”правление Ђснизу-вверхї ќбучение без отрыва от производства ¬ербовка новых выпускников высших учебных заведений ƒолгосрочна€ ориентаци€  раткосрочна€ работе по найму ќплата по индивидуальным результатам работы ‘ормальный контроль „еткое описание рабочего задани€ »ндивидуальна€ ответственность «адание определ€етс€ должностью јкцент на эффективность и результаты »ндивидуальное решение ”правление Ђсверху-внизї —пециальные программы повышени€ квалификации ¬ербовка новых выпускников и более зрелых сотрудников ѕовышенное внимание к текущим результатам

 

ѕроблемы, св€занные с правилами и процедурами

 

»ногда рабочие воспринимают правила и процедуры как нечто, стесн€ющее их действи€или что-то бессмысленное. ќни могут выражать протест против правил, демонстрировать враждебность к организации или руководителю, или даже пр€мо неповиноватьс€. ¬ этом случае правила будут мешать достижению целей Ч независимо от того, обоснованы они или нет. ѕроще всего в этом случае было бы исключить вс€кие правила, но это, веро€тно, привело бы к таким же проблемам, какими были те, дл€ устранени€ которых предназначались правила. ќднако, если исследовать ситуации, в которых правила принос€т больше вреда,чем пользы, то часто можно увидеть, что насто€щим источником проблем €вл€ютс€ не правила и не процедуры. —корее, конфликт возникает из-за способа каким руководство представл€ет эти правила рабочим.

—овременные рабочие, даже на низших уровн€х организации, имеют относительно лучшее образование по сравнению со своими предшественниками. Ѕолее того, в американской культуре сильно укоренилось представление о высокой степени личной свободы. “аким образом, рабочие по пон€тным причинам не желают воспринимать ограничени€, которые излагаютс€ в форме диктаторских указов. ≈сли когда-то слово босса считалось неоспоримым, то сегодн€ подчиненные обычно настойчиво требуют объ€снений, почему необходимо выполн€ть работу именно так,как предписано правилами или процедурами.

ѕоэтому, принима€, что рассматриваемые правила обоснованы и необходимы, лучшим способом достижени€ согласи€ будет информирование подчиненных о цел€х этих правил. ¬ большинстве случаев, если подчиненный искренне понимает, как и почему правила помогают организации осуществл€ть ее де€тельность более эффективно, то конфликты будут сведены к минимуму, а правила выполн€тьс€ добровольно. ≈сли руководитель сможет убедительно показать рабочим, как эти правила и процедуры помогают каждому из них, то они обычно сами начинают стремитьс€ к сотрудничеству. ћежду прочим, когда руководители берут на себ€ труд убедить, а не насильно заставить рабочих следовать правилам, они обнаруживают, что способ выполнени€ задани€ рабочих оказываетс€ более эффективным, чем любые правила или процедуры, разработанные управл€ющими.

 огда дело касаетс€ многонациональных организаций, сущность и реализаци€ тактики, политики, процедур и правил станов€тс€ еще более сложными. ≈стественно, когда вс€ организационна€ структура заполнена служащими и руководител€ми, представл€ющими разные культуры, в процессе реализации правил и процедур могут возникнуть большие сложности. ¬ табл. 10.2. проводитс€ сравнение ожидании и методов управлени€ в €понских и американских фирмах. –азличи€ в системах управлени€ потр€сающие; также различно поведение руководителей и служащих, возникшее в каждой системе.

 

ѕ–»ћ≈– 10.1.

—овет директоров

 

ƒо недавнего прошлого советы директоров не принимали участи€ в прин€тии общефирменных решений в такой степени, котора€ позволила бы использовать их богатый опыт и знани€. ќднако в насто€щее врем€ возросша€ сложность внешней среды бизнеса и потребность в как можно большем объеме профессиональных знаний при разработке стратегических планов помогли найти более активную роль дл€ советов директоров корпораций.

¬ правление корпорации или совет директоров вход€т в среднем 14 директоров. Ѕанки и другие финансовые учреждени€ обычно имеют самые крупные правлени€, часто более 20 членов.  омпании с объемом продаж менее 200 млн. долл. обычно в среднем имеют совет из 10 человек. ¬ насто€щее врем€ свыше 70% членов правлений €вл€ютс€ приглашенными директорами, т.е. они не принимают активного участи€ в повседневном управлении делами фирмы. ∆енщины представлены приблизительно в 45% всех советов и представители национальных меньшинств Ч в 25%, но из всего количества членов советов директоров в —Ўј женщины составл€ют только 4% и представители национальных меньшинств 3%. ѕредставители науки Ч профессора колледжей, деканы и тому подобное Ч вход€т в 55% советов корпораций. ’от€ уставы корпораций значительно различаютс€, советы директоров обычно несут ответственность за шесть функций, относ€щихс€ к области управлени€:

1. ќбеспечение непрерывности руководства организацией, замена недееспособных или ушедших на пенсию администраторов.

2. ѕрин€тие на себ€ ответственности за надлежащее использование акционерных ресурсов.

3. Ќаблюдение за тем, чтобы руководители предпринимали благоразумные действи€ с учетом миссии и целей компании.

4. ”тверждение основных финансовых и оперативных решений руководства.

5. ѕредставление организации перед другими организаци€ми и группами, внешними по отношению к данной фирме.

6. —охранение, пересмотр и обеспечение соблюдени€ устава и правил внутреннего распор€дка компании.

ѕрофессор ”иль€м Ѕоултон считает, что сегодн€ советы директоров исполн€ют три роли. ѕерва€ Ч роль юриста. Ёто Ч роль, св€занна€ с функцией шесть, она предусматривает общий анализ устава и правил внутреннего распор€дка корпорации. ¬тора€ роль Ч ревизионна€. Ёто Ч дисциплинарна€ функци€, котора€ обеспечивает соблюдение высшим руководством закона и выполнение своих об€занностей. “ретьей ролью будет роль директивна€, направленна€ на контроль де€тельности высшего руководства, с целью обеспечить длительное существование организации. —егодн€, утверждает Ѕоултон, значительно больший аспект делаетс€ на ревизионную и директивную роли, поскольку именно в них больше всего используютс€ таланты членов советов директоров.

»сточник: Lester Korn, ЂBoard of Directors 1986ї, The Corporate Board. September/October 1986, p. 1; William R. Boulton, ЂThe Case for More Board Participation in Strategic Managementї, in Business Policy and Strategic Management, ed. William F. Glueck (New York: McGraw-Hill, 1980), pp. 71-78.

 

 

”ѕ–ј¬Ћ≈Ќ»≈ –≈јЋ»«ј÷»≈… —“–ј“≈√»„≈— ќ√ќ ѕЋјЌј »  ќЌ“–ќЋ№ «ј ≈√ќ ¬џѕќЋЌ≈Ќ»≈ћ

 

¬ предыдущих разделах основное внимание удел€лось разработке и реализации стратегического плана. ¬ примере 10.1. описываетс€ роль, которую может играть совет директоров в разработке и реализации стратегического плана. ¬ насто€щее врем€ имеетс€ р€д методов согласовани€ планировани€ и процесса контрол€. ƒвум€ широко примен€емыми управленческими инструментами, которые полезны дл€ обеспечени€ высокой степени согласованности, €вл€ютс€ бюджеты и управление по цел€м.

 

Ѕюджеты

 

ќдной из основных задач планировани€ €вл€етс€ возможно более эффективное распределение ресурсов. ѕланы помогают распредел€ть действи€, относ€щиес€ к использованию ресурсов, по направлени€м, которые, по мнению руководства, способствуют достижению целей. ќднако в планах часто остаютс€ нерешенными фундаментальные вопросы Ч какие именно ресурсы имеютс€ и как именно их следует использовать дл€ достижени€ целей. Ќе дает также планирование ответа и на основной вопрос Ч какие цели €вл€ютс€ обоснованно достижимыми при данных имеющихс€ ресурсах. Ёти стороны в прагматическом смысле представл€ют собой Ђгайки и болтыї планировани€.

„тобы решить вопрос, какие ресурсы имеютс€, руководители используют бюджеты, инструмент планировани€, которые совершенно не укладываютс€ в последовательность Ђцели-стратегии-правилаї, но тесно с ней св€заны.

Ѕёƒ∆≈“ представл€ет собой метод распределени€ ресурсов, охарактеризованных в количественной форме, дл€ достижени€ целей, также представленных количественно.

Ѕюджеты €вл€ютс€ безусловно наиболее широко используемым компонентом формального планировани€. ’от€ многие организации никогда на формальной основе, т.е. в письменном виде, не формулируют цели и стратегии, большинство из них составл€ет бюджеты в виде отдельных документов. ¬ действительности вы, веро€тно, отчасти уже знакомы с бюджетами, поскольку многие семьи и отдельные люди составл€ют свои бюджеты, чтобы определить наилучший способ расходовани€ ограниченного количества денег дл€ приобретени€ предметов первой необходимости и предметов роскоши.

 ќЋ»„≈—“¬≈ЌЌќ≈ ќѕ–≈ƒ≈Ћ≈Ќ»≈ –≈—”–—ќ¬ » ÷≈Ћ≈…. ѕервым шагом в составлении бюджета, на что и указываетс€ в определении, будет выражение в числовой форме как ресурсов, так и формулируемых целей. ¬озможно также, а в некоторых случа€х это посто€нно делаетс€, использовать единицы времени, такие как часы, или же показатели трудозатрат, или просто натуральные показатели, скажем, 6000 кв. футы, дл€ характеристики объекта, по которому составл€етс€ бюджет. ќднако наиболее распространенной мерой €вл€етс€ денежна€, Ч доллар или его эквивалент в местной валюте.

 ак бы ни было это трудно, присвоение числового значени€ всем ресурсам и цел€м представл€ет ценный, обычно весьма существенный, аспект планировани€ в организаци€х.  оличественные показатели позвол€ют руководителю увидеть, сравнить и объединить различные элементы, которые используютс€ в работе организации.

ƒл€ понимани€ количественного определени€ представьте, что у вас проста€ цель Ч заработать 3000 долл. дл€ стипендиального фонда путем проведени€ пикника. ¬ам известно, что потребуютс€ столы, продовольствие, рекламные листки и напечатанные билеты. Ќе представл€€ относительной стоимости этих ресурсов, можно только догадыватьс€ о подход€щей цене билетов и том количестве, которое должно быть продано. ќсновыва€ решение таких важных вопросов на догадках, вы, несомненно, значительно снижаете шансы на достижение цели Ч получить 3000 долл. ќднако, если вы установите, что расходы состав€т (долл.):

јренда столов 200,00

ѕродовольствие 2,00 (на человека)

–еклама и билеты 100,00

 

ћожно легко видеть, что цена билета должна быть не менее 2,00 долл. –ешив, что 5 долл. Ч подход€ща€ цена, вы легко можете посчитать, сколько билетов следует продать, чтобы заработать 3000 долл.:

 

3000 долл. = (N х 3 долл.) Ч 300 долл.,

 

где N Ч количество людей, и 3 долл. Ч прибыль после вычитани€ стоимости питани€ на каждого. ќчевидно, чтобы выполнить вашу задачу, нужно продать 1100 билетов.

ѕредставление всех факторов в удобной общеприн€той единице измерени€, такой как доллары, облегчает также ответ на многие другие существенные вопросы о распределении ресурсов и целей. ≈сли известно, сколько, например, у нас денег, можно определить, сколько мы можем дать продукции при различных издержках. ѕродолжим приведенный выше пример Ч если бы мы располагали только 900 долл. дл€ вложени€ в устройство пикника, то предоставить питание можно было бы только дл€ 600 человек. »ли, рассужда€ от обратного, мы можем определить, сколько нужно денег дл€ выполнени€ нашей задачи. „тобы заработать 3000 долл., потребовалось бы, по меньшей мере, 2500 долл. дл€ компенсации минимальных издержек. ћожно также определить, сколько бы мы заработали при разном уровне объема продаж. ѕрибыль от продажи 600 билетов на наш пикник составила бы 1500 долл.

Ё“јѕџ —ќ—“ј¬Ћ≈Ќ»я Ѕёƒ∆≈“ј. ¬есь процесс составлени€ бюджета можно разделить на четыре этапа. Ётап 1 св€зан с объ€влением высшим руководством общих целей фирмы. ¬ этом случае, независимо от размера организации, наиболее важным вопросом будет прогнозируемый уровень объема продаж. Ќа этапе 2 происходит подготовка отделами и подразделени€ми оперативных смет. Ёти сметыили бюджеты отделов рассчитываютс€ на законченный период времени, например, на шесть мес€цев или на год. Ќа этапе 3 высшее руководство проводит анализ и проверку предложений по бюджету и затем отделы переделывают свои предложени€ на основе указаний высшего руководства. Ќа данном этапе высшее руководство занимаетс€ распределением ресурсов внутри организации. Ќаконец, на этапе 4 осуществл€етс€ подготовка итоговых бюджетов, где ведетс€ постатейный учет ресурсов и использовани€ фондов. ќкончательно эти подробные расчеты сопоставл€ютс€ с производительностью конкретного работникаили отдела, чтобы определить возможности руководства.выполнить контрольные показатели.

 

”правление по цел€м

 

 ак уже отмечалось, контроль основываетс€ на планировании. „тобы контроль был эффективным, его следует тесно ув€зать с планированием. “ака€ ув€зка €вл€етс€ существенной дл€ обеспечени€ эффективности процесса управлени€ в целом. —оставление бюджета представл€ет эффективный количественный метод такой ув€зки и контрол€. Ќо что сказать о трудовых ресурсах организации? ѕопул€рным методом управлени€, обладающим потенциальными возможност€ми объединить планирование и контроль в сложной области человеческих ресурсов, €вл€етс€ управление по цел€м, обычно в сокращении ћ¬ќ (management by objectives Ч ћ¬ќ).  роме того, ћ¬ќ Ч еще и способ мотивации, который помогает преодолеть некоторые отрицательные воздействи€ контрол€ на поведение работника. —ледующее ниже описание јнтони –айа иллюстрирует основную цель ув€зки планировани€ и контрол€, а также повышени€ производительности: Ђќсновное внимание (в ћ¬ќ) удел€етс€ попыткам предсказать будущее и повли€ть на него, а не реагировать и действовать задним числом. ћ¬ќ Ч это также Ђориентированна€ на результатыї философи€ управлени€, где выдел€етс€ значение достижений и результатов. ”сили€ обычно сосредоточиваютс€ на изменении и повышении эффективности как индивида, так и организацииї.

ѕитер ƒрукер известен тем, что первый опубликовал концепцию ћ¬ќ,как метод повышени€ эффективности организации. ƒрукер считал, что каждый руководитель в организации, от наивысшего до самого низшего уровн€, должен иметь четкие цели, которые обеспечивают поддержку целей руководителей, наход€щихс€ на более высоком уровне,как это показано на рис. 10.2. ƒрукер предполагал, что этот процесс поможет каждому руководителю получить четкое представление о том, что ожидает от него организаци€, о цел€х организации и цели его начальника. Ётот процесс изучал также ƒжордж ќдиорне Ч еще один известный ученый, пишущий о ћ¬ќ.

 

 

–ис. 10.2. »ерархи€ целей при ћ¬ќ. ÷ели каждого руководител€ должны обеспечивать достижение цели его непосредственного начальника. ÷ели вырабатываютс€ сверху вниз - по цепи инстанций.

 

ƒуглас ћак√регор, также сторонник ћ¬ќ, подошел к рассмотрению этой проблемы с другой стороны. ќн считает, что метод управлени€ по цел€м необходим, потому что дает возможность оценивать руководителей на основе результатов, а не личных качеств. Ќапример, сообщение подчиненному, что он малоинициативен, не €вл€етс€ полезной формой обратной св€зи. Ёто недостаточно конкретно дл€ подчиненного с точки зрени€ исправлени€ недостатков в работе. Ќо если подчиненному сообщают, что его производительность на 10% ниже контрольной цифры, установленной шесть мес€цев назад, то это дает четкую систему координат, эталон дл€ контролировани€ производительности и обсуждени€ возникших проблем, а также того, что можно сделать дл€ повышени€ производительности. ѕоэтому ћак√регор предлагает, чтобы каждый руководитель устанавливал конкретные производственные цели и средства их достижени€ совместно со своим непосредственным начальником. ѕосле определенного периода времени руководитель и подчиненный смогли бы оценить фактические показатели работы, сравнива€ их с установленными контрольными показател€ми.

–айа описывает управление по цел€м как процесс, состо€щий из четырех взаимозависимых и взаимосв€занных этапов (рис. 10.3.).

1. ¬ыработка четких, кратких формулировок целей.

2. –азработка реалистичных планов их достижени€.

3. —истематический контроль, измерение и оценка работы и результатов.

4.  орректирующие меры дл€ достижени€ запланированных результатов.

 

¬џ–јЅќ“ ј ÷≈Ћ≈…. ѕервый этап Ч выработка целей Ч повтор€ет схему нашего обсуждени€ процесса планировани€. ѕосле выработки высшим руководством долгосрочных и краткосрочных целей дл€ организации и дл€ себ€ лично, эти цели формулируютс€ дл€ работников следующего уровн€ в нисход€щем пор€дке по цепи команд. –анее упом€нутые авторы, ƒрукер и ћак√регор, были твердо убеждены в том, что подчиненные руководители должны принимать активное участие в выработке своих собственных целей, основыва€ их на цел€х своих начальников. Ёто могло бы быть реализовано на совещани€х в отделах, где подчиненные обсуждают цели подразделени€ и перспективы на будущий год. Ќа основе полученной информации каждый подчиненный мог бы подготовить набор контрольных показателей рабочего подразделени€, которое он или она возглавл€ет. «атем руководитель отдела рассмотрел бы цели этих подразделений с каждым подчиненным и обеспечил их ув€зку.

 

 

–ис. 10.3. Ётапы процесса управлени€ по цел€м - ћ¬ќ.

 

ќднако исследовани€ показывают, что максимальное участие в выработке целей не всегда имеет место и даже не всегда желательно. ѕри проведении программы ћ¬ќ на Ђƒженерал Ёлектрикї было установлено, что руководители, привыкшие к незначительному участию в выработке целей, не улучшили показатели своей работы, когда их участие в формулировке целей увеличилось. ƒругие исследовани€ показывают, что количество руководителей, фактически принимающих участие в постановке целей, сокращаетс€ от высших к низшим уровн€м управлени€.  эрролл и “оси на основе опыта своей работы в компании ЂЅлэк энд ƒекерї, утверждают: Ђ“радиционна€ концепци€ организационной структуры и уменьшение свободы действий на низших уровн€х организации накладывают практическое ограничение на характер и степень участи€ и вли€ни€, которые могут быть следствием программы формулировки целейї. “аким образом, руководители высших уровней организации обычно имеют больше возможностей повли€ть на то, какими будут их цели, чем руководители низших рангов.

Ќезависимо от степени участи€ в их выработке, цели каждого подчиненного должны способствовать достижению целей его начальника.  ак утверждает ƒрукер, цели

Ђ...работы каждого руководител€ должны формулироватьс€ по вкладу, который ему следует сделать в достижение успеха более крупного подразделени€, частью которого он €вл€етс€. ÷ели работы управл€ющего по определенному региону сбыта должны определ€тьс€ вкладом, который он и его торговые агенты внос€т в работу всего отдела сбыта фирмы; цели работы ведущего инженера проекта определ€ютс€ вкладом, который он, его подчиненные инженеры и чертежники внос€т в успех конструкторского отделаї.

 

≈сли это делаетс€, каждый руководитель поймет, Ђчто от него ожидаетс€ и почему, как его будут оценивать и по каким параметрамї.

 огда осуществл€етс€ процесс выработки целей, необходим двусторонний обмен информацией, чтобы обеспечить понимание каждым человеком его конкретных целей.  роме у€снени€ ожидаемых результатов работы, двусторонний обмен информацией позвол€ет подчиненным сообщить руководител€м, что им требуетс€ дл€ достижени€ поставленных целей. ¬ табл. 10.3. перечислены главные области, где подчиненным требуетс€ поддержка их руководителей, чтобы выполнить поставленные задачи. Ќа рис. 10.4. показана типична€ дл€ ћ¬ќ постановка целей.

“аблица 10.3. √лавные области, где требуетс€ поддержка руководителей

 

1. »нформаци€ 2. ”точнение отношений между уровн€ми полномочий и ответственности 3. ѕоддержка со стороны штатного персонала 4. √оризонтальна€ и вертикальна€ координаци€ 5. ‘инансирование, материалы, оборудование и трудовые ресурсы

 

 

ѕЋјЌ»–ќ¬јЌ»≈ ƒ≈…—“¬»…. ¬торым этапом процесса ћ¬ќ €вл€етс€ планирование действий. —огласно –айа:

Ђ¬ то врем€ как набор задач отражает Ђконечные целиї управленческой де€тельности, хорошо разработанные планы обеспечивают Ђсредстваї их достижени€. ѕланирование действий св€зано с определением того, что, кто, когда, где и в каком количестве требуетс€ дл€ достижени€ данной цели. Ёто Ч практический способ создани€ св€зующего звена между постановкой цели и более полной программой реализацииї.

 

–азработка планов действий дает следующие преимущества:

1. ќценка практической возможности достижени€ целей.

2. ¬ы€вление зон потенциальных проблем и неожиданных последствий.

3. ќблегчение поиска лучших и более эффективных путей достижени€ целей.

4. ќбеспечение основы дл€ оценки затрат и разработки бюджетов, календарных планов и ресурсов.

5. ќпределение того, какие рабочие взаимоотношени€ и поддержка требуютс€.

6. ¬ы€вление непредвиденных обсто€тельств, которые следует учитывать дл€ достижени€ целей.

 

Ётап планировани€ действий разбиваетс€ на шесть стадий:

1. ќпределение основных задач и мер, необходимых дл€ достижени€ целей. Ќапример, к мерам, необходимым дл€ выполнени€ задачи снижени€ издержек завода на 8% в течение следующего года, можно отнести разработку плана совершенствовани€ производственных процессов путем инженерно-технического обслуживани€ и создани€ программы подготовки трудовых ресурсов дл€ снижени€ числа невыходов на работу и повышени€ квалификации работающих.

2. ”становление имеющих определ€ющее значение взаимосв€зей между основными видами де€тельности. Ёто, по существу, св€зано с изучением операций с общих позиций и созданием календарного плана их выполнени€ в надлежащей последовательности.

3. ”точнение ролей и взаимоотношений и делегирование соответствующих полномочий дл€ выполнени€ каждого вида де€тельности.

4. ќценка затрат времени дл€ каждой основной операции и подоперации.

5. ќпределение ресурсов, необходимых дл€ каждой операции. —ущественное значение дл€ руководства имеет определение затрат на достижение целей до начала практической реализации плана. ѕотребности в ресурсах обычно определ€ютс€ и распредел€ютс€ посредством составлени€ бюджета.

6. ѕроверка сроков и коррекци€ планов действий. ѕосле обсуждений с подчиненными и другими руководител€ми часто оказываетс€ необходимым скорректировать план действий, чтобы сделать его более реалистичным. —роки окончани€ работ могут быть перенесены, ресурсы увеличены или уменьшены, графики заданий пересмотрены и т.п.

 

 

–ис. 10.4. ÷ели работы руководител€. ѕредставлена проста€ формулировка рабочих заданий дл€ руководител€, участвующего в программе ћ¬ќ. ѕосле определенного периода времени фактические результаты будут занесены в соответствующую колонку, что облегчит сравнение действительных показателей работы руководител€ с запланированными результатами.

»сточник: Anthony P. Raia, Managing by Objectives (Glenview, Ill.: Scott, Foresman, 1974), p. 60.

 

ѕ–ќ¬≈– ј » ќ÷≈Ќ ј. Ётап проверки и оценки наступает после истечени€ установленного периода времени. ≈го задачей €вл€етс€ определение степени достижени€ целей, вы€вление проблем и помех, определение причин этих проблем, вы€вление личных потребностей и вознаграждение за эффективную работу. ‘акторы, св€занные с оценкой эффективной работы, рассматриваютс€ в следующей главе, посв€щенной обсуждению вопросов управлени€ человеческими ресурсами.

 ќ––≈ “»–”ёў»≈ ћ≈–џ. ѕоследний этап процесса ћ¬ќ Ч прин€тие корректирующих мер Ч соответствует последнему этапу процесса контрол€. ѕринима€ что цели не были достигнуты, и убедившись, что руководство точно установило причину, необходимо решить, какие следует прин€ть меры дл€ корректировки отклонени€. ≈сли установлено, что поставленные цели были нереалистично трудными, уровень ожидаемых результатов работы все же может быть снижать не следует. ¬едь вполне возможно, что причина неудачи св€зана не с работником, а с каким-либо другим фактором организации, например, структурой, задачами или технологией. ≈сли дело обстоит таким образом, то эти факторы должны быть изменены в нужную сторону с учетом воздействи€, которое окажет это изменение на другие аспекты организации.

≈сли цели были достигнуты, или принима€ во внимание результаты этапа проверки, процесс ћ¬ќ может начатьс€ заново Ч с установлением целей на предсто€щий период.

 





ѕоделитьс€ с друзь€ми:


ƒата добавлени€: 2016-12-05; ћы поможем в написании ваших работ!; просмотров: 283 | Ќарушение авторских прав


ѕоиск на сайте:

Ћучшие изречени€:

—вобода ничего не стоит, если она не включает в себ€ свободу ошибатьс€. © ћахатма √анди
==> читать все изречени€...

541 - | 481 -


© 2015-2023 lektsii.org -  онтакты - ѕоследнее добавление

√ен: 0.077 с.