Концептуальная модель организации корпоративного управления в страховом секторе

Корпорация, безусловно, является доминирующей формой организации в современном мире. Корпорации используются в бизнесе, общественных и благотворительных организациях во всех странах, идущих по пути создания демократического общества.

Поскольку современная мировая экономика строится по моделям западного мира, то корпорация стала важнейшим инструментом современной международной экономики. Сегодня она доминирует как форма организации бизнеса во всех странах идущих по пути экономического развития.

Ожидания собственников могут быть классифицированы как:

–системные ожидания;

–финансовые ожидания;

–моральные или психологические ожидания.

Получение требуемых результатов от деятельности бизнес - системы и удовлетворение ожиданий собственников при реализации определенных видов деятельности, реализуемых компанией и образуют, систему бизнес-процессов верхнего уровня [91] (рисунок 8).

 

Рисунок 8– Бизнес - процессы страховой компании

 

На основании бизнес-процессов первого уровня формируется концептуальная модель деятельности предприятия, которая методом ступенчатого деления детализируется до уровня операций. Применение данной модели при проектировании систем управления позволяет сократить сроки проектировании систем управления и снизить стоимости проектов организационного развития.

Под концептуальной моделью понимают управление деятельностью организации как системой взаимосвязанных процессов [92]. В рамках процессного подхода любое предприятие рассматривается как бизнес-система, состоящая из процессов, конечной целью, которой является продукция, приобретенная потребителем или оказанные услуги (удовлетворенный потребитель), а также выполненные требования собственников бизнеса.

Данная структура, показанная на рисунке 9, наиболее точно описывает процессы, которые связывают любую организацию с хозяйствующими субъектами из внешнего ближнего (клиенты, партнеры, конкуренты, рынок труда, общественное мнение и др.) и дальнего окружения (государственные регулирующие органы) разного рода отношениями. С другой стороны, структура описывает внутренние процессы, необходимые для существования организации как субъекта экономических и правовых отношений, универсально и безотносительно к конкретному виду деятельности или применяемой технологии. В ней наиболее полно описаны процессы, которые существуют в любой организации. Как и любая структура, данная структура является избыточной, поэтому в частных случаях некоторые процессы могут почти вырождаться, или несколько трансформироваться для разных организаций.

Рисунок 9 – Схема концептуальная модель корпоративного управления на основе процессного подхода

 

Прежде чем рассказать о практической реализации организационных преобразований в АО СК «Номад Иншуранс», хотелось бы дать более детальное представление о методах проведения работ.

Преобразования организации основывались на классических принципах управления качеством в следующем порядке [89]:

1. Ориентация на клиента ­– понимание зависимости организации от удовлетворенности ее клиентов. Применение этого принципа означает, что организация понимает и стремиться удовлетворить потребности и ожидания клиентов.

2. Принцип лидерства руководства ­– означает, что руководители берут на себя роль лидеров в проводимых преобразованиях, обеспечивают работу необходимыми ресурсами.

3. Вовлеченности персонала – активное вовлечение персонала в работу по проектированию, внедрению и улучшению деятельности.

4. Подход с позиции процесса – процессный подход к управлению, подробно изложен ниже в разделе «Что мы понимаем под процессным подходом».

5. Непрерывное улучшение деятельности – данный принцип предполагает постоянное улучшение показателей бизнеса и процессов организации.

6. Решения, основанные на фактах – это означает, что решения принимаются, прежде всего, на основе анализа фактических данных.

7. Взаимовыгодные отношения с поставщиками – в нашем случае данный принцип означает выстраивание доверительных и взаимовыгодных отношений с партнерами и поставщиками для достижения максимальной удовлетворенности клиентов.

Основной и наиболее сложной работой построения системы управления является адаптация данной структуры в соответствии со стратегией, текущими условиям и возможностями рынка.

В данной структуре, бизнес-процессы верхнего уровня разбивают на подпроцессы, причем построение идет с выходов верхнего - первого процесса для того, чтобы получить процесс преобразования «входов» в «выходы». Определение самого процесса преобразования происходит на деление нижнего уровня, при этом требования, вносимые в систему, описываются как ограничения для бизнес-процессов (требования собственников, регуляторов и др.). Путем последовательного, ступенчатого деления процессов првого уровня описывается деятельность по получению ожидаемых от бизнес - системы результатов. При анализе данной структуры должно обеспечиваться одновременное достижение следующих результатов: сохранение представления об объекте работ как о целостной системе; возможность независимого рассмотрения отдельных областей и подсистем.

Ступенчатому делению подвергается как сама деятельность организации, так и ее результат, цель, ограничения.

Разбивая процессы до уровня элементарных операции, также можно раздробить цели, и на основе затрат на осуществление деятельности получаем бюджет процесса и классификатор статей затрат, а также статьи бухучета. Применение данного метода позволяет в точках учета контролировать состояние и параметры результатов деятельности, все это образует учетную систему, включающую набор управленческой отчетности и процедуру ее документооборота.

В мировой практике основной формой организации и управления хозяйственными процессами, в которых требуется объединение нескольких заинтересованных сторон, стала корпорация. Поэтому одной из главных задач становления корпоративной системы – это становление корпоративного управления, в частности правильное построение организационной структуры управления страховой компании в соответствии с современными условиями ведения бизнеса.

Рассмотрение компании как системы позволяет создать полную и непротиворечивую систему управления, в полной мере реализующую ожидания собственников от обладания бизнесом, удовлетворяющую платежеспособные требования потребителей и требования государственных регулирующих органов. При таком подходе в основе построения системы управления лежат ожидания собственников от обладания соответствующим бизнесом, ограничения собственников и государственных регуляторов на ведение этого бизнеса [89, с.63].

Этапы проекта построения системы управления. В основе процессного синтеза и содержания проекта по построению системы управления лежат ключевые понятия такие как:

–Стратегия предприятия (СП), бизнес и его модель;

–Процессы и процессный подход (ПиПП);

–Концептуальная модель (КМ);

–Ступенчатое деление процессов (СДП).

С целью реорганизации системы управления было изучено, проанализировано и провели расчеты данного проекта, целью деятельности которого должна была стать реализация намеченных организационных изменений. Перед запуском проекта было принято решение о том, что управление данным проектом, а в дальнейшем и всеми проектами в страховой компании, должно осуществляться на основе Сбалансированной системы показателей. Эта методология использовалась при построении подсистемы управления проектами в АО СК «Номад Иншуранс». Проект был разбит на несколько этапов: стратегия развития страховой компании; разработка деятельности; разработка организационной структуры; разработка организационной и регламентирующей документации; внедрение системы управления; внедрение автоматизированной страховой системы.

Первый этап проекта. Для формирования системы управления необходимы четкие стратегические цели, а иначе этот процесс будет безуспешным [93]. Поэтому необходимо было определить и сформировать стратегию развития страховой компании на среднесрочную перспективу (3 года).

Второй этап проекта. На втором этапе проекта необходимо было приступить к адаптации концептуальной модели деятельности страховой компании с применением технологии процессного синтеза. Однако на этой стадии пришлось столкнуться со следующей проблемой – в распоряжении участников проекта не было нормативных моделей именно длястраховой компании, все имеющиеся модели были предназначены либо для локализации (адаптации) в деятельности промышленных предприятий (восьмиступенчатая структура, OracleBusinessModel), либо для служб ИТ (ITIL, CoBIT). Формирование концептуальной модели деятельности страховой компании происходила из нескольких этапов.

На рисунке 10 рассмотрены объект управления и структура процессов первого уровня, для этого страховая компания была представлена как бизнес-система, взаимодействующая с окружающей средой.

 

		Оказывать страховые услуги

 

Рисунок 10– Бизнес-система, страховая компания как взаимодействующая с окружающей средой

 

При описании бизнес - системы на первом шаге были определены субъекты внешней среды, с которыми бизнес - системе придется взаимодействовать в процессе осуществления своей деятельности [93].

Первым субъектом таких взаимоотношений был выделен собственник, который предоставил первоначальный капитал для реализации своей бизнес - идеи. Он же сформулировал свои требования к порядку предоставления услуг потребителю в стратегии бизнеса, свое видение необходимых для реализации стратегии средств производства, а также предоставил необходимые инвестиции для развития технологии продукта.

Вторым субъектом взаимоотношений выступал потребитель. Исходя из ожиданий и стратегических ориентиров, установленных собственником, потребителями продуктов бизнес - системы являлись физические лица. Их потребность была определена как получение страхового пакета. Исходя из потребностей клиентов, в дальнейшем, были определены технологии страховых услуг.

Третьим субъектом отношений стал поставщик временно свободных финансовых ресурсов, необходимых бизнес - системе для ведения и расширения бизнеса. Таким поставщиком выступили физические и юридические лица, владельцы свободных финансовых средств, готовые предоставить их во временное пользование страховой компание.

Четвертым субъектом выступил рынок труда в виде рабочей силы, необходимой для функционирования бизнес системы. Причем этот ресурс рассматривался как наиболее важный для осуществления стратегии развития. Известно, что при оказании услуг наибольшую часть стоимости составляют затраты на персонал, с которым неразрывно ассоциируется услуга. Следовательно, подготовленная, квалифицированная команда является наиболее дорогостоящей частью бизнеса, но только она в состоянии выполнить поставленные задачи.

Пятым субъектом выступал рынок поставщиков технологических средств (страховое оборудование и ИТ - решения), который предоставлял средства производства, необходимые для поддержания существования и регулярного воспроизводства страховых услуг.

Шестым субъектомстали контрольные органы, с которыми необходимо взаимодействовать в ходе осуществления своей деятельности.

На втором этапе были выделены объекты управления, их исходные и конечные состояния. В итоге получена структура бизнес-процессов верхнего уровня, которые переводят соответствующие объекты из исходного состояния в конечное (требуемое, целевое) состояние (таблица 23).

 

Таблица 23 – Бизнес – процессы страховой компании

 

Название объектов бизнес - процесса	Бизнес-процесс
Бизнес - процессы	Выработка согласованных условий деятельности
Продукты страховой компании	Разработка новых и модификация существующих продуктов. Продажа активных продуктов
Потенциальные клиенты страховой компании	Взаимосвязь с клиентами компании
Поставщики финансовых ресурсов	Привлечение дополнительных ресурсов
Персонал страховой компании	Воспроизводство персонала
Технологические средства	Воспроизводство технологических средств
Финансы и устойчивость	Эффективное управление финансами страховой компании
Проведение бизнес - операций	Операционная деятельность
Примечание - составлено автором на основе источника [60, c. 11]

 

Рассмотрим каждый из бизнес–процессов первого уровня более подробно.

Выработка согласованных условий деятельности состоит из выбора решений и определения путей, которые наилучшим образом обеспечивают достижение целей, выдвинутых Советом директоров, и получения заданных результатов деятельности (достижение заданной величины чистого денежного потока при поддержании заданной надежности бизнес - системы и минимизации ресурсов на осуществление деятельности). В ходе определения согласованных условий деятельности устанавливаются общие стратегические цели на основе анализа внешней и внутренней среды, вырабатывается стратегическое поведение во внешней среде и внутреннем окружении, осуществляется постановка задач по основным направлениям деятельности [94].

Результатом процесса являются утвержденные стратегические цели, краткосрочные планы, а также установленные требования к составу, структуре, организационным и техническим параметрам бизнес – системы, обеспечивающим достижение стратегических целей.

Разработка новых и модификация существующих продуктов. Деятельность процесса «Разработка новых и модификация существующих продуктов» направлена на определение состава продуктового портфеля страховой компании и его управление [95]. В ходе деятельности осуществляется разработка, отбор и реализация инвестиционных решений, проводится анализ существующих продуктов и организуется деятельность по их совершенствованию, осуществляются все виды работ с новыми страховыми продуктами: от создания концепции нового продукта до его массовой продажи нового продуктами.

Продажа активных продуктов. Деятельность по продвижению и продажам активных продуктов заключается в проведении мероприятий по продвижению страховых продуктов, обслуживанию потребителей и оценке их удовлетворенности услугами [96].

Деятельность по привлечению ресурсов направлена на обеспечение деятельности страховой компании финансовыми ресурсами. В рамках процесса на основе требований к структуре ресурсов осуществляются мероприятия по привлечению потенциальных поставщиков, проводится согласование условий привлечения ресурсов, заключаются договоры с поставщиками ресурсов и проводится анализ удовлетворенности поставщиков условиями работы страховой компании [27, с.51].

Внедрение принципов корпоративного управления на рынке является достаточно долгим процессом, и должно пройти определенное время, пока воспитается определенная культура корпоративного поведения, и компании действительно будут следовать этим принципам. Для этого необходимо полностью разработать и внедрить систему документации.

Для всех процессов первого (верхнего) и второго уровней были сформированы документы «Документы, регламентирующие бизнес-процессы верхнего и второго уровней деятельности страховой компании», имеющие следующую структуру, показанную в таблице 24.

Таблица 24 – «Документы, регламентирующие бизнес-процессы деятельности страховой компании»

 

Название документов	Содержание
Цель деятельности	Указывается в форме оптимизационной задачи: что должно быть достигнуто в ходе деятельности, и при каких ограничениях
Результат деятельности	Описывается основной выход (результат) бизнес-процесса
Владелец процесса	Указывается должность и ссылка на Должностную инструкцию Владельца бизнес-процесса или на распорядительный документ, определяющий сферу ответственности Владельца бизнес-процесса..
Организационная реализация	Указывается, в каком Блоке реализуется бизнес-процесс, дается ссылка на Положение о подразделении или на распорядительный документ, определяющий сферу ответственности подразделения.
Название документов	Содержание
Структура бизнес процесса	Перечисляются бизнес-процессы, входящие в состав описываемого процесса
Выходы бизнес-процесса и потребители	Выходы бизнес-процесса: продукты, услуги, документы, информация. Краткая информация о выходе. Потребитель: указывается, кто является потребителем выхода данного бизнес-процесса
Входы бизнес-процесса и поставщики	Входы бизнес-процесса: продукты, услуги, документы, информация. Краткая информация о входе. Поставщик: указывается, кто является поставщикам данного входа или внешним инициатором действий в данном бизнес-процессе
Входы по управлению	Входы бизнес-процесса, определяющие требования к результату и устанавливающие порядок выполнения работ: планы, регламенты, методики
Критерии оценки и измерители результатов (выходов) бизнес-процесса	Раздел содержит перечень показателей для оценки результативности (степени достижения результата), эффективности (результат/затраты) и степени удовлетворенности клиентов бизнес-процесса.
Порядок отчетности владельца процесса	Описывает, в какой форме и с какой периодичностю владелец процесса нижнего уровня отчитывается перед владельцем процесса верхнего уровня
Примечание - составлено автором на основе источника [60, c. 11]

 

В ходе этой деятельности осуществляется анализ технологических и технических требований к оборудованию, программному обеспечению и объектам инфраструктуры, определяется состав и возможность оптимизации конфигурации при условии минимизации затрат на поддержание заданного уровня работоспособности технологических средств. На основе эксплуатационных требований к технологическим средствам составляются планы обслуживания, модернизации и ремонта оборудования, программного обеспечения и объектов инфраструктуры, закупок новых технологических средств, запасных частей и комплектующих. В соответствии с разработанными планами, на оперативном уровне выполняются работы по профилактическому обслуживанию и ремонту оборудования и инфраструктуры, модернизации программного обеспечения, закупкам необходимых запасных частей и комплектующих. В соответствии с годовыми планами развития страховой компании осуществляются работы по вводу в эксплуатацию, демонтажу и ликвидации технологических средств страховой компании.

Операционная деятельность. Бизнес–процесс, в рамках которого осуществляется проведение операций по заключенным договорам (Back-офис) и предоставление отчетности.

Управление финансами. В рамках данного процесса осуществляются все виды деятельности, направленные на поддержание финансовой устойчивости страховой компании, обеспечение непрерывности поступления финансовых ресурсов и размещение избыточных ресурсов. В ходе процесса осуществляется финансовое планирование деятельности страховой компании, контролируется исполнение бюджетов, проводятся расчеты с контрагентами в рамках бюджетов [57].

Процесс воспроизводство технологических средств включает работы по определению состава и конфигурации технологических средств и обеспечение их работоспособности [97]. Совокупность технологических средств страховой компании включает:

–компьютерное, телекоммуникационное оборудование и оргтехнику;

–программное обеспечение и Интернет - сайты;

–специализированное страховое оборудование, охранные системы;

–здания, сооружения и объекты инфраструктуры;

–транспортные средства.

Целью деятельности процесса воспроизводства персонала состоит в обеспечении потребности страховой компании в персонале требуемого состава и квалификации и поддержании необходимой работоспособности персонала [98]. Под работоспособностью понимается способность сотрудников страховой компании работать с требуемой производительностью и качеством в заданном интервале времени [99].

Таким образом, на втором этапе проекта была получена концептуальная модель деятельности страховой компании. Каждому подпроцессу модели соответствовал определенный результат, для каждого подпроцесса установлена определенная цель деятельности, сопоставлены измерители и критерии. В результате совокупность процессов, результатов, целей, критериев и измерителей была представлена в виде многоуровневой (иерархической) структуры, в которой сущность вышестоящего уровня исчерпывающим образом описывалась совокупностью элементов нижестоящего уровня.

Третий этап. На основании проведенного анализа организационной структуры управления страховой компании и внедрении концептуальной модели корпоративного управления в АО СК «Номад Иншуранс» с учетом полученных результатов исследований усовершенствована новая схема организационной структуры управления в головном офисе (Приложение 1).

В старой структуре присутствовали все основные функции. Но, тем не менее, после анализа стало очевидно, что зоны ответственности размыты, особенно, в таких функциях, как продажи, продукты и управление филиалами. Следовательно, основные изменения затронули розничное направление, которое было владельцем этого функционала.

Проектирование структуры страховой компании основывается на стратегических планах, то есть стратегия определяет структуру [100]. Поэтому выбор структуры – это решение, относящееся к стратегическому управлению, поскольку она определяет то, как страховая компания будет направлять усилия на достижение основных целей [101].

Четвертый этап проекта предусматривал определение требований к количественному и квалификационному составу персонала, а также формирование регламентирующей и организационной документации (формирование Положений о подразделениях, должностных инструкций и штатного расписания), позволяющей персоналу приступить к работе в новой структуре (приложение Г).

На уровне управляющей компании предусматривалась реализация только процессов управления основной деятельностью страховой компании, исключая взаимодействие с клиентами.

На уровне направляющей компании происходит формирование планов продаж для всех территориальных объектов (представительства, ККО), формируются единые корпоративные методики проведения работ по продвижению, продажам страховых услуг и претензионной работе и происходит последующий контроль исполнения планов и методик на местах. На уровне территориальных подразделений происходит непосредственная реализация процесса продаж активных продуктов (продвижение, продажа, клиентское обслуживание и претензионная деятельность с должниками).

После выделения уровней управления были осуществлены работы по формированию организационной структуры страховой компании до уровня отделов (формирование структуры до уровня рабочих мест, т.е. определение штатной структуры отделов проводилось в рамках четвертого этапа проекта).

Целью деятельности направляющей компании являлось управление страховой сетью: разработка и контроль исполнения планов, реализация проектов развития сети, методическое сопровождение деятельности территориальных подразделений. Пример взаимодействия управляющей компании и объекта сети в рамках процесса продаж активных продуктов показан на рисунке 11.

 

 

Отчетность о ходе и результатах процесса

 

 

Рисунок 11– Взаимодействия направляющей компании и объекта сети в рамках процесса продаж активных продуктов

 

Согласно принятой методологии должна была быть сформирована «процессная» организационная структура, основанная на принципе «Один процесс – одно подразделение», т.е. одно подразделение отвечало за реализацию одного бизнес - процесса; зона ответственности одного подразделения соответствовала границам одного процесса, руководитель подразделения назначался владельцем процесса и отвечал за достижение результата. Данный принцип наглядно демонстрирует (рисунок 12).

Далее все операции были сгруппированы по бизнес-процессам по принципу единства результата. В итоге была получена модель с декомпозицией до уровня элементарных операций. Это позволило:

– выделить роли сотрудников, получить штатные структуры отделов и сформировать Положения о подразделениях;

– сформировать должностные инструкции персонала;

– определить количество персонала, необходимого для достижения стратегических целей;

– сформировать систему мотивации сотрудников на основе показателей эффективности и результативности бизнес-процессов;

– выявить «узкие места» в процессах нижнего уровня, принять меры по их устранению;

– сформировать документированные процедуры и методические инструкции, описывающие выполнение отдельных работ.

Для определения внутренних структур отделов, формирования должностных инструкций и определения количества необходимого персонала были проведены работы по нормированию элементарных операций и их синтезу, исходя из структуры бизнес-процессов, определенных в модели.

 

 

 

Рисунок 12– Процесс продаж активных продуктов

 

Владельцем бизнес-процесса «Продавать активные продукты» является заместитель директора филиала по продажам, который отвечает за достижение результата процесса (выполнение плана продаж на территории деятельности филиала при соблюдении качества страхового портфеля). В подчинении заместителя директора по продажам, исходя из структуры бизнес-процесса, находятся отделы, границы зон, ответственности которых соответствуют границам бизнес-процессов. Данный принцип позволяет четко определить границы ответственности подразделений, избежать дублирования при выполнении работ, установить структуру и форму передачи результата от одного подразделений к другому (тип отношения «заказчик-исполнитель»).

В рамках данного блока работ были описаны все элементарные операции, выполняемые в страховой компании на тот момент, а также зафиксированы интенсивность выполнения работ, минимальное и максимальное время на выполнение данной операции.

Для управления большим количество документов, создаваемых в ходе проекта, была разработана и внедрена подсистема управления регламентирующей и организационной документацией. В рамках четвертого этапа проекта был утвержден регламент управления документацией, который определял порядок инициации, разработки, согласования, утверждения, хранения и уничтожения документов.

Пятый этап. Внедрение Системы менеджмента качества (СМК). С использованием процедур СМК при внедрении новой системы управления позволило достичь результативности и эффективности бизнес-процессов.

СМК позволила сократить сроки внедрения и повысить интенсификацию работ за счет следующих факторов:

1. вовлечение персонала;

2. персонификация ответственности за результат процесса;

3. реализация мер по улучшению процесса, четко ограниченная по времени;

4. адекватная проверка и оценка результатов на том уровне деятельности, который по разным причинам недоступен руководителям высшего звена;

5. непрерывная, методичная работа над улучшением системы.

Шестой этап. Краеугольным камнем при построении любой системы управления предприятием, работающим в розницу, является построение автоматизированной системы заключения сделок, учета и контроля. Построение ИТ - системы в АО СК «Номад Иншуранс» начиналось с детализации стратегии в области ИТ (рисунок 13).

ИТ призвано поддержать стратегию собственников с технологической стороны. Сформулированная ИТ- стратегия позволила достаточно быстро установить требования к новой системе. На ее базе, в свою очередь, были сформулированы бизнес требования, технические требования, которые легли в основу перспективной структуры ИТ (программно-аппаратного комплекса); была разработана единая интегрированная ИT – система страховой компании.

В начале 2007 года у страховой компании была разрозненная ИТ (информационная технология) система, которая не давала возможность оперативно работать, быстро в режиме реального времени, получать качественную управленческую информацию, результатом чего стали большие объемы ручной работы, огромное количество бумажных отчетов и трата ценного времени сотрудников. Поэтому был запущен проект по внедрению интегрированного программного обеспечения.

Самой сложной задачей – построение информационно – технологической (ИТ) - системы,страховой компании который, являясь коммерческой организацией и элементом страховой системы Республики Казахстан, должен ежедневно отчитываться перед регулирующими органами о своей деятельности.

Основываясь на теории системного и процессного подходов, с применением методов процессного синтеза к построению бизнес - систем, был успешно выполнен проект формирования системы управления страховой компанией АО СК «Номад Иншуранс». Реализация проекта была осуществлена в несколько этапов: разработка и формализация стратегии развития страховой компании, формирование модели деятельности страховой компании, разработка документации, описывающей систему управления, внедрение системы, запуск механизма контроля и улучшения процессов.

 

 

		Обучение пользователей и внедрение системы

 

 

Рисунок 13– Единая интегрированная ИT – система

Примечание – Источник www.

Подразделения в новой структуре соответствуют 15 ключевым функциям:

1. продажи отвечают за управление и развитие филиальной сети, а также за выполнение планов продаж;

2. разрабатывают востребованные услуги, а также занимаются последующим внедрением и сопровождением страховой линейки;

3. корпоративный бизнес управляет отношениями с крупными корпоративными клиентами;

4. основная задача ИТ – создать инфраструктуру, которая обеспечивает эффективное управление, аналитикой, продажами и запуском новых услуг;

5. финансы должны регулярно проводить финансовые транзакции, консолидировать отчетность, проводить экономический анализ и предоставлять управленческую отчетность высокого качества;

6. рынки капитала привлекают финансирование, управляют и прибыльно размещают свободную ликвидность страховой компании;

7. внутренние операции обрабатывают операции внутри компании, особенно все, что касаются операций с клиентами;

8. юридическая функция обеспечивает юридическое сопровождение страховой деятельности;

9. безопасность занимается внутренней, экономической безопасностью;

10. управление персоналом осуществляет управление и администрирование наймом, развитием и обучением персонала;

11. хозяйственная деятельность администрирует стабильное ведение хозяйства компании и обеспечивает нужными для жизнедеятельности средствами. В задачи этой функции также входит управление ремонтами помещений и запусками филиалов;

12. риски нацелены на поддержание качества страхового портфеля;

13. внутренний аудит оценивает соответствие деятельности компании внутренним и внешним требованиям;

14. корпоративные коммуникации – важная функция, особенно для коммуникации изменений и управления корпоративной культурой;

15. управление проектами обеспечивает приоритизацию стратегических проектов, управление портфелем проектов и реализацию проектов в рамках бюджета и оговоренных сроков.

Проект охватывал всю деятельность организации, в работе были задействованы практически все сотрудники головного офиса страховой компании. В результате проекта были сформирована стратегия развития страховой компании, описана структура бизнес-процессов, внедрена новая организационная структура, разработаны и внедрены регламентирующие и организационные документы, в настоящее время проводится программа внутренних аудитов и улучшения деятельности. Данный проект помог улучшить деятельность компании, а так же концептуальная модель организации вывела корпоративное управление компании на новый уровень.

Следуя корпоративному кодексу в АО СК «Номад Иншуранс» так же введены следующие понятия:

Во–первых, введена норма о корпоративном секретаре. Корпоративный секретарь – это лицо, ответственное за развитие КУ в компании. Этот человек организует информационный обмен, в пределах своей компетенции контролирует и проведение заседаний советов директоров, собраний акционеров, обеспечивает предоставление информации акционерам, раскрытие информации через СМИ и на веб – сайте.

Во – вторых, введено понятие «корпоративный веб - сайт», с целью, чтобы вся необходимая информация, затрагивающая интересы акционеров и состояние дел компании находилась на нем, и любой желающий мог зайти на данный сайт и взять необходимую информацию.

В – третьих, привлечены в состав совета директоров независимые члены совета – независимые директора, выполняющие функции баланса между интересами владельцев компании и менеджментом, а также представляющие независимое мнение при принятии решений.

Казахстан находится на стадии формирования компаний и холдингов традиционного типа. Они ориентированы на конкуренцию с иностранными корпорациями, прежде всего на внешнем рынке, при подавлении ее на внутреннем. Возникает острая потребность в инвестициях, направляемых преимущественно на приобретение материальных активов, а не в человеческий капитал. Поскольку объемы этих вложений, как правило, превышают внутренние возможности компаний, появляется необходимость получения значительных внешних ресурсов. Однако в случае привлечения сторонних инвесторов из-за различия интересов обычно сразу возникают конфликты между ними и менеджерами. Это может парализовать деятельность компаний, привести к растрате интеллектуальных, организационных и управленческих ресурсов, а в итоге – к плачевным последствиям для ее конкурентоспособности.

Решить эту и другие проблемы возможно лишь при правильно построенной системе КУ, а это предполагает рациональное распределение прав и обязанностей между всеми заинтересованными сторонами. Основные элементы такой системы включают прозрачность структуры собственности и организации компании, участие акционеров в ее управлении, эффективную защиту прав миноритарных акционеров, обеспечение всех акционеров высококачественной и достоверной деловой информацией.

Прежде всего, становясь на путь построения системы корпоративного управления, важно четко представлять цели, которыми руководствуется - компания.

Если речь в первую очередь идет о повышении инвестиционной привлекательности, следствием которой является рост капитализации компании, то сначала следует сконцентрировать усилия на построении системы взаимоотношений с потенциальными и существующими инвесторами. Обязательным условием успеха является реализация продуманной PR-кампании, направленной на донесение до широкой аудитории планов компании и путей их реализации.

Если же речь идет о необходимости установления акционерного контроля, то важно с самого начала выстроить комплексную систему корпоративного управления, объединяющую систему взаимоотношений с собственниками и инвесторами, систему внутреннего контроля и управления рисками, а также внутренний аудит.

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Развитие рыночной экономики обусловило проведение комплекса исследований, направленных на повышение эффективности функционирования корпоративных отношений в банковском секторе Республики Казахстан. В этой связи в диссертационной работе сделано следующее:

1. Выявлены основные проблемы деятельности корпораций, решение которых состоит из следующих основных этапов:

- строгое определение целей деятельности банков и способов мотивации ее собственников;

- реформирование организационной структуры банков до уровня самоуправляемых подразделений (корпоративных стратегических бизнес-процессов) под контролем собственников, причем выбранная структура должна быть адекватной поставленным целям: производство, сбыт продукции, инновации, маркетинг;

2. Исследованы проблемы корпоративного управления, в том числе сформулированы концептуальные основы повышения эффективности за счет перераспределения властных полномочий в корпорации

3.Для определения проблемных или, наоборот, выигрышных моментов в практике корпоративного управления, были разработаны и предложены параметры определения уровня корпоративных отношений на основе кодекса корпоративного поведения.

4. Разработана новая схема организационной структуры управления сложными организациями, такими как банковская система, на примере АО «Банк Каспийский» на базе российского и зарубежного корпоративного опыта.

5. Дана оценка деятельности Совета директоров,которая по нашему мнениюявляется, одной из основных целей корпоративного управления.

6. В результате комбинирования критерия степени концентрированности капитала корпорации с критерием наличия контроля в руках менеджеров либо внешних собственников были формализованы четыре принципиальные модели корпоративного управления. Первая модель – «не корпорация» - характеризуется сочетанием критериев «концентрированный капитал/ контроль в руках менеджеров». В этом случае уровень агентских конфликтов минимален, так как мотивация менеджеров совпадает с мотивацией акционеров, причем, чем больше пакет акций в руках менеджеров, тем ниже уровень агентских конфликтов. Вторая модель – «классическая корпорация» - сочетание критериев «концентрированный капитал/ контроль в руках внешних собственников». Отличие данной модели от предыдущей заключается в том, что крупный акционер не менеджер корпораций, а внешний инвестор. В этом случае наиболее эффективным механизмом контроля является участие в Совете директоров. Третья модель – «эксплуатация бизнеса компании менеджерами» - сочетание критериев «распыленный капитал/ контроль в руках менеджеров». Борьба среди внешних и внутренних акционеров при сильно распыленном капитале зачастую решается в пользу менеджеров корпорации, т.к. в данном случае невозможно установить прямого контроля за деятельностью менеджеров (Совет директоров контролируется менеджерами корпорации), контролировать с помощью голосования по доверенности (получение доверенностей для менеджеров не требует собственных затрат, а для внешних акционеров требуются значительные финансовые ресурсы), то основным механизмом, стимулирующим эффективность работы менеджеров, является опасность поглощения корпорации, с последующей за этим заменой менеджеров. Четвертая модель – «эксплуатация бизнеса компании наиболее крупным акционером» - характеризуется сочетанием критериев «распыленный капитал/ контроль в руках внешних собственников». Здесь присутствует высокая степень нестабильности системы корпоративных отношений, так как в этом случае контроль над корпорацией устанавливается посредством наличия незначительного пакета акций (10-15%) и может перейти в другие руки, вследствие концентрации капитала в руках других акционеров, либо возникновения коалиции мелких акционеров.

7. Проведенный анализ показал, что исторически сложились две принципиальные модели корпоративного управления. Это англо-американская и японо-германская модели корпоративного управления. Англо-американская модель корпоративного управления характеризуется наличием большого количества корпораций, распыленностью капитала большинства корпораций, слабым участием банков в корпоративных отношениях, при этом наиболее важными механизмами контроля над менеджерами, по нашему мнению, являются формирование денежного вознаграждения менеджеров и контроль со стороны фондового рынка. Германо-японская модель корпоративного управления характеризуется, напротив, небольшим количеством корпораций, концентрированностью акционерного капитала, активным участием банков в корпоративных отношениях, при этом активную роль в разрешении агентских конфликтов принимают механизмы работы Совета директоров и контроль со стороны товарных рынков.

8. На основе существующей модели корпоративного управления в Республике Казахстан с учетом национальных особенностей ведения бизнеса была разработана схема казахстанского корпоративного управления.

9. Проведен анализ новой модель системы управления, которую можно назвать направляемой корпорацией (governedcorporation),поскольку она восстанавливает связь двух важнейших переменных управления корпоративного управления - акционеров и членов совета директоров – с процедурой принятия решений. Реформы, основанные на модели направляемой корпорации, не касаются перемещения центра власти - они концентрируются на ролях и поведении участников процесса управления. Результатом становятся позитивные изменения в практике обсуждения, анализа и выбора стратегии компании.

10. Разработана концептуальная модель корпоративного управления. Данная модель связывает любую организацию с хозяйствующими субъектами из внешнего ближнего (клиенты, партнеры, конкуренты, рынок труда, общественное мнение и др.) и дальнего окружения (государственные регулирующие органы) разного рода отношениями. Так же, модель описывает внутренние процессы, необходимые для существования организации как субъекта экономических и правовых отношений, универсально и безотносительно к конкретному виду деятельности или применяемой технологии. В ней наиболее полно описаны процессы, которые существуют в любой организации.

Общие рекомендации корпоративной деятельности для АО «СК «Номад Иншуранс».

В целях защиты интересов всех «заинтересованных» лиц следует внести изменения в законодательство (Закон об АО) и сделать:

1) независимым Совет Директоров путем:

a. перевода назначения независимых директоров в независимый от собственника процесс, например, перевести либо в компетенцию стейкхолдеров (например, кредиторов, клиентов или миноритарных акционеров);

b. предоставления возможности быть независимыми директорами только представителей от стейкхолдеров и исключить возможность назначения директоров-экспертов;

c. исключения возможности досрочного увольнения независимого директора в течение срока его полномочий, как это уже практикуется отдельными частными компаниями;

d. увеличения количества независимых директоров в соотношении с другими директорами.

2) Совет директоров единственным органом управления путем:

a. исключения возможности вмешательства собственника или других государственных органов через «голову» Совета Директоров;

b. ограничения максимального количества членов Совета директоров до 5-7 человек;

c. передачи Совета директоров полномочий по увольнению и назначению всех ключевых должностных лиц компании из компетенции собственника и первого руководителя (который назначается собственником).

По мнению автора, реализация положений диссертации позволит отечественным корпорациям полнее использовать свой организационный потенциал, то есть, рекомендации и научные результаты, полученные автором, являются полезными.

Научные результаты исследований будут совершенствоваться по мере получения новых практических результатов, а также в соответствии с изменением законодательства и макроэкономической ситуации в Республике Казахстан и за рубежом.