Типы организационных структур

На основе указанных видов соединений может быть построено большое количество разнообразных структур. Выделяется три основных направления классификации структур: · по способу связи (типу конфигурации); · по содержанию и функциональному назначению (сфере функционирования); · по объектам формирования. Способ связи элементов определяет строение структу­ры, ее организационную форму. Основной характеристикой, в соответствии с которой осуществляется классификация структур по способу связи, является их конфигурация. Формирование любых сколь угодно сложных структур основывается на определенных базовых типах конфигурации. Простые структуры имеют строение на основе одной базовой конфигурации, сложные формируются на основе нескольких типов кон­фигураций. Известны следующие базовые типы конфигурации структур: 1.Цепная или линейная конфигурация. Это разомкнутая конфигурация. Основана на ли­нейной связи. Может иметь различную пространственную ориентацию: вертикальную (рис. 6а), горизонтальную (рис. 6б) и вертикально-горизонтальную (рис. 6в). Мо­жет базироваться как на последовательном, так и на встречном и расходящемся соединениях. Рис. 6. Цепная разомкнутая структура: а – вертикальная; б – горизонтальная (одного уровня); в – вертикально-горизонтальная   Такая конфигурация может со­ставлять, самостоятельную структуру (например, структура производ­ственною участка), по преимущественно используется как элемент сложных структур. 2. «кольцевая (рис.7). Замкнутая децентрализованная конфигурация. Примером может быть конфигурация исследовательской группы, где программу исследований разрабатывает ведущий специалист, затем члены группы последовательно проводят исследования, а обобщает результаты тот же ведущий специалист.   Рис. 7. Кольцевая (цепная замкнутая) структура   Другим примером может быть кольцевой маршрут транспортировки грузов, который чаще всего ис­пользуют и производственных подразделениях для доставки инст­румента на рабочие места, для доставки сложнобытовой техники из магазина по адресам покупателей и т.д. 3. звездная (рис. 8а). Разомкнутая, централизованная конфигурация без периферийных связей. Ха­рактерны: четкая централизация и отсутствие периферий­ных связей. Сформирована на основе расширяющего (структура руководства) или сужающего (структура обрат­ной связи) соединения. Может использоваться в жестко централизованных управленческих системах со слабым делегированием полномочий, а также в качестве централь­ного элемента любых централизованных структур. Усиле­ние централизации может достигаться за счет «удлинения лучей», исходящих из центра «звезды» (рис. 8б);   Рис. 8. Звездная структура: а – с коротким (одинарным) лучом; б – с удлиненным (двойным, тройным) лучом Такую конфигура­цию имеет, например, коммуникативная сеть в малых организациях, когда руководителю организации непосредственно подчинены 5—10 человек. Это позволяет руководителю оперативно получать ин­формацию, концентрировать ее в своих руках и направлять принятые решения на исполнение. Кроме того, эта конфигурация используется как центральный элемент сложных структур. 4. «колесо» (рис. 9а). Замкнутая централизованная кон­фигурация. Представляет синтез кольцевой и звездной конфигураций. Помимо централизованных имеет еще и развитые периферийные связи. Структуры данной конфигурации относятся к довольно распространенным. Такой может быть, например, структура управления фир­мой: централизованное управление подразделениями из единого центра и периферийные связи между самими под­разделениями; 5. «двойное кольцо» (рис. 9б). Замкнутая конфигура­ция. Сформирована на основе расширяющих и сужающих соединений. Выраженная централизация отсутствует. Но и вполне децентрализованной такая конфигурация не явля­ется, поскольку имеется относительный центр, заключен­ный во внутреннем кольце, и относительная периферия, включенная во внешнем кольце. Подобные структуры характерны для организаций, управление которыми осуществляет совет, каждый член которого курирует какое-то определенное направление деятельности; сочетание «двойного кольца» со звездой дает более завершенную, рациональную и широко распространенную конфигурацию «колесо с двойным ободом», обладающую в отличие от «двойного кольца» четкой централизацией (рис. 9в). Пример: руководитель организации имеет не­сколько заместителей, каждый из которых осуществляет руководство определенным подразделением на основе делегирования полномочий;   Рис. 9. Конфигурации «колесо» и «кольцо» а – конфигурация «колесо»; б – «двойное колесо»; в – «колесо с двойным ободом» 6. веерная. Разомкнутая централизованная конфигура­ция. Сформирована на основе конвергентных и дивергент­ных соединений. В зависимости от пространственной ори­ентации может быть вертикальной или горизонтальной, а в зависимости от типа базового соединения – расходящейся или сходящейся. Примером вертикального расходящегося веера является традиционная система линейного управле­ния (рис. 10а), сходящегося – система обратной связи и информационного обеспечения руководства (рис. 10б). Примером горизонтального расходящегося (сходящегося) веера является технологическая структура производства с расширением (сокращением) по ходу технологического процесса числа производственных участков (рис. 10в). Рис. 10. Веерная конфигурация   7.всеканальная. Замкнутая конфигурация, при которой каждый из элементов системы связан со всеми остальными элементами. Может быть сформирована на основе просто­го многоканального, сужающего или расширяющего со­единений. Основные разновидности: децентрализованная и централизованная. Децентрализованная аналогична кольцевой, но при полном развертывании связей по типу «все со всеми» (рис. 11а). Характерна для групп неформального общения, творческих и иных групп, не имеющих выраженных лиде­ров. Централизованная аналогична конфигурации «колесо» также с полным развертыванием периферийных связей (рис. 11б). Например, производственные бригады с полной взаимозаменяемостью работников или исследователь­ские группы, не имеющие ярко выраженной специализа­ции исполнителей по видам работ, при условии, что в этих коллективах имеются ярко выраженные руководители-координаторы; 8.сотовая (рис. 12). Децентрализованная конфигура­ция с высокой степенью регламентированности связей сформирована на основе разных типов соединений. В за­вершенном виде является замкнутой. Например, структура системы формирования, хранения и ис­пользования конфиденциальной информации;   Примеромможет служить сеть коммуникаций в организа­ции, деятельность которой построена на использовании команд, на­пример, как и компании «Боинг». сложные структуры (рис. 13) формируются на основе не одной, а нескольких базовых конфигураций. Чем разнообразнее используемые конфигурации, тем сложнее соответствую­щая структура.     Рис. 13. Сложная структура, основанная на нескольких базисных конфигурациях   По типу пространственной ориентации структуры подразделяются на высокие и плоские. · Высокие структуры ориентированы преимущественно в вертикальном направлении и имеют развернутую сеть межуровневых связей (рис. 14а). · Плоские структуры ориентированы, главным образом, в горизон­тальном направлении и имеют развернутую сеть одноуровневых связей (рис.14б). · Существуют структуры, не имеющие явной пространственной ориентации в том или ином направлении, то есть не являющиеся ни высокими, ни плоскими – они условно могут быть определены как квадратные (рис. 14в).

Тип структуры по пространственной ориентации определяется коэффициентом ориентации по формуле: Кор = Пур/Пзв где К(ф — коэффициент ориентации; Пур — количество структурных уровней; П;И1Пзв - количество структурных компонентов (звеньев) на наиболее раз­вернутом уровне.   Классификация структур по содержанию и функцио­нальному назначению связей осуществляется по следую­щим признакам: · по роду связей; · по сферам функционирования организации; · по типу департаментизации. По сферам функционирования организации может быть выделено множество различных структур, соответст­вующих множеству самих видов деятельности. На пред­приятии могут быть выделены основные структуры: · технологическая - со­вокупность связей технологического процесса изготовле­ния продукта предприятия, конструкторской и технологи­ческой подготовки производства, а также ремонтного, инструментального, энергетического и транспортного об­служивания. Основу такой структуры составляют отношения иерархической соподчиненности. Структура является информационной. По вертикальным связям сверху вниз передается плановая, нормативная, инструктивная, руководящая информация. По вертикали снизу вверх передаются аналитическая, рекомендательная, фактическая информация и запросы к руководству. По горизонтальным связям передается информация, обеспечивающая взаимокоординацию деятельности звеньев организации; · организационно-управленческая - совокупность вертикальных и горизонталь­ных связей, обеспечивающих упорядоченность, координированность и регулируемость деятельности, ее ориентацию и определенном направлении. Составной частью организационно-управленческой структуры является структура руководства организацией, состоящая только из вертикальных связей между руководителями и подчиненными всех уровней управления; · экономическая - установление соотношений между различного рода экономическими ресурсами по предприятию в целом и по отдельным его подразделениям; · социально-психологическая - сово­купность вертикальных и горизонтальных связей органи­зации, функционирующей как социально-психологическая система. Она включает: - структуру отношений иерархической соподчиненности, устанавливающую социальный статус каждого члена организации; - структуру непосредственных социально-психологических взаимодействий между профессиональными, квалификационны­ми группами, группами неформального общения, отдельными людьми; · структуры материальных и информационных потоков. Все указанные функциональные структуры находятся в тесном единстве, взаимосвязи друг с другом и являются составляющими об­щей структуры организации. По типу департаментализации Для средних и особенно крупных организаций выбор организацион­ной структуры приобретает особую остроту и должен соответствовать внешней и внутренней среде организации, масштабам ее деятельно­сти, задачам удовлетворения потребительского спроса, технологиче­ского и социального развития, достижения экономически эффектив­ных результатов. Структура управления определяется составляющими ее звеньями и иерархическими ступенями управления. Звено управления— это обособленное подразделение или руково­дитель, имеющие строго очерченные функции. Звено может выпол­нять часть функции управления, всю функцию управления или сово­купность функций управления.При этом под функцией понимают направление деятельности элемента организационной структуры, представляющее собой совокупность однородных операций, выполня­емых на постоянной основе. Иными словами, функция — это обособ­ленный, однородный, устойчивыйвид деятельности. Применительно к субъекту управления — это деятельность по управлению. Примени­тельно к объекту управления — это его основная и вспомогательная деятельность. Подразделение— это часть организации, возглавляемая руково­дителем. Ступень (уровень) управления— это совокупность звеньев, на­ходящихся на определенном уровне иерархии. Выделение относительно обособленных подразде­лений организации называется департаментализацией. Существует два основных способа выделения подразделе­ний: · выделение однородных подразделений, не имеющих выраженной функциональной специализации; · выделение функционально-специализированных подразделений. Эти способы дают множество видов структур по типу департаментизации: линейные, функциональные, линейно-функциональные, линейно-штабные, дивизиональные, бригадные и проектные (матричные). Линейная структура (рис. 15) – делением организации по вертикали сверху вниз и непосредственной подчиненностью низшего звена управления высшему по всем вопросам. Руководитель наделен всеми полномочиями и осуществляет единоличное руководство подчиненными ему работниками, несет полную ответственность за результаты деятельности подчиненных ему подразделений. Рис. 15. Линейная организационная структура управления   Преимущества линейной структуры: единство и четкость распорядительства; согласованность действий исполнителей; четкая система взаимных связей между руководителем и подчиненным; оперативность в принятии решений и быстрота реакции на указания; простота управления (один канал связи); личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделении. В такой структуре каждый руководитель должен быть высококвалифицированным специалистом и обладать разносторонними знаниями. Недостатки: высокие требования к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне, чтобы обеспечивать эффективное руководство по всем функциям управления; отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений; перегрузка информацией, множество контактов с подчиненными, выше­стоящими и сменными структурами; концентрация власти в управляющей верхушке. Развитие малого бизнеса начинается, как правило, с простых линейных структур, но с развитием организации структура усложняется, организация переходит к другим типам. Линейные структуры разделяют на плоские и многоуровневые. Функциональная структура управления (рис. 16) – совокупность подразделений специализированных на выполнение конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления. Рис. 16. Функциональная организационная структура управления   Преимущества функциональной структуры: высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций; освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов; стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов; исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций. Недостатки: чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач "своих" подразделений; дублирование и несогласованность указаний и распоряжений; снижение ответственности исполнителей за работу в результате получения указаний одновременно от нескольких функциональных руководителей; отсутствие взаимопонимания между функциональными службами; длительная процедура принятия решений; трудности поддержания постоянных контактов между функциональными службами. В чистом виде линейная или функциональная структура на практике встречаются редко. Линейные и функциональные организационные структуры на практике используются в тесном сочетании и образуют группу линейно-функциональных структур (рис. 17), где линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные – консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов. Как правило, они не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям. Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства.     Рис. 17. Линейно-функциональная структура управления   Достоинства линейно-функциональной структуры: освобождение линейных руководителей от многих вопросов, связанных с компетенцией различных функциональных служб и сохранение важнейшей связи — «руководитель–подчиненный», при которой каждый работник подчинен только одному руководителю; более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников; возможность привлечения консультантов и экспертов. Недостатки данных структур: слабое взаимодействие на горизонтальном уровне между производственными подразделениями; чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали; аккумулирование на верхнем уровне полномочий не только стратегических, но и оперативных задач; недостаточно четкая ответственность Линейно-штабные структуры (рис. 18) имеют схожие характеристики. При линейных руководителях создаются штабные подразделения, которые не обладают правом принятия решений. Главная задача штаба – оказание помощи линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления. Часто специалисты штабов наделяются правами функционального руководства (например, бухгалтерия, планово-экономический отдел, отдел маркетинга и иные).   Рис. 18. Линейно-штабная структура управления   Дивизиональные организационные структуры. По мере роста корпораций, расширения номенклатуры выпускаемых продуктов и рынков их сбыта функциональные структуры управления в силу разобщенности прав и ответственности по отдельным функциям теряют способность реагировать на происходящие изменения. В процессе управления возникают конфликты из-за приоритетов, принятие решений задерживается, линии коммуникаций удлиняются, затрудняется осуществление контрольных функций. Это привело к формированию дивизиональных структур (лат. division – разделение, подразделение), которые могут рассматриваться, как обслуживающих определенный рынок и управляемые централизовано. Логика дивизиональной структуры заключается в сочетании автономности подразделений с центрально контролируемым процессом распределения ресурсов и оценке их результатов. Преимущества: дивизиональная структура создает более благоприятные условия для роста фирмы; дает большую автономию и самостоятельность в принятии решений менеджерам; позволяет осуществлять более тесную связь с потребителем; улучшает процессы координации внутри компании; улучшает адаптивность структуры, ее реакцию на внешние воздействия. Все это дает организациям с дивизиональной структурой конкурентные преимущества. Недостатки: рост ступеней иерархии, излишняя свобода отделений, дублирование работ для разных подразделений, потеря возможности контроля, сложные информационные проблемы, слабые связи с головным предприятием. Дивизиональные структуры бывают: · организованные по видам товаров и услуг или группам покупателей (продуктовая), рис. 19; · организованные по географическим регионам (региональная), рис. 20; · сочетающие как продуктовый, так и территориальный принципы построения (смешанные), рис. 21.   Рис. 19. Продуктовая дивизиональная организационная структура   Достоинства продуктовых дивизиональных структур: возможность расширения ассортимента; быстрая реакция на изменение условий конкуренции, технологии, покупательского спроса; ответственность за получение прибыли возлагается на руководителей подразделений     Рис. 20. Региональная дивизиональная организационная структура   Достоинства региональных структур: экономия средств, достигаемая за счет локализации коммерческих операций; территориальная структуризация; снижение транспортных расходов, снижение содержания складских помещений; близость рынка позволяет изучить его требования.   Рис. 21. Смешанная дивизиональная организационная структура   Бригадная структура управления (рис. 22) – одна из старинных форм организации, которая активно возрождается в наше время. В основе этой структуры лежит организация работ по рабочим группам, а сама организационная структура представляет собой совокупность иерархически связанных друг с другом малых групп.

Рис. 22. Органическая структура предприятия, состоящая из рабочих групп (бригад)   Основными принципами такой организации управления являются: автономная работа бригад, групп, артелей; самостоятельное принятие решений внутри бригады и координация работ; отсутствие бюрократических связей и возможность привлечения специалистов из других подразделений. Достоинства бригадной структуры: реализация концепции групповой формы (поощряются взаимопомощь, взаимозаменяемость, личная ответственность, ориентация на запросы потребителей, активное сотрудничество в решении проблем); менеджмент носит характер квалифицированных консультаций и опирается на достижение группового согласия; предпочтение отдается людям с универсальными знаниями и навыками; сочетание индивидуальной и коллективной ответственности за качество работы и конечный результат, что снижает необходимость в строгом контроле; оплата труда направлена на стимулирование, предусматривая тесную связь между уровнями заработной платы каждого члена бригады и общими результатами; отход от принципов рациональной бюрократии (специалисты, входящие в состав бригад, не требуются в дополнительных руководящих указаниях сверху, снижение необходимости в услугах дополнительных служб). Недостатки: горизонтальная координация работ взаимосвязанных бригад; проблема нахождения необходимых специалистов; повышенная ответственность за решения. Проектная структура – временная организация, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи (разработка проекта и его реализация). Проектное управление комплексными видами деятельности требуют обеспечения непрерывного интеграционного руководства в условиях строгих ограничений по затратам, сроку и качеству работ. В одну команду собираются квалифицированные специалисты разных профессий для производства работ заданного качества в рамках материальных, финансовых и трудовых ресурсов. Проектные структуры различаются по масштабу, широте охвата проблем и отраслей знаний и производства, по характеру взаимодействия с линейными и функциональными звеньями организации. Члены проектной команды подчиняются не только руководителю проекта, но и руководителям тех функциональных подразделений, в которых они постоянно работают. Разновидностью являются матричные структуры (рис. 23).   Рис. 23. Матричная структура управления   Руководители проекта отвечают за планирование проекта, обеспечения его реализации по всем количествам, качествам и времени показателям. Руководители функциональных подразделений решают, как и где должна быть выполнена та или иная работа и осуществляет функциональную экспертизу проекта. Достоинства матричной структуры: возможность быстрого реагирования и адаптация к изменяющимся условиям; хорошая ориентация на проектные цели; возможность снижения расходов на проектные работы и более эффективное текущее управление; вовлечение руководителей и специалистов в сферу активной творческой деятельности; гибкость и оперативность маневрирования ресурсами при выполнении одновременно нескольких проектов или программ в одной компании; усиление личной ответственности руководителя за проект или программу; возможность применения эффективных методов управления; сокращение времени выполнения проекта; способствует количественному расходованию средств, что имеет особое значение, когда используются редкие или дорогостоящие ресурсы. Недостатки матричной структуры: сложная структура; трудности установления четкой ответственности за работу подразделений; отрыв сотрудников, участвующих в работе проекта, от своих подразделений; возникновение конфликтов между менеджерами функциональных подразделений и управляющими проектов.

Сетевые организации

В последние десятилетия ответом организаций во всем мире на усиление конкуренции в глобальном масштабе стал отход от централизованно координируемой, многоуровневой иерархии и движение к разнообразным, более гибким структурам, напоминающим скорее сети, чем традиционные управленческие пирамиды. Перенесение рыночных отношений во внутреннюю сферу компаний («внутренние рынки») вызвало к жизни новый тип структур – сетевые организации, в которых последовательность команд иерархической структуры заменяется цепочкой заказов на поставку продукции и развитием взаимоотношений с другими фирмами. Сети представляют собой совокупность фирм или специализированных единиц, деятельность которых координируется рыночными механизмами вместо командных методов. Они рассматриваются как форма, отвечающая современным требованиям внешней среды. Вместе с тем эффективность сетевых организаций нередко снижается из-за ошибок руководителей при разработке организационных структур и в процессе управления ими. Характеристики свойств разных моделей организации представлены в табл. 2.

Таблица 2 - Характеристика свойств разных моделей организации

Некоторые сети соединяют поставщиков, покупателей и органы по реализации в долговременные стабильные сети. Другие недолговременны, т.е. соединение происходит для реализации какого-нибудь проекта.

Существует несколько видов сетевых организаций (рис. 24): внутренняя сеть, стабильная сеть, динамическая сеть.

Рис. 24. Сетевые организации:
а - внутренняя сеть; б - стабильная сеть; в - динамичная сеть

Внутренняя сеть - создание рыночной экономики внутри сети. Цель - получить конкурентные преимущества путем предоставления широкой предпринимательской свободы с нацеленностью на конечный результат.

Стабильная сеть - в своей основе близка к функциональной организации. Она разработана для обслуживания предсказуемого рынка путем соединения специализированных ресурсов в соответствии с заданной продуктовой цепочкой ценностей.

Динамичная сеть - связана с дивизиональной формой, которая делает акцент на адаптивность путем нацеливания независимых подразделений на отдельные, но связанные рынки.