Предотвращение и разрешение конфликтов в процессе командообразования и командной работы.

Позиции участников в контакте.

В процессе общения люди вступают в контакт. В психологической литературе этот обмен (слов умолчаний, взглядов или отворачивание друг от друга) называют «трансакцией». Так что любой контакт, включая самый положительный диалог, формально обозначается как серия трансакций.

Всякий акт поведения индивида в науке условно разбивается на четыре фазы: побуждение к действию; уточнение индивидом ситуации действия; само действие; свертывание действия.

Если в процессе общения действие свертывать еще рано, так как побуждение к нему не исчезло, индивид возвращается ко второй фазе: заново уточняет ситуацию, уже измененную его предыдущим действием, затем опять переходит к третьей фазе - к новому действию и т.д. Общение для субъекта не что иное, как специфический акт поведения. Фазы акта поведения следующие: -

направленность на партнера (тот по каким-то причинам становится объектом внимания и предстоящего действия); -

психическое отражение партнера, так как он и есть главное в ситуации действия; -

информирование партнера о чем-то и прием ответной информации от него; -

отключение от партнера, если побудительные мотивы контакта с ним исчезли.

Опыт показывает, что каждый из партнеров может занимать в контакте одну из четырех вышеназванных ролевых позиций (точка зрения, мнение в каком-нибудь вопросе).

Иначе, но, похоже подошел к позициям контакта американский психолог и психиатр Э. Берн. С его точки зрения, в каждом человеке существует три «Я»: Дитя (зависимое, подчиненное безответственное существо); Родитель (независимый и берущий ответственность на себя) и Взрослый (умеющий считаться с ситуацией, понимать других и распределять ответственность между собой и ими).

Выступая в позиции Дитяти, человек выглядит подчиненным и неуверенным в себе («пристройка снизу»), в позиции Родителя - самоуверенноагрессивным («сверху»); в позиции Взрослого - корректным и сдержанным («рядом»). Тогда манере поведения можно в первом приближении описать и так: кому, в какой позиции больше свойственно выступать - в детской, родительской или взрослой.

Предотвращение и разрешение конфликтов в процессе командообразования и командной работы.

Руководство должно обеспечивать благоприятную обстановку в компании. Если же психологический климат в коллективе нездоровый, то возникающие противоречия сложно разрешать вовремя. Подобные ситуации гораздо проще предотвратить. Для этого прежде всего нужно тщательно подбирать персонал и вдумчиво подходить к формированию команды. Сочетание в группе людей разного возраста, а также их профессионального опыта, помогает лучше организовать взаимодействие между ними. При этом нежелательно назначать начальника, который намного моложе своих подчиненных. Необходимо учитывать и социально-психологическую совместимость, которая является следствием оптимального сочетания типов людей и основывается на общности интересов, потребностей и ценностных ориентаций. В противном случае конфликт, скорее всего, неизбежен.

Разнообразие конфликтов заключается в мотивах, характере течения, объеме и последствиях для личности и коллектива. Противоречия, ведущие к конфликту, в основном следующие:

· столкновение новаторства с консерватизмом (сопротивление изменениям);

· отстаивание интересов только своей группы и игнорирование общих;

· столкновение эгоистических побуждений с объективной ситуацией;

· противоречия несостоявшихся ожиданий.

Руководителю необходимо вовремя увидеть развивающееся противоречие и своевременно найти пути его разрешения. Стратегия предупреждения конфликтов представляет собой совокупность мероприятий, в основном организационного и обучающего характера: улучшение условий труда, грамотное распределение вознаграждения и бонусов, соблюдение правил внутреннего распорядка, следование традициям компании, а также построение системы нематериальной мотивации, включающей в себя обучение и тренинги. Конфликты легче предупреждаются в хорошо организованном коллективе с четкой структурой, в котором сложились положительные традиции. Работа с еще не возникшими, а лишь возможными разногласиями предполагает их прогнозирование путем постоянного мониторинга конфликтных ситуаций в компании.

21. С оценочной точки зрения, обратная связь (ОС) может быть позитивной (комплимент) или негативной (критика). Критика и комплименты – это то, без чего мы жить не можем. Комплименты укрепляют уверенность в себе, позволяют выразить симпатии, понять, кому нравится то, что мы делаем. Критика, как бы неприятна она ни была, часто оказывается очень своевременной и полезной, если воспринимать ее не как злонамеренную попытку обидеть или принизить, а как сигнал для корректировки поведения, стиля или направления работы. В целом критика и комплименты помогают нам следить за тем, чтобы не опускаться ниже достигнутой планки развития.

Тема восприятия обратной связи – одна из самых болезненных: правильные и неправильные реакции со временем формируют ландшафт жизни, общения, карьеры и развития.

Задача для руководителя – научиться давать обратную связь способом, соответствующим ситуации, а задача сотрудника – научиться проникать в смысл обратной связи и реагировать на нее продуктивно.

«Обратная связь» — это не похвала или порицание! Это всего лишь информация, поданная не предвзято и направленная на улучшение взаимоотношений в команде. Одни только эмоциональные высказывания мешают человеку услышать нас и изменить свое поведение к лучшему.

Формат простой:

1. Начните со вступления.

Например, «…, можно тебя на минутку…» или даже банально «…я должен дать тебе обратную связь…». Смотрите по ситуации и вашим отношениям с тем, с кем будете говорить.

2. Приведите факты, а не мнение.

Очень важно говорить о том, что вы лично проверили или можете проверить. Никогда не основывайтесь на чужих, непроверенных, словах – так можно попасть в очень неприятную ситуацию.
Вы можете сказать, например: “…сегодня утром на собрании ты сказал то-то и то-то…”, т.е. четко указан момент, когда было, и конкретные факты, что было сказано. Если же это рабочие моменты, то тоже важна конкретика. Например, не «ты постоянно заваливаешь сборку», а «за последнюю неделю ты лично поломал регулярную сборку 5 раз, в то время как до этого она ломалась не чаще раза в неделю».

3. Говорите о том, как это действует на ВАС, не говорите за других.

Например: “…это сбило меня с мысли и отвлекло от темы…” или даже просто “мне неприятно”.
Общие фразы, типа «команда считает» никак не трогают человека, потому, что к нему подошли именно вы. Особенно важно использовать это правило между членами команды, так как еще от руководителя можно ожидать услышать «обобщенное» мнение и уж никак не от коллеги.
Подумайте о том, как эта ситуация затронула вас. Если нечего сказать, возможно, и не нужно. Хотя если вам захотелось сказать, значит, что-то было, – это могло быть просто расстройство или досада на то, что вам придется разбираться с последствиями действий вашего коллеги. Или наоборот, вас неожиданно порадовало, что коллега сделал больше, чем вы ожидали, и сэкономил вам время. Именно так вы можете превратить эмоцию в конструктив.

4. Попросите измениться (обязательно!)

Собственно в этом и весь смысл «обратной связи» — вы хотите улучшить работу в команде или хотя бы взаимоотношения с коллегами.
Например: «… в следующий раз, пожалуйста…» или «не ленись делать так каждый раз» (если вам понравилось).

 

Важно не «перегибать палку» и не давить на собеседника. Не нужно говорить фразы типа «ты хоть понимаешь, что так нельзя делать?». Понимал бы — не сделал. Или наоборот, не знал, почему нельзя так делать, и как раз вы с помощью «обратной связи» и расскажите ему о фактах и как это влияет на вас, а значит, может повлиять и на других.

Ну и конечно, «обратная связь» должна быть своевременная и уместная. Никогда не откладывайте хорошие слова на потом, и уж тем более не давайте накапливаться негативным эмоциям.

Главное, чтобы обмен информацией состоялся.