Ћекции.ќрг


ѕоиск:




 атегории:

јстрономи€
Ѕиологи€
√еографи€
ƒругие €зыки
»нтернет
»нформатика
»стори€
 ультура
Ћитература
Ћогика
ћатематика
ћедицина
ћеханика
ќхрана труда
ѕедагогика
ѕолитика
ѕраво
ѕсихологи€
–елиги€
–иторика
—оциологи€
—порт
—троительство
“ехнологи€
“ранспорт
‘изика
‘илософи€
‘инансы
’ими€
Ёкологи€
Ёкономика
Ёлектроника

 

 

 

 


показател€ прибыли на используемый капитал (ROCE Ц Return on Capital Employed) дл€ каждого бизнес-сегмента.

ѕрежде всего надо рассчитать относительную долю рынка. ≈сли ¬ы точно не знаете объема продаж ¬ашего крупнейшего конкурента на данном сегменте, возьмите на заметку - узнать и рассчитать ее позже.

ƒалее необходимо воспользоватьс€ новым графиком Ђћатрица –ост/–остї

 

30%
30%
0%
–ост компании
–ост рынка
”величение доли рынка
”меньшение доли рынка

 

 


 

–исунок 1. ћатрица Ђ–ост/–остї

Ќа этом графике мы можем расположить круги, обозначающие ¬аши бизнес-сегменты. ѕо определению, если бизнес рос с более высокой скоростью, чем рынок, в течении последних лет, он будет представл€ть собой круг, расположенный справа от диагональной линии (такие бизнес-сегменты выделены темным цветом); если ¬аш бизнес рос с той же скоростью, что и рынок, то центр круга будет располагатьс€ на диагонали (бесцветные круги), и если ¬аш бизнес рос медленнее, чем рынок в целом, то круги будут расположены слева над диагональю (серый цвет)

30%
30%
0%
–ост компании
–ост рынка
”величение доли рынка

 


–исунок 2. ћатрица Ђ–ост/–остї, иллюстрирующа€ положение сегментов

ќбратите внимание, что размер (площадь) кругов пропорционален доходам (также площадь кругов может быть пропорциональна прибыли или капиталу, используемом в сегменте).

«¬≈«ƒџ
«Ќј  ¬ќѕ–ќ—ј
ƒќ…Ќџ≈  ќ–ќ¬џ
—ќЅј »
20%
10%
20%
10%
0%
“≈ћѕџ –ќ—“ј –џЌ ј
¬џ—ќ јя
Ќ»« јя
ќƒ–
ѕрежде чем закончить разговор о конкурентных позици€х, необходимо представить еще несколько графиков, на которых надо отразить данные касающиес€ ¬аших сегментов. ѕрежде всего это известный стратегический инструмент ћатрица Ђ–ќ—“/ƒќЋя –џЌ јї, известна€ также как Ђћј“–»÷ј Ѕќ—“ќЌ— ќ…  ќЌ—јЋ“»Ќ√ќ¬ќ… √–”ѕѕџї (Ѕ √).

 

 

–исунок 3.  вадранты матрицы Ђ–ќ—“\ƒќЋя –џЌ јї

 

 

 
20%
10%
20%
10%
0%
“≈ћѕџ –ќ—“ј –џЌ ј
¬џ—ќ јя
Ќ»« јя
ќƒ–

 


–исунок 4 ћатрица Ђ–ќ—“\–ќ—“ї дл€ выделенных сегментов рынка фирмы

ƒалее необходимо представить зависимость относительной доли рынка и рентабельность продаж

15%
10%
5%
–ентабельность продаж, %
 
10х
ќтносительна€ дол€ рынка

 

 


–исунок 5 «ависимость Ђќƒ–/–ентабельность продажї

»нтересный факт заключаетс€ в том, что очень часто, но не всегда существует положительна€ св€зь между высокой относительной долей рынка и высокой рентабельностью продаж. ≈сли она имеет место, то она иллюстрирует ценность относительной доли рынка и должна усиливать желание предпринимател€ максимально ее увеличить.

 

10%
ќтносительна€ дол€ рынка
15%
5%
ѕрибыль на используемый капитал %
 
10х

 


–исунок 6. ћатрица Ђ¬озможность/”€звимостьї

ѕоследний график очень похож на предыдущий только вместо рентабельности продаж использован показатель прибыли на используемый капитал (ROCE). «аштрихованна€ зона, своеобразный Ђбананї соответствует нормальной зоне. Ќеобходимо определ€ть, так называемый Ђбананї, дл€ того, чтобы точно знать те сегменты, которые €вл€ютс€ конкурентными преимуществами, делать это нужно периодически.

Ќавыки и способности, лежащие в основе успеха фирмы.

 онкурентные преимущества не должны рассматриватьс€ отдельно от навыков и способностей, которые делают их возможными. ≈сли фирма занимает лидирующее положение, имеет конкурентное преимущество, увеличивает долю рынка, тому должна быть причина. ѕокупател€м, безусловно, нравитьс€ то, что фирма делает, но почему? »ли, если фирма знает, что ее де€тельность более прибыльна, чем у конкурентов, то почему?

—уществует стандартный тест на определение навыков и способностей, которые лежат в основе успеха фирмы.

- „то особенно хорошо делают бизнес-сегменты фирмы? „то особенно цен€т покупатели?  акие навыки и активы лежат в основе успеха?

- Ќасколько редки эти основные деловые способности?

- Ќасколько безопасны конкуренты копирующие их?  ак фирма может сделать это копирование более сложным?

-  ак можно углубить и развить основные деловые способности во всей бизнес-единице(ах)?

- –азличаютс€ ли основные деловые способности бизнес-сегментов фирмы? ¬ каком из них они €вл€ютс€ наиболее ценными?

- ≈сли фирма захочет расширить свою де€тельность и проникнуть в смежные сегменты, где основные деловые способности были бы наиболее ценными дл€ покупателей и в наименьшей степени стали бы объектом дл€ копировани€ конкурентами?

ѕривлекательна ли отрасль в которой находитьс€ фирма?

 онкурентна€ позици€, навыки, умени€ Ц это одно, а привлекательность отрасли Ц это нечто совершенно другое. ќдно определ€ет, выиграете ли ¬ы гонку, а второе Ц какой доход принесет этот выигрыш. Ѕизнес, в котором никто не зарабатывает денег и никогда не заработает, который не представл€ет интереса и позиции лидера в нем не имеют практической ценности; существуют и области бизнеса (хот€ их немного), в которых практически каждый получает высокую прибыль независимо от конкурентной позиции. ћировой опыт свидетельствует, что привлекательностью отрасли в среднем объ€сн€етс€ около 30% различий в рентабельности фирм, а конкурентной позицией в рамках отрасли (включа€ способности менеджмента конкретной фирмы и ее культуру) Ц около 70%. ¬от почему очень важно рассматривать конкурентные позиции сегмента вначале.

’орошей отрасли присущи следующие характеристики:

- высока€ доходность капитала тех участников отрасли на которых приходитс€ основна€ часть рынка;

- стабильный или увеличивающийс€ в среднем по отрасли показатель доходности;

- четкие барьеры на входе, преп€тствующие по€влению на рынке новых участников;

- производственные возможности на уровне или ниже спроса, а также незначительные барьеры на выходе;

- умеренный или значительный рост рынка;

- незначительна€ угроза или полное отсутствие угрозы со стороны заменителей (конкурирующих отраслей);

- незначительна€ рыночна€ сила поставщиков, относ€щихс€ к отрасли;

- незначительна€ рыночна€ сила покупателей отрасли.

ѕрокомментируем эти показатели:

Ћучша€ эмпирическа€ оценка привлекательности отрасли Ц это доходность капитала в отрасли, дополн€юща€ показатели объема продаж. ћногие из€щные теории относительно привлекательности отрасли или ее отсутстви€ могут быть легко опровергнуты путем рассмотрени€ средней взвешенной доходности капитала в них. ¬о многих направлени€х бизнеса, например св€занных с оказанием профессиональных услуг, как утверждаетс€, очень высока€ конкуренци€, и они считаютс€ непривлекательными, но это нельз€ сказать если посмотреть на их прибыли. “очно также люди недооценивают сферы бизнеса, св€занные с товарами широкого потреблени€.

≈сли показатель ROCE падает, неважно с какого уровн€, это часто €вл€етс€ предостерегающим сигналом. — другой стороны, дл€ некоторых отраслей вначале характерно вложение очень больших сумм, но затем в них отмечаетс€ постепенное увеличение доходности капитала по мере роста объемов производства.

ѕод барьерами на входе подразумевает масштаб инвестиций, создание торговой марки, сервис, издержки переключени€, ограниченный доступ к каналам распределени€ или ресурсной базе, права собственности/месторасположени€, корпоративный опыт или доступ к высококвалифицированному персоналу, патенты и т.д.

¬ажны также и баланс спроса/предложени€ в отрасли и барьеры на выходе. Ѕарьеры на выходе подразумевают издержки, св€занные с увольнением работников; списание капитальных затрат; затраты расторжени€ договоров; затраты, раздел€емые с другими направлени€ми бизнеса; требовани€ покупателей относительно комплексного предложени€ товаров и услуг; неэкономические причины, такие как честолюбие и желание сохранить большую Ђимпериюї.

–ост рынка, особенно самые последние тенденции, показывает, насколько жизнеспособен спрос на данный момент, и то, насколько хорошо отрасль справл€етс€ с конкурирующими товарами.

”гроза со стороны заменителей может возникнуть в результате по€влени€ новых технологий (газ, электричество и атомна€ энерги€ как альтернатива углю или авиалинии как альтернатива железной дороге) или она может исходить от тех товаров, которым покупатели имеют тенденцию отдавать предпочтение на прот€жении долгого времени (вину по сравнению со спиртом, более полезной пищи по сравнению с менее и т.д.).

ќтносительна€ рыночна€ сила отрасли по сравнению с ее поставщиками €вл€етс€ основным фактором. ¬ общем если отрасль обладает более концентрированной структурой (меньшее количество поставщиков, производ€щих, скажем 75% общего выпуска продукции), чем ее поставщики или покупатели, то она должна обладать большей рыночной силой.

 ак видно, привлекательность отрасли Ц это многоголовое чудовище. ќдна из проблем, св€занных с таким длинным списком свойств, заключаетс€ в том, что сложно получить объективные количественные характеристики, поэтому привлекательность отрасли во многом зависит от мнени€ наблюдател€.

ѕыта€сь уменьшить этот элемент субъективности вывели контрольный тест на привлекательность отрасли, его можно применить к своим бизнес-сегментам.

ѕривлекательность отрасли.

1.  аков средневзвешенный показатель ROCE в отрасли за последние п€ть лет?

 оличество баллов: любое значение, которое принимает средний показатель ROCE Ц от минимального(0) до максимального(40).

2.  акова тенденци€ изменени€ показател€ ROCE за последние п€ть лет?

 оличество баллов: а) показатель падает Ц 0 баллов; б) отмечаетс€ устойчивость или отсутствие тенденции Ц 3 балла; в) стабильное состо€ние Ц 7 баллов; г) показатель увеличиваетс€ Ц 10 баллов.

3. Ќасколько значительны барьеры, преп€тствующие новым участникам вступить в отрасль?

 оличество баллов: а) незначительные барьеры - 0; б) низкие барьеры Ц 3; в) довольно значительные барьеры Ц 7; г) очень значительные барьеры Ц 10 баллов.

4.  акова наилучша€ оценка ежегодного роста в ближайшие 5 лет?

 оличество баллов: а) отрицательный рост Ц 0; б) 0-5% в год Ц 3 балла; в) 5 Ц 10% - 7 баллов; г) более 10% - 10 баллов.

5.  аков в отрасли текущий баланс между потребительским спросом и общими производственными возможност€ми отрасли?

 оличество баллов: а) существует значительный избыток производственных мощностей, а планы по их снижению отсутствуют Ц минус 20 баллов; б) существует значительный переизбыток производственных мощностей, но есть планы по их загрузке Ц минус 10 баллов; в) существует избыток производственных мощностей Ц минус 5 баллов; г) предложение соответствует спросу или ниже его Ц 0 баллов.

6.  акова угроза со стороны товаров-заменителей, услуг или технологий?

 оличество баллов: а) серьезна€ угроза Ц минус 10 баллов; б) возможна серьезна€ угроза, но точно неизвестно Ц минус 5 баллов; в) существует только незначительна€ угроза Ц минус 3 балла; г) складываетс€ впечатление, что угрозы не существует или она маловеро€тна Ц 0 баллов.

7.  акова относительна€ рыночна€ сила поставщиков отрасли?

 оличество баллов: а) поставщики более концентрированы и могут диктовать отрасли свои услови€ Ц 0 баллов; б) поставщики обладают несколько большей силой, чем отрасль Ц 3 балла; в) поставщики обладают несколько меньшей силой, чем отрасль Ц 7 баллов; г) отрасль более концентрирована и обладает большей рыночной силой, чем поставщики Ц 10 баллов.

8.  акова относительна€ рыночна€ сила покупателей отрасли?

 оличество баллов: а) покупатели более концентрированы и обладают большей рыночной силой Ц 0 баллов; б) покупатели несколько более концентрированы и имеют несколько большую рыночную силу, чем отрасль Ц 7 баллов; в) существует примерный баланс между покупател€ми и отраслью Ц 12 баллов; г) отрасль более концентрирована, чем ее покупатели, у нее мало поставщиков и у покупателей незначительный выбор Ц 20 баллов.

 оличество баллов, которое получили в результате суммировани€ можно истолковать так:

ќтрицательный результат (от минус 1 до минус 40): постарайтесь выйти из отрасли. ≈сли по-прежнему объ€вл€ете прибыль или кто- настолько глуп, чтобы купить этот бизнес Ц продайте его.

 оличество баллов от 0 до 25: эта отрасль не привлекательна. ≈сли ¬ы не €вл€етесь рыночным лидером, то продайте бизнес.

 оличество баллов от 26 до 50: отрасль не €вл€етс€ очень привлекательной, но у лидеров сегментов и хорошо работающих фирм есть возможность заработать.

 оличество баллов от 51 до 60: отрасль не €вл€етс€ ни привлекательной, ни непривлекательной. ¬се зависит от конкурентной позиции.

 оличество баллов от 61 до 75: отрасль привлекательна. ≈сли фирма находитс€ в этой отрасли, ей следует укрепить позиции и поддерживать их. ≈сли нет, обдумать вступление в нее, если находитесь в смежном бизнесе и имеете специальные знани€ или можете разделить затраты с имеющимс€ бизнесом.

 оличество баллов больше 75: отрасль необычайно привлекательна. ≈сли фирма находитс€ в данной отрасли Ц нужно инвестировать крупные суммы денег, дл€ того, чтобы достичь лидерства. ≈сли нет продумать Ц как вступить в отрасль.

 

„“ќ ƒ”ћјё“ ѕќ ”ѕј“≈Ћ»?

 

ќчень эффективный, а главное простой способ анализа потребителей по сегментам называетс€ √–≈Ѕ≈Ў ќ¬џ… јЌјЋ»«.

¬ ходе гребешкового анализа покупателей прежде всего прос€т количественно оценить, что дл€ них важно при прин€тии решени€ о том, услугами какого поставщика пользоватьс€, - высказать их покупательские критерии, дав оценки от 1 (неважно) до 5 (существенно) баллов. «атем можно представить результаты на графике, представив качественные параметры по оси абцисс, а баллы по оси ординат. Ётот график покажет, что €вл€етс€ важным дл€ тех, кто €вл€етс€ покупателем.

 

¬ажность 5 каждого критери€ 4   2 1
÷ена  ачество Ќовизна —ервис ”паковка ћарка

 


–исунок 5. ќценка покупательских критериев дл€ бизнес-сегмента

 

¬ажность 5 каждого критери€ 4   2 1
÷ена  ачество Ќовизна —ервис ”паковка ћарка
ќценка конкурента ј ќценка конкурента ¬

 


 

 

–исунок 6. ќценка конкурентов дл€ бизнес-сегмента

Ќа втором рисунке видно, по каким параметрам изучаема€ фирма лучше, а по каким хуже основного конкурента. ѕодобный анализ целесообразно проводить в разрезе основных конкурентов с определенной периодичностью.

 акова ситуаци€ с конкурентами?

—овременна€ управленческа€ мысль предлагает два взгл€да на то, насколько важен анализ конкурентов. ¬ соответствии с одним из них знание конкурентов и того, как их победить Ц основа конкурентного преимущества и стратегии. ¬ соответствии с другим, основным €вл€етс€ успех в собственных делах, изучение того, как обслуживать клиентов наилучшим способом и снизить затраты, а по - поводу остального Ц не стоит беспокоитьс€.

Ќаша точка зрени€ находитс€ где- то посередине. Ќе надо начинать разработку стратегии бизнес-единицы с изучени€ конкурентов, за исключением того, где это способствует определению сегментов. ќсновное, что нужно узнать и с чего нужно начинать Ц это знать, что хорошо делает ¬аша фирма, где она зарабатывает больше всего денег и что думают о ¬ас покупатели. “акже нужно согласитьс€ в тем, что более важно удовлетворить покупателей и получать большую прибыль, чем победить конкурентов и что сосуществование и не€вные совместные действи€ конкурентов, часто €вл€ютс€ лучшими способами достижени€ устойчиво высоких оборотов, чем решение одолеть конкурентов.

¬ целом нужно больше беспокоитьс€ о покупател€х, чем о конкурентах. Ќо знать о конкурентах нужно многое. ѕо опыту, редкий бизнес не получил бы значительную выгоду, ответив на очень конкретные вопросы о конкурентах.

ƒл€ каждого из выделенных сегментов, существуют один или два вопросы на которые надо ответить прежде чем мы могли разрабатывать стратегию, повышающую прибыль.

ј. —егмент выделенного товара

ј1. явл€етс€ ли изучаема€ компани€ гораздо более эффективной и обладает ли она более низкими издержками, чем компани€ Ц конкурент в выделенном сегменте? ≈сли это так, то за счет чего и в какой степени?

ј2.  ак реагировала бы компани€, если конкурент снизил бы цены и начал отвоевывать рыночную долю в сегменте принадлежащем рассматриваемой фирме?

Ѕ. —егмент выделенного товара других частных марок.

Ѕ1. явл€етс€ ли частна€ компани€ гораздо более эффективной и обладает ли она более низкими издержками, чем рассматриваема€ компани€? ≈сли да, то за счет чего и в какой степени?

Ѕ2.  акова была бы реакци€ частной фирмы, если бы рассматриваема€ компани€ увеличила цены и попыталась бы подн€ть общий уровень цен?

¬. —егменты крупнейших конкурентов в выделенном сегменте.

¬1.  акова прибыльность и относительные доли рынка крупнейших конкурентов относительно рассматриваемой фирмы?

¬2.  акой была бы реакци€ каждой фирмы из крупнейших конкурентов, если рассматриваема€ компани€ снизила цены или приблизилась к основным конкурентам с точки зрени€ цены, за счет снижени€ текущих расходов?

 

 ак быстро увеличить свою прибыль?

Ќаконец, настал момент когда пора задуматьс€ о том как увеличить свою прибыль в краткосрочный период.

 ак быстро увеличить свою прибыль. ¬ целом обща€ оценка возможностей увеличени€ прибыли представлена в таблице

“аблица 5

—пособ увеличени€ прибыли ќценка 1. бизнес неприбылен 2. у конкурентов более высокие показатели рентабельности продаж 3. покупатели не цен€т некую составл€ющую предложени€ товара 4. затраты на единицу продукции растут на прот€жении длительного времени 5. Ќекоторые конкуренты передают отдельные виды работ внешним фирмам, а ¬ы выполн€ете их сами 6.  онкуренты, веро€тно, вслед за ¬ами повыс€т цены 7. ѕрибыльность сегмента низка 8. ¬аша дол€ рынка увеличиваетс€ 9. ѕокупатели оценивают ¬ас высоко 10. ” ¬ас более низкие цены, чем у конкурентов 11. ” ¬аших конкурентов более низкие цены 12. ¬ы тер€ете долю рынка из-за цены 13. ћаловеро€тно, что конкуренты тоже пониз€т свои цены 14. ѕрибыли ниже Ђнормальной зоныї 15. ѕокупатели считают, что цена Ц наиболее важный критерий 16. ѕоказатели прибыльности ¬аших сегментов сильно различаютс€ 17.ѕоказатели относительной доли рынка ¬аших сегментов очень различны. 18. ѕокупательские оценки ¬ашей де€тельности на разных сегментах весьма различаютс€. 19. ” ¬ас существует возможность добитьс€ лидерства на определенном сегменте при условии, что ¬ы на нем сконцентрируетесь 20. ¬ы, очевидно, €вл€етесь лучшими в какой-то части Ђцепочки создани€ ценностиї и ¬ам следует сконцентрироватьс€ только на этой де€тельности и передать все остальное другим компани€м. 21. ¬ы можете Ђперекрытьї канал или бизнес путем интеграции вперед и назад. 22. ¬ы обладаете способностью расти быстрее, чем рынок. 23. ¬ы можете поглотить конкурентов, путем приобретени€, не выплачива€ фантастических сумм. 24. ¬ы можете достичь более высоких цен или более низких издержек, чем другой конкурент на выбранном рынке. 25. —уществуют такие сегменты, в которых ¬ы можете хорошо использовать свои навыки или преимущество в издержках, чего ¬ы сейчас не делаете. 26. Ќи один из конкурентов в смежных сегментах не крупнее ¬ас и не финансируетс€ лучше. 27. —межные сегменты по крайней мере также прибыльны, как и те, в которых ¬ы сейчас находитесь. 28. ¬ы успешны в данной области 29. ќтрасль исторически не €вл€етс€ очень инновационной 30. Ќововведени€ инициируютс€ поставщиками. 31. — помощь инновации могут быть привлечены новые покупатели 32. ¬ы можете скопировать новые тенденции, существующие в других отрасл€х, которые еще не примен€лись в ¬ашей отрасли. 33. ¬ы обнаружили возможность дл€ инноваций в ¬ашей отрасли, которые на данный момент примен€ютс€ только в других странах.
ј. —окращение издержек
Ѕ. ѕовышение цены
¬. —нижение цены
√. »зменение в структуре бизнеса
ƒ. »зменени€ в основной де€тельности
√. –асширение де€тельности в имеющихс€ сегментах
ƒ. –асширение де€тельности в смежных сегментах
≈. »зобретени€ и инновации

 

—ледующий вопрос который следует себе задать, касаетс€ увеличени€ прибыли в долгосрочном периоде.

ѕрактически всегда существует возможность увеличени€ прибыли в краткосрочном периоде ха счет снижени€ издержек, переключени€ внимани€ на меньшее количество сегментов, на которых у фирмы есть €вные конкурентные преимущества. “акже может оказатьс€ возможным добитьс€ некоторого тактического преимущества за счет увеличени€ цены, особенно в том случае, если товар или услуга могут быть улучшены. Ќо источники увеличени€ прибыли в долгосрочной перспективе имеют другой характер.

ƒолгосрочное увеличение прибыли практически всегда основываетс€ на одном или нескольких из следующих п€ти направлений действий:

1. ƒействи€, направленные на увеличение доли рынка в тех сегментах, в которых фирма присутствует на данный момент;

2. ƒействи€, св€занные с конкуренцией по-новому, т.е. изменение основы конкуренции на ключевых сегментах, практически всегда подразумевающее изменение затратной базы;

3. ƒействи€, направленные на выход в новые сегменты, в которых фирма на данный момент не работает;

4. ƒействи€, направленные на изменение затратной базы фирмы;

5. ƒействи€, направленные на развитие умений фирмы и ее способности к обучению.

–азберем эти направлени€ подробно в виде контрольного списка.

 онтрольный список.

ј. ƒействи€, направленные на увеличение доли рынка в существующих сегментах

—разу сделаем замечание: Ќадо увеличивать долю рынка только в том случае, если сегмент €вл€етс€ дл€ фирмы одним из основных, а рынок привлекателен. ¬ определенных сегментах фирма должна активно стремитьс€ к тому, чтобы Ђпродатьї долю рынка, дл€ того, чтобы оплатить увеличение доли рынка в ключевых сегментах. Ќадо быть избирательным.

1. —нижение цены. Ёто надо сделать если: 1) рынок или важна€ и прибыльна€ его часть чувствительны к цене; 2) фирма может быть уверена, что конкуренты не будут, в свою очередь, надолго снижать цены или, во вс€ком случае, у фирмы при обслуживании этого сегмента будут более низкие издержки, чем у конкурентов.

—нижение цен Ц это не очень попул€рна€ тактика, но она практически всегда эффективна при стремлении к увеличению доли рынка. ќкупаемость может быть не очень быстрой: снижение цен обычно приводит к существенному сокращению прибыли на прот€жении первых трех или п€ти лет. Ќо есть и несколько примеров того, когда последовательно проводима€ политика снижени€ цен не оказывала подобного воздействи€ и приводила к тому, что бизнес становилс€ гораздо более дорогосто€щим в долгосрочном периоде.

—нижение цен должно привести к формированию следующего эффективного цикла: увеличение доли рынка; непосредственно следующее за ним давление на внутренние издержки, вызванное более низкой прибылью; более высокий объем продаж, ведущий в ближайшем будущем к сокращению издержек на единицу продукции; еще большее увеличение доли рынка; давление на конкурентов, с тем, чтобы они вышли из бизнеса или перешли в сегменты, где цены более высокие; дальнейшее увеличение доли рынка; дальнейшее снижение себестоимости единицы продукции и т.д.

≈динственные случаи, когда снижение цен приносит ущерб его инициатору и всем остальным Ц это когда в бизнесе существуют значительные избытки мощностей и с случае неэкономических барьеров выхода.

2. —оздать дополнительные свойства, ценность, сервис и качество. Ёта тактика должна сопровождатьс€ снижением издержек производства и не должна рассматриватьс€ как его альтернатива. Ќадо сказать, что это гораздо более попул€рна€ тактика, чем снижение цены, а тех, кто достигает успеха, следу€ ей, как правило, гораздо меньше. Ёто св€зано не с тем, что эта тактика плоха, а потому, что ее гораздо сложнее реализовать. Ќо те фирмы, которые €вл€ютс€ успешными на прот€жении более или менее длительного периода времени, практически всегда стараютс€ предоставить своим покупател€м нечто большее, чем они предоставл€ли год назад, или больше, чем их конкуренты.

3. ”страните конкурента или путем поглощени€, или заставьте его уйти с сегмента. ¬ некотором смысле, вс€ прибыльна€ де€тельность подразумевает установление очень высокой относительной доли рынка на сегменте. ¬ общем, лучший способ достижени€ этой цели Ц обеспечение более качественного и дешевого обслуживани€ своих покупателей.

ѕрактически единственным случаем, когда устранение значительного конкурента не помогает, €вл€етс€ ситуаци€, когда входные барьеры незначительны и устранение одной фирмы может просто привести к тому, что на рынок придет друга€, так, что нужно оценить, насколько велики шансы того, что это произойдет.

4. »нвестируйте больше и более разумно, чем конкуренты. –ыночна€ дол€ в конце концов переходит к тому, кто в большей степени привержен идее, кто инвестировал большую сумму. “радиционно под инвестици€ми понимают вложени€ в физический капитал в форме заводов, сетей распределени€ сервисных центров, розничных торговых точек и/или торговых сетей.

Ќо инвестици€ Ц не инвестици€, если она обходитс€ дешево. ѕо определению инвестици€м не свойственна мгновенна€ окупаемость, как правило, они окупаютс€ не скоро. Ќадо составить список всех возможных инвестиций, которые можно было осуществить. «атем надо оценить выгоду от их реализации с точки зрени€ доли рынка в ближайшие 10 лет и попытатьс€ дать предположительную оценку, опира€сь на соответствующую базу. ÷ифры будут очень приближенными, но это все равно очень полезно. ¬ завершении производитьс€ оценка (предположительна€) стоимости каждой инвестиции и ранжирование всех вариантов вложени€ в соответствии с их рентабельностью.

¬торой способ увеличени€ качества и количества прибыли в долгосрочном периоде Ц это изменение правил игры в ключевом сегменте. —реди тех, кто занимаетс€ стратегией, это часто называетс€ конкурированием по-новому. Ќапример, фирма IKEA предлагает покупател€м вз€ть на себ€ большую часть работы, традиционно выполн€емую розничным продавцом, дела€, таким образом, возможным достижение высококлассного дизайна по низкой цене в сочетании с мгновенной готовностью товара. ƒругой пример, британска€ страхова€ компани€ First Direct первой предложила обслуживание по телефону, тем самым клиенты получают более качественное и быстрое обслуживание, а фирма сокращает издержки, по крайней мере, по сравнению с дорогосто€щими сетевыми компани€ми имеющими большой штат сотрудников.

Ѕ. ƒействи€ направленные на конкурирование по-новому.

«амечание.  онкурирование по Ц новому Ц это очень сильное и мощное средство, однако оно может быть невозможным или неподход€щим дл€ определенной фирмы. “ем не менее к вопросу конкурировани€ по Ц новому всегда стоит подходить наиболее творчески, хот€ бы только дл€ того, чтобы быть осведомленным о потенциальных угрозах дл€ традиционного бизнеса.

1. ќбдумать радикальные способы снижени€ издержек в виде де€тельности до уровн€, вполовину меньшего по сравнению с текущим. Ёто будет невозможно, если не делать что-то совершенно по-новому. Ќадо провести коллективное обсуждение возможных способов, сколь угодно нестандартных.

2. ќтдельно обдумать, в каких случа€х Ђменьшеї могло бы означать Ђлучшеї, например в супермаркетах и на бензозаправках, где одновременно может быть снижена стоимость и расширены возможности активного участи€ покупател€ (иногда они в этом заинтересованы).

3. ќпределить наиболее дорогую часть выполн€емых в отрасли операций и провести Ђмозговой штурмї, с тем, чтобы найти решение относительно того, как можно изменить ситуацию.

4. ѕодумать, что информационные технологии и »нтернет, примен€емые творчески, могли бы дать отрасли.  ак бы это могло выгл€деть лет через 10?

5. ѕоставить себ€ на место покупател€. „то его раздражает?  ак это можно устранить? ћожет ли покупатель участвовать в предоставлении некоторых услуг?

6. ћысленно перенестись в прошлое и представить, что товар/услуга сегодн€ еще не существует.  ак бы следовало начать создавать отрасль с нул€, если бы было невозможно скопировать то, как она развивалась исторически? “ут не надо рассматривать существующие способы.

7.  ак могла бы выгл€деть Ђболее зелена€ї отрасль? ј более социально ответственна€?  ака€ более интересна дл€ поставщика, а кака€ дл€ потребител€?

8. ”крадите идеи у других отраслей, где разворачиваетс€ конкуренци€ по Ц новому.

9. ”крадите идеи у других стран, где что-то делаетс€ по-другому или более дешевым способом.

“ретий способ увеличени€ прибыли в долгосрочном периоде Ц это вхождение в новые сегменты, особенно в те, которые €вл€ютс€ Ђсмежнымиї по отношению к тем сегментам, в которых фирма на данный момент присутствует и которые €вл€ютс€ дл€ нее прибыльными.

¬. ѕроникновение в новые сегменты

1. ќбдумать, каким образом можно использовать имеющуюс€ затратную базу в новом сегментеЕ

2. Е или использовать имеющиес€ навыки, которые (по предположению) лучше чем у конкурентов.

3. ѕодумать о тех товарах/услугах, которые те Ђхорошиеї покупатели, которые у фирмы уже есть, захотели бы их купить.

4. ѕридумать новые (другие) способы использовани€ имеющихс€ технологий.

5. —оставить список всех сегментов, в которых работают конкуренты. ѕочему исследуема€ фирма в них не работает?

6. »зучить р€д услуг, предоставл€емых Ђколлегамиї фирмы в других странах и/или отрасл€х.

7. —уществуют ли конкуренты, которые €вл€ютс€ лидерами в смежных по отношению к рассматриваемому сегменту? ћогло бы иметь смысл их приобретение или организаци€ совместного предпри€ти€?

„етвертый путь к повышению прибыли в долгосрочной перспективе Ц это трансформаци€ всей затратной базы фирмы с помощью проведени€ ориентированного на покупател€ реинжиниринга.

–еинжиниринг представл€ет собой нечто гораздо большее, чем нахождение возможностей краткосрочного снижени€ затрат. ќн относитьс€ ко всему образу функционировани€ фирмы.

¬ очередной раз прав ѕитер ƒрукер: Ђ“ак многое из того, что мы называем менеджментом, состоит в том, чтобы делать так, чтобы люд€м было сложно работатьї. –еинжиниринг, пытаетс€ устранить те преп€тстви€, которые устанавливает на пути удовлетворени€ потребностей покупателей традиционный иерархический менеджмент.

Ѕольшинство людей, когда их прос€т описать какой-либо бизнес, прибегают к структурному подходу: столько-то работников, та и эта фабрика, вот структурна€ схема организации, вот места, где сосредоточены различные функции, отделы сбыта расположены там-то и т.д. Ёто старый менталитет, от которого –Ѕѕ пытаетс€ освободитьс€.

¬ противоположность этому –Ѕѕ использует подход с точки зрени€ процесса и навыков.

Ќавыки. Ќадо обратить внимание на то, насколько эффективны сотрудники фирмы в процессе производства того, что хот€т покупатели, или поиска новых покупателей; насколько довольны покупатели тем, как их обслуживают и тем, что они получают, насколько быстро и эффективно производ€тс€ и доставл€ютс€ товары, насколько успешна фирма в разработке новых товаров или поиске дистрибьютеров и т.д.

 

 

ћожно ли улучшить ситуацию в той сфере, где фирма слаба?
»збавьтесь от бизнеса
—оберите урожай (работать ради наличности)
ѕосредством стратегии
“олько с помощью –Ѕѕ
Ќет ƒа
ƒа
Ќе осуществл€йте –Ѕѕ
«аново проведите сегмента-цию
¬недрите инновации
«аключите договора с внешними фирмами на выполнение работ, которые делали сами
—оздайте совместное предпри€тие
—делай-те при-обрете-ние
јтакуйте лидера каким-то другим способом
«атем проведите –Ѕѕ

 

 


–исунок 8 ¬ыводы по результатам стратегического анализа бизнес-единицы

ѕ€тый способ увеличени€ прибыли в долгосрочной перспективе заключаетс€ в усилении и улучшении особой культуры компании, областей ее компетентности и способности к обучению. Ёто верно как на уровне подразделений, так и на корпоративном уровне в целом.

ќчень часто в основе успеха компании лежат не товары, технологи€, стратегические позиции или другие Ђсерьезные причиныї, а более Ђлегкиеї факторы: высокое качество работы; хорошее обслуживание покупателей; уровень квалификации и энергичность работников и то, как они взаимодействуют между собой; а также индивидуальность компании в целом, культура и способ ведени€ бизнеса.

ћногие теории последних лет обратили внимание на ќЅ”„јёў»≈—я ќ–√јЌ»«ј÷»», эти теории объедин€ет то, что они утверждают, что реальный источник конкурентного преимущества заключаетс€ в том, насколько фирма способна к обучению. ¬ них развиваетс€ иде€ о том, что компани€ €вл€етс€ Ђживым организмомї. Ќаучные концепции хаоса и сложности на самом деле указывают на то, что организации представл€ют собой не машины, а скорее сложные самоорганизующиес€ системы со своей собственной жизнью и энергией.

¬ любом случае необходимо поразмышл€ть на эти темы, задав себе три вопроса:

1. явл€етс€ ли компани€ выше среднего уровн€ с точки зрени€ способа, которым она выполн€ет то, что делает, с точки зрени€ качества работы и обслуживани€ покупателей?

2. Ћегко ли компании привлечь и удержать персонал, чей уровень выше среднего? ƒовольны ли люди своей работой и чувствуют ли личную приверженность компании?

3. „то именно, в очень четкой формулировке, компани€ делает особенно хорошо по мнению покупателей и с точки зрени€ получени€ наиболее высокой прибыли?

≈сли ответ Ђнетї на первый и второй вопросы, надо серьезно задуматьс€ об организационной культуре и о том, как ее изменить.

Ќа третий вопрос ответить непросто, но если зан€тьс€ этой проблемой серьезно, менеджера (стратега) может посетить озарение относительно того, как развить фирму.

ѕосле того как будет определен источник успеха компании или та область, где она наиболее успешна, по€вл€ютс€ три теоретических варианта действий, только два из которых €вл€ютс€ разумными:

1. ѕерва€ реакци€ большинства людей состоит в том, чтобы исправить то, в чем они слабы. Ќапример, фирма успешно действует в этом регионе, а не в том, следовательно давайте разбиратьс€ с Ђтемї регионом. Ёто в большинстве случаев заканчиваетс€ печально. ќбычно существуют веские причины, имеющие глубокие корни дл€ неудачи в Ђтомї регионе.  ак правило, дл€ того, чтобы переделать что-то плохое во что-то хорошее требуетс€ масса времени, энергии, умений, денег и удачи. Ѕольша€ часть времени не оправдывает усилий и средств. √ораздо более продуктивно следовать двум другим подходам.

2. ѕродолжать усиливать те области, в которых фирма сильна. ¬з€ть то, что очень хорошо, и сделать так, чтобы это было превосходно. ¬з€ть то, что организаци€ делает лучше конкурентов, и сделать это настолько лучше, чтобы конкуренты совсем перестали этим заниматьс€. ¬з€ть то, что превосходно по местным стандартам и сделать так, чтобы это было сделано лучше во всем мире. ¬з€ть то, что превосходно, но нестабильно и зависит от нескольких людей и сделайте так, чтобы это стало универсальным и столь глубоко укоренилось в менталитете компании и способе ведени€ бизнеса, что смогло бы пережить современных специалистов и лидеров.

3. —осредоточить внимание на функци€х, звень€х ÷≈ѕќ„ » ÷≈ЌЌќ—“≈…, товарах/ рынках, которые увеличивают силу компании. ”величивайте долю рынка и объем продаж в этих област€х и уйдите из других областей. ¬озможно, что только 20% ¬аших продаж приход€тс€ на области в которых ¬ы действительно сильны, хот€ при этом они создают 60% маржинальной прибыли (разница между выручкой и переменными издержками) и 90% ¬ашей случайно рассчитанной прибыли (за вычетом всех издержек). ¬ этом случае поставьте перед собой задачу с течением времени отказатьс€ от тех 80% продаж, которые не способствуют развитию ¬аших сильных сторон. —оставьте планы таким образом, чтобы через 10-15 лет 20% полезных продаж утроились, а 80% бесполезных продаж, а также избыточные издержки, св€занные с ними, были ликвидированы. ¬ результате у ¬ас будет бизнес меньших размеров, более простой и в большей степени сфокусированный на определенном виде де€тельности, а прибыль приблизительно в три раза больше, чем сегодн€.



<== предыдуща€ лекци€ | следующа€ лекци€ ==>
√рохот грома раздавалс€ непрерывно и сливалс€ в один сплошной гул.. | “ребовани€ безопасности при работе на высоте.
ѕоделитьс€ с друзь€ми:


ƒата добавлени€: 2016-12-05; ћы поможем в написании ваших работ!; просмотров: 394 | Ќарушение авторских прав


ѕоиск на сайте:

Ћучшие изречени€:

Ќаука Ч это организованные знани€, мудрость Ч это организованна€ жизнь. © »ммануил  ант
==> читать все изречени€...

529 - | 454 -


© 2015-2023 lektsii.org -  онтакты - ѕоследнее добавление

√ен: 0.088 с.