Ћекции.ќрг


ѕоиск:




 атегории:

јстрономи€
Ѕиологи€
√еографи€
ƒругие €зыки
»нтернет
»нформатика
»стори€
 ультура
Ћитература
Ћогика
ћатематика
ћедицина
ћеханика
ќхрана труда
ѕедагогика
ѕолитика
ѕраво
ѕсихологи€
–елиги€
–иторика
—оциологи€
—порт
—троительство
“ехнологи€
“ранспорт
‘изика
‘илософи€
‘инансы
’ими€
Ёкологи€
Ёкономика
Ёлектроника

 

 

 

 


Ћекци€ 5. бизнес-моделирование ¬ MS VISIO

ѕри необходимости анализа различных вопросов управлени€ организацией (предпри€тием) рассматриваютс€ проблемы Ђмешающие жизниї компании, например:

− низка€ скорость прин€ти€ решений,

− безответственность сотрудников,

− сбои в работе.

—ледствием этих проблем €вл€ютс€:

− снижение доходности и конкурентоспособности,

− замедление развити€,

− даже прекращение де€тельности компании.

», когда, собственник или руководитель в один прекрасный момент поймут, что Ђтак работать дальше невозможно!ї, то возникнут вопросы: Ђ  то виноват? „то сделать в первую очередь?ї

ѕри этом интуитивно пон€тно, что дл€ решени€ проблем необходимо Ђнавести пор€докї:

− описать определенным образом, в соответствии с четкими правилами, всю де€тельность организации, т.к. представить все бизнес-процессы сразу невозможно;

− объ€снить сотрудникам как они должны работать, к чему стремитьс€

»ными словами, назревшие проблемы требуют системного подхода и формализации де€тельности организации - набора удобных и простых в использовании документов, определ€ющих, что и как должно происходить, кто за что отвечает.

 

≈сли ¬ы поставите себе задачу разобратьс€ в вопросах управлени€ досконально Ц это потребует достаточно серьезных затрат времени и сил, возможно, у ¬ас даже возникнет желание пройти дополнительное обучение. «десь же мы ответим на некоторые реальные вопросы, которые часто задают собственники бизнеса и руководители отечественных компаний, наход€щихс€ на разных этапах своего развити€.

1. ¬аша компани€ находитс€ в начале своего развити€: она недавно вышла на рынок и только начинает его освоение. ќбычно на этой стадии количество сотрудников организации невелико (до 30 человек), организационна€ структура не слишком формализована, уровней иерархии не больше 3, в центре внимани€ руководства чаще всего находитс€ производство и продажа ѕродукта/”слуги.

Ђќрганизовали с компаньоном фирму, занимаемс€ производством и продажей печень€. ≈сть один посто€нный менеджер по продажам, а остальные часто мен€ютс€. ¬ последнее врем€ участились жалобы от клиентов Ц то заказ потер€лс€, то привезли не воврем€Е » дебиторка выросла значительно Ц это дл€ нас сейчас критичноЕ Ќа производстве Ц свои проблемы. Ќо самое главное: все разом разрулить не можем, и как это сделать Ц тоже непон€тно...ї

¬озможные проблемы, которые заставл€ют задуматьс€ об оптимизации управлени€:

І отсутствие четко обозначенной стратегии дальнейшего развити€ (к чему и зачем идем?)

І неопределенность в разграничении об€занностей и ответственности каждого сотрудника и целых подразделений, снижающа€ качество выполнени€ работ и вызывающа€ внутренние конфликты

І возникновение серьезных проблем при смене работников даже на нижнем уровне компании, поскольку нет механизмов передачи знаний и навыков новым сотрудникам, из-за чего им приходитс€ учитьс€ на своих ошибках. —толкнувшись с подобной ситуацией хот€ бы пару раз, руководитель неизбежно начинает задумыватьс€ над необходимостью так или иначе формализовать правила работы подчиненных, выполн€ющих типовые операции изо дн€ в день.

І невозможность дальнейшего развити€ компании без привлечени€ дополнительных специалистов, обладающих специальными знани€ми и навыками.

–егул€рность про€влени€ этих и подобных трудностей свидетельствует о необходимости формировани€ в организации упор€доченной и формализованной системы управлени€. »ными словами, система управлени€ должна стать, во-первых, правильно организованной, и, во-вторых, одинаково пон€тной дл€ всех, т.е., зафиксированной документально в точных терминах.

ћожно разрабатывать регламенты и поддерживать их актуальность вручную, однако через некоторое врем€ это станет затратной пыткой. Ёту задачу быстрее и проще решать путем построени€ бизнес-модели, котора€ обеспечит основу дл€ развити€ компании в будущем.

ѕомимо того, что разработка бизнес-модели Ц зан€тие само по себе полезное и интересное, р€д положительных эффектов ¬ы сможете почувствовать достаточно быстро:

1. ¬ процессе описани€ де€тельности компании ¬ы начинаете лучше понимать, как же реально работает компани€, т.е., как проход€т в ней основные процессы. ¬елика веро€тность, что уже на этом этапе начнут возникать идеи по системному улучшению работы.

2. –езультатом описани€ €вл€етс€ набор документов (регламенты процессов, должностные инструкции, положени€ о подразделени€х и др.), который фактически фиксирует ¬ашу технологию выполнени€ работ. ¬последствии ее удобно использовать в случае необходимости оперативно подготовить персонал (если сотрудник уходит, обучить нового становитс€ значительно проще).

3.  огда €сно представлена технологи€ выполнени€ работ, руководителю оказываетс€ гораздо проще разграничить сферы ответственности между сотрудниками.

4. ¬ целом наличие реальной рабочей бизнес-модели повышает управл€емость компании и эффективность использовани€ ее ресурсов: если модель непрерывно актуализируетс€, то руководитель имеет возможность Ђдержать руку на пульсеї компании, контролиру€ соответствие ее организационной структуры и распределени€ ресурсов реальным задачам.

¬ принципе, построить бизнес-модель небольшой компании можно Ђна коленкеї, использу€ привычные инструменты MS Office и широко примен€емый дл€ работы с графикой MS Visio. ќднако, в дальнейшем, при развитии компании, ¬ам однозначно будет необходимо вносить изменени€ и дополнени€ в созданную путем проб и ошибок модель, причем, чем динамичнее развиваетс€ фирма, тем больше исправлений придетс€ делать в разнообразных схемах и таблицах, а значит, затрачивать на это все больше времени. ѕоддерживать актуальность модели намного удобнее, если она изначально строитс€ в специальной среде, предназначенной дл€ бизнес-моделировани€.

Ѕольшинство руководителей компаний-лидеров своих рынков, с успехом примен€ющих технологии бизнес-моделировани€, признают: решив начать преобразовани€ в своих организаци€х, они не предполагали, что начальный этап будет требовать сильной воли - приходитс€ перестраивать не только собственные представлени€ и стереотипы, но и мышление коллег и подчиненных, систему оценки их де€тельности, привычную организационную структуру. ќднако, про€вив упорство и преодолев сиюминутное желание бросить проект, руководитель получает удобный инструмент дл€ наведени€ пор€дка в своем бизнесе. ƒополнительным Ђбонусомї дл€ тех, кто в самом начале формировани€ организации не пожалел времени и сил на ее проектирование, €вл€етс€ возможность избежать многих проблем на более поздних стади€х развити€, а значит, значительное повышение шансов на успех в конкурентной борьбе.

¬ частности, формализаци€ стратегии и описание бизнес-процессов компании позвол€ет сфокусировать внимание руководства на результатах де€тельности организации. ѕонима€ бизнес-процесс как набор действий, который выполн€етс€ в компании дл€ получени€ заданного результата, а всю де€тельность компании рассматрива€ как совокупность некоторого количества бизнес-процессов, процессный подход позвол€ет избежать чрезмерного разрастани€ численности персонала и снижает веро€тность внутренней конкуренции между подразделени€ми организации.

2.  омпани€ прошла начальный этап и активно растет, в ней по€вл€етс€ все больше функциональных подразделений и уровней управлени€, количество сотрудников таково, что высшее руководство уже не знакомо с каждым лично.

Ќа практике в компани€х, где работает более 50 человек, чаще всего приходитс€ сталкиватьс€ с функционально-иерархической системой управлени€. —уть ее можно кратко охарактеризовать как выделение в де€тельности предпри€ти€ некоторого количества функциональных областей и построение в соответствии с ними системы управлени€. ѕричем, по мере роста организации, в каждой из функциональных областей выстраиваетс€ сво€ иерархи€ управленцев Ц от руководител€ (своего рода, Ђэкспертаї в данной области) до р€дового исполнител€, причем уровней этой иерархии тем больше, чем крупнее организаци€. » если поначалу вс€ система функционирует более-менее успешно, обеспечива€ организации управл€емость, то по мере роста компании ее эффективность неизбежно снижаетс€. Ёто обусловлено спецификой прин€ти€ решений в системе, когда дл€ рассмотрени€ проблемы со всех сторон необходимо взаимодействие всех Ђэкспертовї по различным функциональным направлени€м. ѕока уровней иерархии в подразделени€х немного, взаимодействие организуетс€ достаточно оперативно, но вот с ростом организации врем€, затрачиваемое на прин€тие решений, превышает все разумные пределы. –езультатом этого €вл€етс€ перенос ¬—≈’ решений на самый высокий уровень и глобальное снижение управл€емости.

Ђ ризис здорово ударил по моему строительному бизнесу: компани€ развивалась быстрыми темпами с 2000 года, росли объемы и прибыль. ѕосле 2008 мы, конечно, уже совсем по-другому работаем, пытаемс€ снижать себестоимость, но получаетс€ не оченьЕ Ёффективность работы компании низка€, а хочетс€ не просто выжить, но и продолжать развиватьс€ї

¬озможные проблемы, которые заставл€ют задуматьс€ об оптимизации управлени€:

І –ешение оперативных вопросов занимает все рабочее врем€ руководител€

І –ост штата компании опережает рост выручки

І  онкуренци€ на рынке вынуждает искать резервы снижени€ себестоимости продукции

І  аждое из функциональных подразделений компании Ђживет своей жизньюї, координаци€ между ними происходит только на самом верхнем уровне Ц на уровне директора.

Ќа этом этапе руководству компании уже крайне трудно обойтись без четко оформленной модели системы управлени€, поскольку структура компании и информационные потоки в ней достаточно сложны, и управл€ть ими Ђпо наитиюї становитс€ невозможно. ѕри этом простое отображение иерархической функциональной структуры компании на листе бумаги, к сожалению, мало что дает дл€ повышени€ эффективности ее де€тельности. ќсобенно €рко проблемы функционального управлени€ про€вл€ютс€ в крупных компани€х в период внешней нестабильности, когда скорость прин€ти€ решений становитс€ критической характеристикой системы.

–ешением проблем, присущих функциональному управлению, €вл€етс€ переход к процессному управлению: всю де€тельность, безотносительно того, к какому функциональному признаку она относитс€, группируют в смешанные подразделени€, где каждый исполнитель отвечает за свой блок операций. ѕринципиальным различием этих подходов €вл€етс€ переход от управлени€ ‘”Ќ ÷»ќЌ»–ќ¬јЌ»≈ћ организации (и ее структурных подразделений, объединенных на основе ѕ–≈ƒћ≈“ј де€тельности: бухгалтери€, юротдел, снабжение, сбыт и т.п.) к управлению Ѕ»«Ќ≈—-ѕ–ќ÷≈——јћ» на основе –≈«”Ћ№“ј“ќ¬ де€тельности. “аким образом, фокус внимани€ смещаетс€ в сторону эффективности работы организации. ѕри этом все возможные ситуации при выполнении бизнес-процессов максимально подробно описываютс€, поскольку на практике 80% возникающих ситуаций €вл€ютс€ типовыми, и дл€ них целесообразно создавать подробный регламент де€тельности. ¬ этом случае персонал в типовых ситуаци€х может действовать максимально эффективным образом и, что особенно важно, самосто€тельно, т.е., без участи€ руководител€. ‘актически, руководитель включаетс€ в процесс только при возникновении нестандартной ситуации, действи€ в которой не регламентированы.

Ѕлагодар€ переходу к управлению процессами компани€м с большим масштабом операций удаетс€ систематизировать свою де€тельность, получив выигрыш сразу по двум направлени€м:

1. —окращаетс€ количество уровней иерархии, поскольку структура управлени€ строитс€ в соответствии со структурой процессов, а их на практике крайне редко бывает больше 5-6

2. Ќормы управл€емости при процессном подходе выше в 2-3 раза, поскольку управление заключаетс€ в координации сотрудников, и включении в процесс только при отклонении от его обычного протекани€.

„тобы реорганизовать систему управлени€ на основе процессного подхода, руководству необходимо решить вопрос о проектировании новой системы, причем направление этого проектировани€ Ц сверху вниз, т.е. первоначально определ€ютс€ стратегические цели и задачи организации, показатели их достижени€, и на этой основе строитс€ система процессов. »сход€ из процессов, формируетс€ организационна€ структура. —ущественно уменьшить трудоемкость и ускорить проектирование позвол€ет использование современного программного обеспечени€ соответствующего назначени€, в частности, системы бизнес-моделировани€ Business Studio.  роме того, эта система позвол€ет не просто подготовить реорганизацию, но и осуществл€ть поддержку внедрени€ и последующего сопровождени€ процессного управлени€.

3. ќрганизаци€ вышла на новый этап своего развити€: ¬ы открываете филиалы и превращаетесь в сетевую структуру.

»ногда развитие компании происходит настолько динамично, что она не успевает трансформировать систему управлени€. ќбычно это происходит на быстрорастущих рынках при благопри€тно складывающейс€ конъюнктуре.

Ђ” нас бизнес по продаже запчастей. «а последние 2 года свернули свою де€тельность несколько наших конкурентов, в результате образовалась свободна€ ниша. ’отим воспользоватьс€ моментом и открыть филиалы в нескольких ближайших регионах. —ейчас заканчиваем маркетинг рынков и встает вопрос, как лучше организовать процесс развити€ сети.ї

ѕринима€ решени€ решение об открытии удаленных подразделений, нельз€ недооценивать значение внутренней готовности компании к такому шагу. Ќе секрет, что одни компании успешно воспроизвод€т и развивают бизнес вне зависимости от региона, тогда как у других многие филиалы убыточны.

ƒело в том, что методы и технологии функционального управлени€, до определенного момента эффективные дл€ Ђпростого бизнесаї, не могут работать на сетевых структурах.

ќценку готовности компании открывать региональные подразделени€ обычно провод€т по следующим уровн€м:

І управленческом;

І финансовом;

І маркетинговом;

І процессном

≈сли управл€ема€ по функционально-иерархическому принципу компани€ начинает формировать сеть Ц переход к процессному управлению становитс€ практически неизбежным, т.к. серьезный масштаб задач и проблемы дистанционного управлени€ бизнесом делают внедрение методик регул€рного менеджмента насто€тельной необходимостью.

¬озможные проблемы, которые заставл€ют задуматьс€ об оптимизации управлени€:

І ќтсутствие необходимой дл€ быстрого старта филиалов формализованной эффективной технологии де€тельности

І Ќевозможность (либо высока€ затратность) контрол€ всех аспектов де€тельности дочерних подразделений

ќбычно при открытии филиалов оптимальный со всех точек зрени€ путь - перенести туда уже наработанные технологии де€тельности (да-да, те самые технологии, которые ¬ы получаете при описании и оптимизации бизнес-процессов организации). Ёто позвол€ет эффективно применить имеющийс€ опыт и Ђтиражироватьї его с минимальными проблемами: ведь если технологи€ де€тельности не формализована, руководитель вынужден лично заниматьс€ организацией филиала либо выдел€ть дл€ этого максимально компетентного сотрудника. ј если открыть нужно не один и не два филиала, да еще в короткие сроки? Ќаличие бизнес-модели в этом случае решает немалую часть организационных вопросов.

ƒалее, просто открыть филиалы Ц это только первый шаг, и планиру€ такой путь развити€, нужно отдавать себе отчет в том, что сетью придетс€ управл€ть. Ёффективное управление сетью филиалов невозможно без наличи€ у них высокой степени самосто€тельности дл€ адаптации к разнообразным внешним услови€м.  орпоративный центр при этом выступает исключительно как координирующий орган, контролирующий финансовые и товарно-материальные потоки. ѕоэтому управление сетью сродни управлению процессами, когда внимание руководства сосредоточено не на функционировании, а на результатах де€тельности.

 ак показывает практика, большинство компаний с успешной региональной стратегией используют несколько инструментов:

1. оптимальна€ структура Ц гибка€ и отвечающа€ требовани€м рынка;

2. правильно выбранна€ модель управлени€ филиалами, определ€юща€ меру их самосто€тельности;

3. детально проработанные инструкции, регламенты и документы, определ€ющие работу

4. филиальной сети.

¬ реальной рыночной ситуации корпоративный центр должен сформировать такую систему управлени€, котора€, с одной стороны, обеспечит достаточно высокий уровень регламентации де€тельности филиалов, а с другой, предоставит возможности гибкого реагировани€ на изменени€ рыночной конъюнктуры.

 аким образом определить оптимальную степень стандартизации отдельных процессов?

ќдним из вариантов может быть использование такого алгоритма: определ€€ стандартные процессы, компани€ решает задачу по оптимальному распределению функций между центром и филиалами. “аким образом, каждый регламентированный процесс компании (управленческий, основной, вспомогательный), распредел€етс€ согласно правилу: выполн€етс€ только в центре, выполн€етс€ только в филиале, выполн€етс€ совместно. ќчевидно, что процессы, выполн€емые только в центре, €вл€ютс€ стандартными и должны быть регламентированы. ѕри выполнении процессов на обоих уровн€х обычно бывает целесообразно также их стандартизировать и регламентировать. ƒл€ процессов уровн€ филиала возможно либо стандартизировать выполнение процесса Ц если все филиалы похожи, либо сделать стандартной отчетность по процессу Ц если выполнение процесса в разных филиалах может существенно отличатьс€.

¬ результате компани€ получает перечень процессов, которые нужно стандартизировать.

„тобы успешно провести всю подготовительную работу и построить эффективную сетевую структуру, необходимо на основе четко определенных стратегических целей сформировать процессную систему управлени€ с оптимальным распределением полномочий и ответственности между корпоративным центром и филиалами. ѕрименение процессного подхода в данном случае диктуетс€ логикой развити€ организации и необходимостью обеспечить ее адекватным управлением.

“аким образом, на какой бы стадии развити€ не находилась компани€, чем раньше ее руководство и собственник обращают внимание на построение системы управлени€ с использованием процессного подхода, тем больше веро€тность опередить конкурентов и предупредить возникновение типичных Ђболезней ростаї.

ѕроектирование системы управлени€, ее внедрение и последующее правильное функционирование существенно упрощаетс€ при использовании специализированного программного обеспечени€ дл€ бизнес-моделировани€.

 



<== предыдуща€ лекци€ | следующа€ лекци€ ==>
ѕрактическа€ схема умножител€ напр€жени€ в 10-12 раз | ѕроизводство и особенности конструкции. —емейство газ-52 Ц грузовые среднетоннажные автомобили третьего поколени€ √орьковского автомобильного завода.
ѕоделитьс€ с друзь€ми:


ƒата добавлени€: 2016-12-05; ћы поможем в написании ваших работ!; просмотров: 1115 | Ќарушение авторских прав


ѕоиск на сайте:

Ћучшие изречени€:

≈сли президенты не могут делать этого со своими женами, они делают это со своими странами © »осиф Ѕродский
==> читать все изречени€...

737 - | 677 -


© 2015-2023 lektsii.org -  онтакты - ѕоследнее добавление

√ен: 0.03 с.