На нашей второй конференции глав компаний, проведенной в 1998 году, состоялся круглый стол по применению новых технологий для нужд бизнеса. Роль команды экспертов выполняла группа главных исполнительных директоров и начальников служб информационного обеспечения. Среди заданных им вопросов был и такой: в чем причина крупных неудач технологических проектов? По мнению главного исполнительного директора фирмы Johnson amp; Johnson Ральфа Ларсена, источник наиболее «эффектных» провалов кроется, как правило, в том, что руководители бизнеса самоустраняются от участия в крупных проектах — ведь это такая тяжелая работа! — перекладывая всю ответственность на подразделения ИТ или на внешних подрядчиков. «Подобное абсолютно недопустимо, — считает Ральф. — Опыт успешных проектов показывает, что все они осуществляются под руководством специалистов по основной деятельности, а не по информационным технологиям. „Хозяином“ проекта должен быть человек бизнеса, а задача службы ИТ — активно ему помогать. Проект не принадлежит внешним консультантам или службе ИТ. Он не принадлежит никому, кроме владельца предприятия».
Невозможно рационально провести реинжиниринг бизнес-процессов на основе новых технологий без надзора руководителя высокого ранга, способного «наводить мосты» между командами специалистов по ведению бизнеса и специалистов по информационным технологиям. Необязательно, чтобы это был самый старший или самый технически подкованный руководитель со стороны бизнеса, но он должен знать его потребности и понимать, как технологические достижения будут использоваться в практической работе. И еще он должен иметь достаточно высокий авторитет в организации, чтобы его решения неукоснительно проводились в жизнь. Ну вот, пожалуй, и готов приблизительный портрет человека, способного составить правильное представление о том, какими должны быть новые, более простые процессы и как следует вырабатывать компромиссы между требованиями бизнеса и возможностями техники.
Мнение Ральфа получило бурную поддержку со стороны представленных в совете экспертов глав корпоративных служб ИТ. Патрисия Хиггинс из Alcoa, например, заявила, что ей лишь однажды пришлось столкнуться с серьезным перерасходом средств по проекту реинжиниринга, и это был как раз тот самый случай, когда представители бизнеса выпустили бразды правления из своих рук. «Никогда не следует просто переводить существующие бизнес-процессы или даже более старые электронные системы на новые информационные технологии, — продолжила она. — Всякий раз необходимо пользоваться случаем для их рационализации и улучшения, ориентируясь на систему приоритетов основной деятельности». Как свидетельствует горький опыт многих компаний, высокие издержки возникают, когда, переводя старые процессы на новые технологии, их оставляют без усовершенствований. В этих случаях неизбежно приходится осуществлять реинжиниринг отдельным этапом позднее.
Итак, кто же должен выступать в роли «хозяина» процесса реинжиниринга? Это должен быть менеджер по основной деятельности, занимающий высокий пост и больше прочих страдающий от недостатков существующих процессов или больше прочих выигрывающий от замены их новыми, реализованными с применением современных технологий.
Выводы
• Рассматривайте различные варианты подходов к устранению недостатков процессов и используйте новые технологии для введения таких элементов рационализации, которые без них были бы просто невозможны. Время от времени повторяйте переоценку существующих процессов.
• Разрабатывая новую структуру процессов, ориентируйтесь на оптимизацию информационных потоков — это автоматически решит многие проблемы бизнеса.
• Совершенствование процессов сводится в конечном итоге к их упрощению: старайтесь, чтобы в каждом деле было как можно меньше участников и чтобы схема процесса включала как можно меньше «перепасовок» между ними.
• Принятием решений по проектам, связанным с применением новых технологий, должны заниматься руководители бизнеса, а не одни специалисты ИТ.
• Несовершенный процесс способен поглотить времени вдесятеро больше, чем требуется на выполнение самой работы. Хороший процесс исключает непроизводительные траты рабочего времени; высокие технологии лишь сокращают остающиеся производительные его траты.
• Сложность — смерть для любого проекта в области реинжиниринга, а для связанного с применением высоких технологий — в особенности.
«Электронная нервная система»: контрольные вопросы
• Позволяет ли ваша «электронная нервная система» быстро развернуть работоспособный первоначальный вариант решения, а затем постепенно совершенствовать его в процессе эксплуатации? Обеспечивает ли она любого сотрудника возможностью контролировать текущее состояние интересующих его процессов? Легко ли с ее помощью выявить тенденцию, требующую административного вмешательства?
• Можете ли вы разбить крупный процесс на множество независимых более мелких, автоматизировать их, а затем связать их друг с другом в эффективно работающее целое?
• Используются ли электронные информационные потоки в вашей системе для упрощения всего процесса в целом, от начала и до конца?
• Применяете ли вы — во избежание длительных циклов разработки — решения на основе компактных модулей, с самого начала создаваемых с учетом требований обмена электронной информацией между ними?
