Бороться не с бумагами, а с негибкостью

 

Моя настойчивость в устранении бумажных процессов может создать ошибочное впечатление, что я являюсь ортодоксальным «антибумажником». Да, я против бумажных форм, но даже я по-прежнему распечатываю длинные электронные документы, которые хочу прочитать и снабдить комментариями. Большинство людей, когда им нужно как-то организовать большой документ, любят раскладывать страницы на столе так, чтобы видеть их все одновременно, — это не так-то просто сделать на ПК! Пока не произойдут революционные изменения в технологии плоских экранов — а интенсивные исследования в этой области ведутся в Xerox, лаборатории Media Lab Массачусетского технологического института, университете города Кент, Microsoft и других корпоративных и академических научных центрах США и Японии, — печатные книги и журналы по-прежнему будет удобнее читать и носить с собой, чем электронные носители информации.

Информационно-насыщенное будущее не наступит, пока не появятся новые, высококачественные дисплеи. Microsoft в конце 1998 года продемонстрировала технологию под кодовым названием ClearType, которая позволяет цветным жидкокристаллическим экранам отображать текст заметно лучше, чем раньше. Сочетание этой технологии с усовершенствованным аппаратным обеспечением приведет к революционным переменам. Должны появиться экраны настолько гибкие, что их можно будет сворачивать в трубочку или складывать и носить с собой, как газету. В другие виды экранов будет встраиваться вся электроника компьютера, так что весь ПК сможет стать тонким, как крышка с дисплеем у нынешних лэптопов. Одна из новых технологий позволяет экрану сохранять изображение после отключения питания. Не хватает только электронных чернил, чтобы можно было нарисовать на таком экране картинку и повесить ее на стену.

Сегодняшние ПК удобнее для чтения, чем бумага, в том случае, когда вы работаете с относительно короткими документами, интенсивно обмениваясь ими с другими людьми, или если вы занимаетесь поиском и многоаспектным анализом данных. Простота поиска и гипертекстовые ссылки — это главные причины того, что электронные энциклопедии уже опередили по популярности своих печатных предшественников.

Что касается форм, то если речь идет о заполнении их полей данными, которые все равно должны рано или поздно попасть в компьютерные системы, то здесь полное устранение бумаги уже назрело. В противном случае вы будете вынуждены организовать в вашей компании подразделения, единственным занятием которых будет сбор печатных бланков и ввод информации с них в компьютер. В результате вам неизбежно придется иметь дело с людьми, которые, измеряя эффективность своей работы, будут гордо сообщать вам, какого прогресса достигли, добившись снижения частоты ошибок с трех до двух процентов! Если же вы сразу начнете с электронных форм, то не только избавитесь от лишней работы, но и обеспечите единообразие, простоту оценки и правильную авторизацию процессов ввода данных.

Когда вам что-то неясно в бумажной форме, вам приходится кому-нибудь звонить или идти за консультацией в соответствующий отдел, где вы еще и постоите в очереди. В нашей же интрасети каждая страница содержит общие и подробные данные, поддерживает возможность поиска, имеет ссылки на родственные страницы и списки ответов на типичные вопросы (FAQ). По нашему опыту, хорошо продуманный раздел FAQ для нового приложения в интрасети может сэкономить пару сотен ответов на электронные письма от сотрудников, которые осваивают это приложение.

Если вы чего-то не поняли в электронной форме или считаете, что какое-то поле должно заполняться не вручную, а автоматически, вы можете щелкнуть на строчке «послать электронное сообщение» и ввести свои комментарии — пару слов, скажем, «Здесь что-то не так!». Обратная связь с пользователями позволила нам сделать сотни мелких и крупных усовершенствований интрасетевых форм. Причем для реализации этих изменений не нужно ждать годами, как это бывало с бумажными бланками. Для веб-форм в большинстве случаев такие изменения производятся в интервале от нескольких дней до нескольких месяцев.

Поскольку вы не можете влиять на бумажные документы, которые поступают в вашу организацию извне, ваша стратегия должна состоять в их интеграции в ваши электронные системы. Eastman Software, Platinum Software и другие компании применяют программы обработки изображений для сканирования документов и их включения в поток электронной информации. В их системах вы можете погружаться на любой уровень детализации данных о расходах — до самых глубин, где вы найдете отсканированные образы исходных бумажных счетов. Вы можете индексировать такие документы и осуществлять по ним поиск, а также включать их в сценарии документооборота, построенные на базе электронной почты. Конечно, было бы еще лучше, если бы внешние данные сразу поступали к вам в цифровом виде, — однако технология сканирования позволяет вам уже сегодня полностью перевести свою компанию на современные электронные методы и спокойно поджидать, пока вас нагонит остальной мир.

 

 

ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ «ПО СТАРИНКЕ»

 

Хотя большая часть комментариев к нашим онлайновым приложениям приходит в электронном виде, иногда обратная связь с пользователями осуществляется и с помощью личных контактов. В течение нескольких месяцев после пуска в эксплуатацию MS Market группа разработчиков решила большую часть вопросов, которые ставили пользователи этой системы материального снабжения. На пути группы к стопроцентному одобрению MS Market стоял всего один человек из высшего руководства — но это был не кто-нибудь, а президент компании Стив Балмер, человек бурного темперамента.

Менеджер продукта MS Market Линда Криддл решила лично встретиться со Стивом с целью выяснить, что может подвигнуть его примкнуть к сообществу пользователей MS Market, и записалась к нему на прием. Этот день Линда хорошо запомнила, тем более что раньше она со Стивом никогда не встречалась. Повернув за угол к коридору перед его офисом, Линда увидела две журнальные статьи с фотографиями, размещенные в рамочках в специальной витрине. В одной из них, из журнала Upside, Стив был снят с блаженной улыбкой и назван апостолом Microsoft, другая, из Forbes, изображала его в куда более суровой позе и описывала как Джорджа Паттона программного обеспечения.

Голос Стива был хорошо слышен Линде через тонкую стену конференц-зала, и она сразу поняла, что там проходит встреча с группой, отвечающей за продукты пакета Office. Речь Стива была посвящена тому, что члены группы должны больше слушать клиентов, лучше знать, чего те действительно хотят, и иметь точное представление о том, как они используют наши программы каждый день. Каждое акцентируемое слово Стив сопровождал ударом по стене. Немногие из его совещаний обходились без подобных звуковых эффектов.

Со многими участниками совещания Линда была знакома по предыдущей работе, и, когда они выходили из зала, она спросила: «Ну как, ребята, вы его измотали или, наоборот, завели?»

Один из выходящих сказал: «Я не исключаю, что мы могли его слегка подзавести», на что последовал общий взрыв смеха.

Линда вошла вслед за Стивом в кабинет и попыталась представиться. Внимание Стива было несколько отвлечено, как у человека, которому надо успеть переделать еще кучу дел до конца дня. «Так чем же я могу вам помочь?» — спросил он.

«В сущности, я хочу высказать вам примерно то же, что вы сейчас излагали ребятам из Office», — ответила Линда.

Эта фраза привлекла внимание Стива.

«Мне известно, что вы не пользуетесь MS Market, — продолжала Линда, — и я должна знать почему. Расскажите, чего вам не хватает в этой системе». Когда Стив понял, что она пришла не с оправданиями по поводу недоработок продукта, а наоборот, с явным стремлением решить все проблемы, он нашел в себе силы отвлечься от раздражающих моментов в работе программы и высказаться о ней более спокойно.

«Я не хочу получать заказ на сумму в десять миллионов долларов, не зная, одобрен ли он ранее другими менеджерами, — заявил он. — MS Market должна иметь возможность организовывать движение заказов по всем уровням иерархии менеджмента. Еще я хочу видеть всю сопроводительную документацию к заказу, и, кроме того, мне нужно иметь возможность утверждать заказы не только в онлайне, но и в автономном режиме».

В результате Линда получила всю нужную ей информацию меньше чем за десять минут.

Функция пересылки заказов между менеджерами разных уровней уже была в процессе разработки, так что первое требование Стива к MS Market было выполнено уже через две недели. Доступ к сопроводительной документации был обеспечен через три месяца. И, наконец, последняя функция, поддержка работы в автономном режиме, включена в план разработки для реализации в одной из будущих версий.

Эта маленькая история иллюстрирует несколько положений, характерных для подхода Microsoft к электронной информации. Электронные приложения должны решать все проблемы, возникающие в ходе работы, и мы не остановимся, пока не добьемся этого. Все сотрудники пользуются электронными инструментами, начиная с меня. Стив смог четко сформулировать Линде свои претензии к MS Market, поскольку он добросовестно пытался использовать эту программу.

От мирового объема продаж до ресторанных счетов

Одной из задач, которые я решаю с помощью интрасети Microsoft, является анализ данных о продажах. Я регулярно делаю это перед важными деловыми совещаниями, а также перед поездками в наши зарубежные отделения, на которые отвожу по три-четыре недели ежегодно. Я тщательно изучаю данные, чтобы выявить скрытые проблемы для последующего обсуждения с руководителями региональных подразделений. Мне требуется всего двадцать минут, чтобы понять, как идут дела в данной стране в сравнении с результатами прошедшего года и показателями других стран, а также по отношению к бюджету местного отделения. Области деятельности с необычно низкими или высокими, по моему мнению, показателями я специально изучаю во всех подробностях, так что по прибытии на место я готов к содержательному обсуждению любых цифр.

Когда я готовлюсь к выступлениям на крупных отраслевых форумах, то просматриваю материалы других докладчиков от Microsoft. Я использую наш инструмент потокового мультимедиа, чтобы ознакомиться в корпоративной сети с репортажами, записанными на важных встречах, на которых я не присутствовал лично. Например, я не хожу на совещания группы финансового анализа, посвященные обсуждению квартальных отчетов, но бывает, что, сидя вечером дома за чтением, я прослушиваю аудиозаписи таких совещаний. Все эти инструменты помогают мне постоянно держать руку на пульсе нашей компании.

Как главный исполнительный директор, я должен принимать решения стоимостью в десятки и сотни миллионов долларов, но при этом организационно — я единственный человек, который может утвердить оплату ресторанного счета Стива Балмера, президента нашей компании. Я был уверен, что подобный строгий иерархический порядок утверждения расходов существует в любой компании. Мне представился шанс убедиться в своей ошибке, когда я демонстрировал нашу интрасеть очередной группе руководителей. Пол О'Нил, руководитель компании Alcoa, крупнейшего в мире производителя алюминия, подошел ко мне после доклада и спросил: «Это здорово, что все у вас представлено в электронном виде и эффективно работает, но зачем же вам лично просматривать отчеты о расходах? Неужели вам не жалко тратить на это время?»

Пол отменил процедуру обязательного подтверждения расходов у себя в компании уже десять лет назад. В Alcoa существуют четкие правила, определяющие, какие расходы допустимы, а какие нет. Вместо постоянного контроля расходов компания время от времени проводит выборочные проверки. «Раз мы приняли человека на работу, мы ему доверяем, — поясняет Пол. — Если оказывается, что сотрудник злоупотребил нашим доверием, его увольняют. И никаких проблем».

Пол предложил нам применить такой же подход, разработав простую систему правил и поручив «электронной нервной системе» контроль за ее соблюдением.

Пол совершенно прав. Следуя его совету, мы уходим от подтверждения каждого отдельного счета и заменяем эту процедуру ежемесячными краткими отчетами, пересылаемыми по электронной почте, в сочетании со специальными извещениями при выявлении необычно крупных расходов. Новая система обеспечивает возможность подробного изучения отдельных отчетов о расходах и прослеживания всей истории, но только в тех случаях, когда мы находим это действительно необходимым. Лично мне предложение Пола уже помогло сэкономить время.