Механизм и методы управления

Дисциплинарными отношениями

Выделяют два механизма управления дисциплиной: пря­мой и косвенный.

Прямой механизм управления дисциплинарными отноше­ниями включает использование методов, средств убеждения (воспитания), поощрения, принуждения.

Косвенный механизм состоит из управления (изменения) ус­ловиями организации труда в самом широком смысле. К числу этих условий, которые наиболее тесно связаны между собой и влияют на дисциплинарные отношения, относятся: организационные, со­циально-экономические, правовые, а также уровень управления, самоуправления, квалификации кадров и т.д. Развитие и совершенствование этих условий косвенно способ­ствует повышению уровня дисциплины.

Существуют четыре метода управления дисциплинарными отношениями:

 

- убеждение;

- поощрение;

- принуждение;

- организация труда.

Практика их применения насчитывает тысячелетия. В тече­ние веков меняются не сами методы управления дисциплинарны­ми отношениями, а их содержание и комбинации.

 

Убеждение

Человек воздействует на другого или силой, или убеждением. Убеждение – основной метод управления дисциплинарными отношениями.

Убеждение – это метод вос­питания, воздействия на сознание работника с целью вы­звать его на полезную деятельность или затормозить его нежелательные поступки.

Процесс убеждения включает следующие элементы:

- субъект убеждения – администрация, общественные орга­низации, трудовой кол­лектив, каждый работник организации;

- объект убеждения – человек, трудовой коллектив, админи­страция, которую убеждает работник, профсоюз, трудовой коллек­тив;

- средства убеждения – речь, реальное поведение, создание реальных ситуаций, условия труда, жизни;

- процедура убеждения.

Убеждение – это вид взаимодействия, отношение между многочисленными субъектами и объектами. Можно выделить три вида убеждений:

1) эмоциональное, при котором воздейству­ют на чувства;

2) логическое воздействие на разум;

3) убеждение практикой.

Цель убеждения как основного метода управления трудовой дисциплиной состоит в формировании отношения к труду, трудовой и правовой активности, непримиримости к нарушениям трудовой дисциплины.

Результат убеждения оценивается по уровню трудовой активности, дисциплинированности человека.

Убеждение как процедура включает следующие виды дея­тельности:

- выяснение имеющихся убеждений и определение их дефекта. Часть работников име­ют негативные убеждения, ценностные ориентации и не скрыва­ют их. Процесс переубеждения сопровождается внут­ренней борьбой, корректировкой взглядов, установок. Во всех слу­чаях необходимо выяснить причину, основание неверных убеж­дений и показать, доказать, что эти взгляды несостоятельны, ошибочны;

- передача правовых знаний. Прежде всего нужно точно выяснить их уровень и запланировать мероприятия (лекции, беседы и т. д.) по его измене­нию. Необходимо показать человеку его ошибки, доказать спра­ведливость существующих норм законодательства, их ценность.

- формирование собственного от­ношения к знаниям, принципам, нормам, целям законодательст­ва, средствам их достижения. Целесо­образно добиться, чтобы человек прочувствовал знания, вырабо­тал по отношению к ним собственное отношение, убедился в их справедливости, пережил их. Для этого его необходимо поставить в такую ситуацию, чтобы он на собственном опыте убедился в не­обходимости этих норм, их справедливости и ценности.

Некоторые правила, обеспечивающие эффективность убеждения.

1. Начинать разговор рекомендуется с мысли, которая должна прийтись по душе слушателю.

2. Убеждающему рекомендуется при­нять образ, который вызывает большое доверие и распространяет ощущение надежности.

3. Убеждая, следует просить больше, чем на самом деле нужно для организации.

4. Говоря, следует чаще обращаться к слушателю, чаще повторять слово "Вы".

5. В споре, дискуссии рекомендуется говорить последним, так как в этом случае больше шансов повлиять на слушателя.

6. Чем больше правды в сообщении, идее, в которой хотят убедить человека, тем вероятнее, что идея станет убеждением.

7. Идея должна отражать потребности, интересы, надежды, желания, стремления человека.

8. В идее должен быть искренне уверен тот, кто убеждает.

Существует множество форм убеждения: диалог, критика,, полемика и т, д. Диалог – это форма общения, которая требует активности с обеих сторон. Это постоянная смена субъекта и объекта в процессе общения. Для диалога нужны общая основа и различие во взглядах на решение той или иной проблемы между его участниками. Это битва идей, доводов, доказательств. Объектом критики обычно являются отрицательные явления. Дискуссия, полемика – это поиск истины путем всесторон­него сопоставления различных мнений. Их цель – в публичной форме защитить свою точку зрения и опровергнуть оппонента.

Поощрение

Поощрение как метод управления дисциплинарными отно­шениями – это признание заслуг работника перед коллективом путем предоставления ему льгот, преимуществ, публичного ока­зания почета, повышения его престижа.

Несправедли­вым применением поощрения можно рассорить весь коллектив. Поэтому при применении мер поощрения целесообразно учиты­вать правила эффективности поощрения.

1. Поощрение следует применять при проявлении трудовой активности работника с положитель­ным результатом.

Нередки ситуации, когда у работника, проработавшего 20 лет и более, нет ни поощрений, ни взыска­ний. В такой ситуации у работника складывается убеждение: в нашем коллективе работай не работай — все равно не заметят и не оценят, а раз так, то зачем стараться. Разумеется, совсем не обяза­тельно в каждом случае использовать одну форму поощрения, на­пример денежную премию. Целесообразно использовать весь ком­плекс поощрительных мер.

2. Поощрение должно быть значимым, под­нимать престиж добросовестного труда. Каждый работник дол­жен четко представлять, что работать максимально хорошо очень выгодно, так как тогда предоставляются все льготы и преимущества.

На практике иногда в тру­довом коллективе при выполнении всех показателей устанавлива­ются минимальные премии, которые можно расценить как насмеш­ку над добросовестным трудом. Целесообразно установить макси­мальные поощрения за добросовестный труд, чтобы каждому в кол­лективе было ясно, что если ты хорошо работаешь, то и живешь хорошо.

3. Гласность поощрения.

Иногда работник узнает о том, что его поощрили, спустя полгода и даже год после этого события, что сводит действие поощрения к нулю. Любое по­ощрение поднимает престиж работника, а ведь престиж, уваже­ние нередко ценятся людьми значительно выше, чем материаль­ное обеспечение. Все поощрения целесообразно делать в присутст­вии коллектива. Причем администрация должна обратить особое внимание на разработку процедуры (ритуал) проведения собра­ний, на которых объявляются поощрения.

4. Чем ближе момент получения поощре­ния, тем активнее человек работает.

Если работнику обещают получение поощрения через год, два, а может быть, и через не­сколько лет, то его активность вряд ли будет высокой. Надолго отложенное поощрение неэффективно.

5. Доступность поощрения.

С точки зрения здоровья трудовой коллектив можно разделить на три груп­пы: 1) сильные работники – люди, которые могут работать в мак­симальном режиме длительное время, не уставая и не снижая темпа; 2) средние – те, которые не могут долго выдерживать максималь­ную нагрузку; 3) слабые работники – те, которые быстро устают, которым часто требуется отдых. Иногда коллективу устанавлива­ются такие показатели, которых могут достичь только сильные и средние работники. Понятно, что поощрение в данном случае недо­стижимо для слабых.

Рассмотрим другой пример. Установлено поощрение за лучшую разработку программного обеспечения при выполнении курсового проекта. В соревновании участвуют 100 студентов. По положению о премировании установлены места — одно первое, два вторых и два третьих. В этой ситуации, как бы ни старались все студенты получить призовые места, для большинства они недостижимы. Возможно, пра­вильнее будет установить, например, 10 первых мест, 20 вторых и 30 третьих мест. Тогда каждый студент будет видеть, что, если он очень постарается, то сможет занять призовое мес­то. Ведь цель соревнования состоит в том, чтобы большинство или все работали с полной отдачей, чуть лучше, чем они работали до соревнования, а не в том, чтобы выделить и наградить троих лучших.

Существует немало и других правил эффективности поощрения, которые разрабатываются в раз­ных организациях. Некоторые из них следующие:

- вознаграждения необходимо увязывать с производи­тельностью;

- вознаграждение полезно выражать публично людям, чьи результаты выше средних;

- человек должен получать свою долю от повышения производительности труда, а значит, и прибыли;

- поощрение работника – это участие вместе с руко­водителем в разработке целей какой-либо деятельности;

- интересы сотрудников не должны входить в проти­воречие с целями повышения доходов организации;

- нельзя поощрять того, кто этого не заслужил;

- не должно быть разрыва между декларацией руково­дителя о системе поощрения и реальной системой возна­граждения;

- целесообразно активно использовать систему внутрен­него вознаграждения, которое дает само содержание работы.

- выяснить, что работник считает, ценным для себя, и на этой основе строить систему поощрения данного ра­ботника.

- система поощрения должна быть индивидуальной для каждого работника.

- у работника должна быть возможность заработать второй оклад на своем рабочем месте.

В дисциплинарном отношении администрация может применять поощрения ко всем работникам. Виды поощрений определены в Трудовом кодексе, а также устанавливаются Пра­вилами внутреннего трудового распорядка организации и Коллективным договором:

- объявление благодарности;

- выдача премии;

- награждение ценным подарком;

- на­граждение почетной грамотой;

- занесение в Книгу почета, на Доску почета,;

- присвоение звания "Лучший по профессии" и др.

Целесооб­разно применять и другие меры поощрения, например:

- фо­тографирование на фоне организации;

- поощрение при достижении работником юбилейных дат (30-, 40-, 55-, 60-летия и т. д.);

- допол­нительные оплаты, персональные надбавки к окладу;

- повышение по службе;

- предоставление особого статуса и более комфортных усло­вий на работе и т.д.

За особые трудовые заслуги — трудовой подвиг — работники представляются в вышестоящую организацию к поощрению, к государственным наградам, на­граждению орденами, медалями, почетными грамотами, нагруд­ными значками и к присвоению почетных званий и звания лучше­го работника по данной профессии.

Принуждение

Если работник совершил нарушение трудовой дисциплины, то администрация обязана применить к нему меру дисциплинарного или общественного воздействия или меру принуждения.

Основными причинами нарушения трудовой дисциплины являются следующие:

- недостатки в организации труда;

- условия труда, которые способствуют нарушениям или даже вынуждают работника совершать нарушения;

- оплата труда, не стимулирующая дисциплинированную работу;

- бесконтрольность в процессе труда;

- безнаказанность работников;

- личная неорганизованность работника;

- семейно-бытовые условия человека и т. д.

Причинами нарушений являются также противоречия между:

- нормами права и реальными нормами, по которым функционируют трудовые отношения;

- квалифицированным и неквалифицированным трудом;

- умственным и физическим трудом;

- частной собственностью и коллективной организацией труда;

- интересами людей и т. д.

Нарушитель трудовой дисциплины может быть ограничен или лишен благ (премии, права на путевку (отдых) и т. д.). Это отрицательная оценка деятельности человека субъектом управления – администра­цией, трудовым коллективом, профкомом. Цель наказания – убедить человека отказаться от соверше­ния нарушений в дальнейшем и удержать от нарушений других работников.

Правила эффективности наказания.

1. Неотвратимость воздействия.

Представим, что все нарушители знают наперед, что сразу же после совершения ими нарушения к ним будут применены меры воздействия. Скорее всего, в такой ситуации лишь очень незначи­тельная часть все же совершат нарушения. Большинство же нару­шителей надеются и даже уверены, что никакой ответственности они нести не будут.

2. Индивидуализация наказания.

3. Значимость для работника наказания.

Применяя наказание, следует учитывать, что оно должно быть для работника чрезвычайно значимым. Например, работник на­рушил трудовую дисциплину – опоздал на работу. Руководитель решил объявить ему выговор. Но для этого человека выговор не имеет большого значения. Для него более значимо, например, блокирование карьеры.

4. Справедливость наказания.

Привлечь человека к ответственности можно лишь за виновное неисполнение им своих обязанностей.

5. Администрация должна учитывать тяжесть совершения дисциплинарного проступка, а также его эко­номические последствия, обстоятельства, при которых оно со­вершено, предшествующую работу, отношение человека к свое­му нарушению.

6. Форма наказания не должна унижать честь и достоинство человека.

Виды дисциплинарных взысканий.

За нарушение трудовой дисциплины администрация может применить к работнику в соответствии с Трудовым кодексом следующие дисциплинарные взыскания:

- замечание,

- выговор,

- увольнение (за систематичес­кие нарушения, прогул, появление на работе в нетрезвом состоянии, состоянии наркотического или токсического опьянения, совершение по месту работы хищения и др.).

Организация труда

Для поддержания высокой дисциплины необходима хорошая орга­низация труда. Она определяется такими характеристиками как цель организации, способы привлечения людей к труду, кооперация и разделение труда, методы, приемы и условия труда, нормирование труда, организация рабочих мест и т. д. Важным элементом организации труда является четкое опре­деление функции каждого работника.

Конечной целью работы по управлению дисциплинарными отношениями является развитие самодисциплины. При этом во всех организациях должны решаться следующие общие задачи:

- изучение условий, способствующих неисполнению обязаннос­тей, превышению прав различными категориями работников, сведе­ние этих условий до минимума. Одним из условий является безна­казанность нарушителя. Чем чаще повторяются на глазах коллекти­ва безнаказанные нарушения дисциплины, тем слабее убеждение в необходимости соблюдать дисциплину;

- систематическая работа по управлению дисциплинарными отношениями;

- развитие трудовой активности;

- создание условий, препятствующих нарушениям;

- обеспечение применения мер воздействия за каждое без исключения нарушение;

- учет всех случаев неисполнения обязанностей, превыше­ния прав, проявления активности;

- поощрение всех работников, проявивших активность и до­стигших положительных результатов;

- создание экономических и организационных условий для нормальной работы коллектива.