Ћекции.ќрг


ѕоиск:




 атегории:

јстрономи€
Ѕиологи€
√еографи€
ƒругие €зыки
»нтернет
»нформатика
»стори€
 ультура
Ћитература
Ћогика
ћатематика
ћедицина
ћеханика
ќхрана труда
ѕедагогика
ѕолитика
ѕраво
ѕсихологи€
–елиги€
–иторика
—оциологи€
—порт
—троительство
“ехнологи€
“ранспорт
‘изика
‘илософи€
‘инансы
’ими€
Ёкологи€
Ёкономика
Ёлектроника

 

 

 

 


√лава 8. ћаховик и порочный круг




–еволюци€ означает поворот колеса.

»горь —травинский

ЂRevolution means turning the wheel.ї

Igor Stravinsky1

 

ѕредставьте огромный, т€желый маховик, массивный металлический диск, укрепленный горизонтально на оси, примерно тридцати футов в диаметре, в два фута толщиной и весом примерно п€ть тыс€ч фунтов. ј теперь представьте, что вам надо вращать маховик вокруг его оси как можно быстрее и как можно дольше.

“олка€ изо всех сил, вы сдвинулись всего на дюйм и кажетс€, что все напрасно. ¬ы продолжаете толкать и после двух-трех часов настойчивых усилий удаетс€ сделать один полный оборот.

¬ы продолжаете толкать, и маховик движетс€ теперь немного быстрее, затратив огромные усили€, вы завершаете второй оборот. ¬ы толкаете в том же направлении. “ри оборота, четыреЕ п€тьЕ шестьЕ скорость растет, семьЕ восемьЕ вы толкаетеЕ дев€тьЕ дес€тьЕ скорость еще больше, одиннадцатьЕ двенадцатьЕ быстрее с каждым оборотом, двадцатьЕ тридцатьЕ п€тьдес€тЕ сто.

«атем, в какой-то момент Ч прорыв! »нерци€ достигла такой силы, что начинает тащить маховик, оборот за оборотомЕ ух!.. и его собственный вес работает на вас. ¬ы тратите не больше усилий, чем во врем€ первой попытки, но маховик крутитс€ все быстрее и быстрее.  аждый новый оборот использует энергию, накопленную предыдущим, происходит аккумул€ци€ усилий. ¬ тыс€чу раз быстрее, затем Ч в дес€ть тыс€ч раз, затем Ч в сто тыс€ч раз. ќгромный, т€желый диск летит вперед, и его уже не остановить.

ј кто-то придет и спросит: Ђј что было тем самым первым толчком, который заставил маховик вращатьс€ с такой скоростью?ї

¬ы не сможете ответить. Ёто бессмысленный вопрос. Ѕыл ли это первый толчок? ¬торой? ѕ€тый? —отый? Ќет! Ёто были они все, вместе вз€тые, совокупные усили€ в определенном направлении. Ќекоторые из толчков были сильнее, чем другие, но каждое отдельно вз€тое усилие, не важно, насколько значительным оно было, Ч лишь мала€ дол€ общего стремлени€ разогнать колесо.

 

Ќаращивание потенциала и стремительный рост[53]

 

Ёта аналоги€ с маховиком нагл€дно демонстрирует, что происходило внутри компаний, которые осуществили переход от хорошего к великому. » неважно, насколько впечатл€ют их конечные результаты; превращение хороших компаний в великие никогда не происходило Ђодним махомї. Ќе было одного решающего меропри€ти€, не было суперпрограммы, не было одной убийственной новации, одинокого прорыва, все сметающей революции.  омпании, которые добились выдающихс€ результатов, достигли этого благодар€ длительному процессу Ч шаг за шагом, действие за действием, решение за решением, оборот маховика за оборотом Ч и это был путь к долгосрочным и совершенно исключительным результатам.

’от€ чита€ материалы прессы о компани€х, вы можете прийти к совершенно противоположным выводам. ќчень часто пресса не обращает внимани€ на компании до тех пор, пока маховик не начинает вращатьс€ с частотой в тыс€чу оборотов в минуту. Ёто создает неверное представление о том, как происходила трансформаци€ компании, и начинает казатьс€, будто она просто добилась прорыва за счет какой-то мгновенной метаморфозы.

Ќапример, 27 августа 1984 года журнал Forbes опубликовал статью о Circuit City. Ёто была перва€ подробна€ стать€ о компании, когда-либо опубликованна€ в национальном журнале. ќна ставила вопрос, будет ли недавний взлет Circuit City иметь продолжение.2 » все же, это было первое публичное признание того, что Circuit City добилась стремительного роста. ∆урналист зафиксировал по€вление новой мощной компании, наутро проснувшейс€ знаменитой.

Ётот внезапный успех, однако, готовилс€ больше дес€ти лет. јлан ¬уртзел унаследовал пост главы компании от своего отца в 1973 году, когда фирма сто€ла на грани банкротства. ¬о-первых, он обновил руководство и открыто посмотрел на суровые факты Ч внутренние и внешние. ¬ 1974 году, все еще под т€жестью огромного долга, ¬уртзел и его команда начали эксперимент с новым форматом магазинов, который напоминал больше склад или шоу-рум (большие запасы товаров известных марок, скидки, немедленна€ доставка), и построили магазин такого типа в –ичмонде, штат ¬ирджини€ дл€ торговли электроникой. ¬ 1976 компани€ начала экспериментировать с продажей электроники в том же стиле, а в 1977 году они реализовали эту концепцию в первом насто€щем магазине Circuit City.


 онцепци€ оказалась успешной, компани€ начала методически переделывать свои магазины аудиоаппаратуры в магазины Circuit City. ¬ 1982, после дев€ти лет вращени€ маховика, ¬уртзел и его команда сосредоточили все силы на развитии концепции супермагазинов Circuit City. ¬ течение п€ти последующих лет, когда они целиком перешли к новому стилю, совокупна€ доходность по акци€м Circuit City была выше, чем у любой другой компании на Ќью-…оркской фондовой бирже.3 — 1982 по 1999 доходность по акци€м Circuit City была в 22 раза выше, чем средн€€ по рынку, легко обойд€ Intel, Wall-Mart, GE, HP и Coke.

Ќеудивительно, что Circuit City вскоре стала объектом пристального внимани€ прессы. — одной стороны, о них не было ни одной значительной публикации в течение дес€тилети€, предшествующего трансформации. — другой, мы обнаружили 97 заслуживающих внимани€ статей после трансформации компании, 21 из них были достаточно большими.  азалось, что компании и не существовало до этого момента, хот€ ее акции продавались на основных фондовых биржах с 1968 года, а ¬уртзел и его команда добивались серьезных успехов в течение предшествующих дес€ти лет до прорыва в показател€х.

ѕример Circuit City иллюстрирует общую тенденцию. ¬ каждом примере мы обнаруживали в среднем почти в три раза меньше материалов о компани€х в течение дес€ти лет до их трансформации, чем в последующие дес€ть лет.4

 ен »версон и —эм —игель начали раскручивать маховик Nucor в 1965. ¬ течение дес€ти лет никто не обращал на них никакого внимани€, ни финансова€ пресса, ни другие сталелитейные компании. ≈сли бы вы спросили руководителей Bethlehem Steel или US Steel об Ђугрозеї со стороны Nucor в 1970-м, они бы рассме€лись, если бы вообще вспомнили им€ этой компании.  огда в 1975 году цена акций компании резко выросла, Nucor уже построила свой третий мини-завод, создала уникальную культуру, нацеленную на достижение высокой производительности, и была на пути к тому, чтобы стать наиболее прибыльной компанией в јмерике.5 » все же перва€ значительна€ стать€ в Business Week по€вилась только в 1978, тринадцать лет спуст€ после начала процесса трансформации, а в журнале Fortune только шестнадцать лет спуст€. — 1965 по 1975 Ч только одиннадцать статей о Nucor, и ни одна не была обсто€тельной. ј с 1976 по 1995 Ч уже 96 статей, 40 из которых были развернутыми или даже выступали в качестве основной темы в общенациональных издани€х.

¬ы, наверное, думаете: ЂЌо ведь этого и следовало ожидать.  онечно же, эти компании получают больше освещени€ в прессе после того, как они станов€тс€ успешными. „то здесь особенного?ї

ј вот что. Ќаше представление о трансформации внутрь компании основываетс€ на наблюдени€х извне. —о стороны это выгл€дт как радикальные, чуть ли не революционные преобразовани€. Ќо в компании относ€т к этому по-другому, они вид€т в этом поступательный процесс развити€.

ѕредставьте себе €йцо. Ќикто не обращает на него внимани€ до того момента, пока однажды скорлупа не треснет и не вылупитс€ цыпленок. ¬се газеты и журналы хватаютс€ за это событие и пестр€т заголовками типа Ђѕревращение €йца в курицу!ї, Ђ–еволюционное преобразование €йца!ї, Ђѕоразительное развитие €йца!ї.  ак будто за одну ночь €йцо совершило какую-то удивительную метаморфозу, кардинальным образом переделав себ€ в курицу.

Ќо как это выгл€дит с позиции курицы? —овсем по-другому. ѕока весь мир игнорирует €йцо, цыпленок формируетс€, растет, развиваетс€. — точки зрени€ цыпленка, сломать скорлупу Ч это просто еще один шаг в долгой цепи шагов. Ўаг хоть и значительный, но не какой-то радикальный. ≈динственный шаг, который ответствен за весь процесс трансформации, как это может показатьс€ тем, кто находитс€ снаружи.

Ёто глупое сравнение, согласен. Ќо € использовал его, чтобы подчеркнуть очень важный вывод нашего исследовани€. ћы все врем€ думали, что найдем один фактор, магический момент, который ведет к прорыву. ћы даже настаивали на этом во врем€ наших интервью. Ќо руководители компаний, которые добились выдающихс€ результатов, просто не могли свести все к одному ключевому событию или моменту, который характеризовал бы процесс трансформации. „асто они возражали даже против идеи присвоени€ очков и распределени€ различных факторов по степени значимости. ¬ каждой компании, достигшей выдающихс€ результатов, хот€ бы один из наших собеседников всегда говорил: ЂЌельз€ разделить это на серию красивых маленьких фактов и факторов или найти такой Да-гаУ момент, или вы€вить один решающий фактор. Ёто был целый комплекс мер, тесно св€занных друг с другомї.

ƒаже самое драматическое событие, с которым мы столкнулись в ходе исследовани€ Ч продажу Kimberly-Clark своих комбинатов Ч руководители описывали как последовательный процесс. Ђƒарвин не изменил направление развити€ компании за ночь, Ч сказал один из руководителей Kimberly-Clark, Ч он медленно шел к этому решению.ї6 Ђѕроцесс преобразовани€, Ч сказал другой, Ч происходил постепенно, € думаю, никто этого даже не пон€л, пока не прошло несколько лет.ї7  онечно, продажа комбинатов была мощным толчком, но это был только один толчок. ѕосле продажи комбинатов весь процесс превращени€ в компанию є 1 на рынке потребительских товаров из бумаги потребовал тыс€чи дополнительных оборотов маховика, маленьких и больших, которые создали инерционный момент. ѕотребовались годы, чтобы накопить такой потенциал, чтобы пресса признала переход Kimberly-Clark из разр€да Ђхорошихї компаний в разр€д Ђвеликихї. ∆урнал Forbes писал: Ђ огдаЕ Kimberly-Clark решила сражатьс€ с Procter & GambleЕжурнал предсказывал катастрофу. „то за идиотска€ иде€?  ак оказалось, это не было идиотской идеей. Ёто было великолепной идеейї.8 —колько времени прошло между двум€ стать€ми в Forbes? ƒвадцать один год.

¬о врем€ работы над проектом у нас вошло в привычку спрашивать руководителей, которые посещали нашу исследовательскую лабораторию, какие результаты исследовани€ интересуют их больше всего. ќдин из генеральных директоров компании спросил: Ђј как они называли то, что они делали? ” них дл€ этого было какое-то название?ї. ќтличный вопрос. ѕоразительно, но ответ: они никак это не называли.

 омпании, которые добились выдающихс€ результатов, не имели названий дл€ своих программ трансформации. Ќе было торжественного начала программы, плана или чувства, что что-то делаетс€ по разработанной схеме. Ќекоторые руководители говорили, что они даже не знали, что в компании происход€т кардинальные преобразовани€ до тех пор, пока не оказались в середине этого процесса. ¬се стало очевидным постфактум, а не в процессе.

“огда нас осенило: чудесного момента не было (см. таблицу ЂЌе было чудесного моментаї). ’от€ со стороны казалось, что осуществл€етс€ стремительный прорыв, дл€ тех, кто осуществл€л эти преобразовани€, все было будничным. Ёто был спокойный процесс, нацеленный на будущее, осуществление необходимых мер, одной за другой, оборот маховика за оборотом. ѕосле длительного толкани€ маховика в одном и том же направлении неизменно наступает момент прорыва, когда накопленна€ инерци€ начинает работать на вас.

 

“аблица 8.1: ЂЌе было чудесного моментаї (¬ыдержки из интервью)

 

 огда € читаю лекцию по итогам нашего исследовани€, то дл€ иллюстрации этого вывода часто использую один пример: баскетболисты Bruins из ”ниверситета  алифорни€ Ћос-јнджелес в 1960-е и начале 1970-х. Ѕольшинство поклонников баскетбола знают, что в течение двенадцати лет Bruins выиграли дес€ть чемпионатов Ќациональной атлетической ассоциации колледжей (NCAA), в какой-то момент выиграв 61 игру подр€д, под руководством легендарного тренера ƒжона ¬удена.21

Ќо вы знаете, сколько лет ¬уден тренировал Bruins до первого чемпионата ассоциации? 15. — 1948 по 1963 ¬уден был практически неизвестен, пока в 1964 они не выиграли свой первый чемпионат. √од за годом ¬уден закладывал основы будущих побед, вырабатыва€ принципы подбора игроков, создава€ философию команды и стратегию атаки. Ќа спокойного тренера с тихим голосом и его команду никто не обращал особого внимани€ до того момента, как Ч бах! Ч они достигли прорыва и начали крушить всех серьезных конкурентов и делали это более дес€ти лет.

 ак и в случае с ¬уденом, в переходе от хорошего к великому прорыв наступает только за этапом наращивани€ потенциала. ¬ некоторых случа€х этот этап занимает много времени, иногда не очень. ƒл€ Circuit City он длилс€ дев€ть лет, дл€ Nucor дес€ть, у Gillette это зан€ло всего п€ть лет, у Fannie ћае три года, а у Pitney Bowes около двух лет. Ќо не важно, сколько это занимало времени, последовательность была всегда одна и та же Ч накопление потенциала, оборот за оборотом, затем накопленный потенциал создает инерционный момент и следует прорыв.

 





ѕоделитьс€ с друзь€ми:


ƒата добавлени€: 2016-12-04; ћы поможем в написании ваших работ!; просмотров: 261 | Ќарушение авторских прав


ѕоиск на сайте:

Ћучшие изречени€:

Ћогика может привести ¬ас от пункта ј к пункту Ѕ, а воображение Ч куда угодно © јльберт Ёйнштейн
==> читать все изречени€...

519 - | 531 -


© 2015-2023 lektsii.org -  онтакты - ѕоследнее добавление

√ен: 0.012 с.