Оптимизационные решения в транспортировке

 

Для эффективного управления транспортировкой и экономии ресурсов компании логист должен решить большое число оптимизационных задач

 

При организации транспортировки возникает необходимость ее согласования и совместного планирования с другими логистическими функциями, например складированием, грузопереработкой. упаковкой и т.п.

 

Пример

Это хорошо иллюстрирует следующий простой пример. Имеется груз в виде двух коробок, каждая размером 1x1x1 м, предполагаемый к транспортировке автомобильным транспортом. Маркировка на упаковке указывает на то, что груз может транспортироваться лишь при укладке в один ряд. Это влечет за собой увеличение стоимости транспортировки вдвое.

Возможные альтернативы действий логистического менеджера:

- дать указание перевозчику поставить коробку на коробку, а риск повреждения груза взять на себя;

- создать более прочную упаковку, что ведет к увеличению затрат;

- дождаться перевозки грузов, упаковка которых позволит расположить на них названные коробки, что ведет к увеличению времени транспортировки, расходов на хранение груза на терминале перевозчика, снижению эффективности функционирования терминала перевозчика.

 

Логистический менеджер должен в комплексе решать три задачи: собственно транспортировку, упаковку, промежуточное складирование груза. Задача транспортировки груза даже для рассматриваемого простейшего случая требует оптимизационных расчетов.

На уровне логистики фирмы управление транспортировкой состоит из нескольких основных этапов:

1) выбор способа транспортировки;

2) выбор вида транспорта;

3) выбор транспортного средства;

4) выбор перевозчика и логистических партнеров по транспортировке;

5) оптимизация параметров транспортного процесса.

Общий алгоритм выбора рациональных решений по транспортировке представлен на рис. 6.9.

 

 

 

Согласно предлагаемому алгоритму логист должен прежде всего идентифицировать транспортные операции в цепях поставок компании (ключевых бизнес-процессах). Следующим этапом будет решение использования инсорсинга или аутсорсинга транспортировки в ключевых бизнес-процессах. Под инсорсингом понимается при этом создание собственной транспортной инфраструктуры, реализующей логистические операции транспортировки, например собственного автопарка.

Если принимается решение о передаче транспортных операций на аутсорсинг, то, как правило, все дальнейшие решения по организации и выполнению транспортных и сопутствующих логистических операций берет на себя посредник – перевозчик, экспедитор или логистический оператор. Задача логиста фирмы сводится к планированию объемов и контроллингу деятельности логистических посредников в транспортировке по установленным показателям (КРI).

Принятие и реализация решений по формированию собственного транспортного подразделения является всегда более сложным и трудоемким делом, включая в себя следующие действия:

1. Формирование собственного транспортного парка / инфраструктуры.

2. Организация, планирование и контроллинг процессов транспортировки.

3. Оперативное управление транспортировкой (диспетчирование, маршрутизация, информационная поддержка и пр.)

Решение задачи «инсорсинг/аутсорсинг» транспортировки является частным случаем одной из основных оптимизационных задач организации бизнеса – задачи МОВ (Make-or-Вuу — «Делать самому или покупать»).

Схема алгоритма принятия решения «Делать самому или покупать» логистические услуги, как и в логистике снабжения, базируется на определении общих затрат — ТСО.

Для правильного принятия решений в расчете ТСО (Тоtа1 Соst оf Ownership) должны быть учтены все составляющие затрат. Соответственно, решение принимается на основе минимума ТСО.

Состав ТСО решения «Покупать услуги – аутсорсинг» включает.

· Тарифы на услуги логистических посредников.

· Маркетинговые издержки, связанные с изучением и анализом
рынка поставщиков логистических услуг.

· Трансакционные издержки по поиску возможных логистических посредников и установлению с ними деловых контактов (командировки, телефонные переговоры, обработка данных печатной и электронной информации).

· Трансакционные издержки на поиск и получение информации о тарифах на логистические услуги и о структуре цен у разных логистических посредников.

· Затраты, связанные с анализом качества логистического сервиса у разных поставщиков.

· Затраты на заказы, планирование и контроллинг деятельности логистических посредников, управленческие расходы.

· Непредвиденные расходы, ущербы и затраты, связанные с учетом рисков при работе с логистическим контрагентом.

Состав ТСО решения «Делать самому — инсорсинг» должен включать:

· Затраты на формирование собственной логистической инфраструктуры (инвестиции в склады, транспорт, информационную систему с учетом дисконтирования финансовых потоков во времени).

· Расходы на собственную операционную логистическую деятельность: транспортировку, складирование, грузопереработку и пр. (зарплата операционного персонала, аренда логистических мощностей, амортизация, ремонт и обслуживание основных фондов, коммунальные и прочие расходы).

· Управленческие (планирование, контроллинг логистики) и накладные расходы службы логистики, зарплата управленческого персонала.

· Непредвиденные расходы, ущербы и затраты, связанные со страхованием логистических рисков при осуществлении операционной деятельности.

Для принятия правильного решения «инсорсинг/аутсорсинг» в транспортировке на основе рассмотренного общего подхода также необходимо учитывать преимущества и недостатки собственного и наемного транспорта (табл. 6.4).

 

 

Создание собственного парка связано с большими капитальными вложениями в подвижной состав, производственно-техническую базу для обслуживания и ремонта транспортных средств и транспортную инфраструктуру. В итоге оно может быть оправдано в случае получения значительного выигрыша в качестве, надежности и себестоимости перевозок при больших устойчивых объемах перевозимых грузов. Как правило, это относится к парку автомобильных транспортных средств (или к собственному парку железнодорожных вагонов, цистерн и т.п.). Однако в любом случае оценка альтернатив должна проводиться комплексно, с учетом возможно большего числа критериев.

В большинстве случаев центральная компания цепи поставок (фирма – производитель товара или торговая компания) прибегает к услугам специализированных транспортных или транспортно-экспедиционных фирм, т.е. использует аутсорсинг транспортных операций.

Некоторые организации применяют совмещенную форму «инсорсинг/аутсорсинг», т.е. часть парка подвижного состава имеют в собственном распоряжении, а часть нанимают (в периоды увеличения спроса на транспортные услуги).

В логистическом процессе фирма может использовать различные варианты транспортировки, виды транспорта, а также различных логистических партнеров (посредников) в организации доставки продукции к конкретным пунктам логистической цепи (цепи поставок).

Центральное место среди оптимизационных логистических процедур принятия решений по аутсорсингу транспортировки за­нимает процедура выбора перевозчика (или нескольких перевозчиков). Часто эту процедуру логист доверяет транспортно-экспедиционной фирме (экспедитору), с которой у грузовладельца имеются давние установившиеся деловые отношения. При этом экспедитору задают определенные характеристики груза, критерии и ограничения из числа перечисленных.

В тех случаях, когда логист самостоятельно решает проблему выбора перевозчика, он должен основываться на определенной схеме выбора (рис. 6.12). Если определены способ перевозки и вид транспорта, то должен быть проведен анализ специфического рынка транспортных услуг, на котором действует, как правило, достаточно большое число перевозчиков, имеющих разную организационно-правовую форму. Особенно активно и динамично в России развивается рынок автотранспортных услуг.

Основными критериями предварительного отбора перевозчиков являются затраты на перевозку груза, надежность времени доставки, сохранность груза при перевозке.

Процедура выбора (согласно схеме на рис. 6.12) затем дополняется системой других количественных и качественных показателей. В зарубежной практике выбора перевозчиков часто используются специально разработанные ранговые системы показателей, одна из которых приведена в табл. 6.7.

Простейшая схема выбора перевозчика с помощью ранжированных систем критериев (подобных приведенным в табл. 6.7) заключается в прямом сравнении суммарного рейтинга перевозчиков, полученного по алгоритму, приведенному на рис. 6.12.

 

 

РАНЖИРОВАНИЕ КРИТЕРИЕВ ВЫБОРА ПЕРЕВОЗЧИКА

Критерий (показатель)	Ранг
Надежность доставки (транзита)
Тарифы (затраты) транспортировки «от двери до двери»
Общее время транзита «от двери до двери»
Готовность перевозчика к переговорам об изменении тарифа
Финансовая стабильность перевозчика
Наличие дополнительного оборудования (по грузопереработке)
Частота сервиса
Наличие дополнительных услуг по комплектации и доставке груза
Потери и хищения груза (сохранность груза)
Экспедирование отправок
Квалификация персонала
Отслеживание отправок
Готовность перевозчика к переговорам об изменении сервиса
Гибкость схем маршрутизации перевозок
Сервис на линии
Процедура заявки (заказа транспортировки)
Качество организации продаж транспортных услуг
Наличие специального оборудования